回归人本-第6部分
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但看着这惊人的网上调查统计数据，细细地想来，“留人”还有很多要说、要做的事……选人、用人、育人这三个环节控制得如何将会在“留人”中得以最终的体现和检验，如果“留人”这最后的环节做得不好，又会使前边的“选、用、育”工作全部前功尽弃，甚至会把企业推向人力资本枯竭、生死存亡的边缘……
本章透过员工与企业的从“一见钟情”到“无言的结局”这一现象，探讨：难道员工真的有颗“驿动的心”不疲于与企业重复上演“无言的结局”？通过“把根留住”，提出有效的企业“留人”方法和策略。
“把根留住”，意即企业回归人本，“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，“建造”好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业持续发展的。
员工与企业“无言的结局”
……分手时就说分手，别说太难过……让我再看看你；别将背影离去……
这是一首描述情人分手、各奔东西时的一种无耐、无言的感伤歌曲。每当看到员工提出辞职申请与人力资源部面谈，以及那些前来应聘的求职者在讲述自己离职原因时的情景，不知为什么，我经常会想到这首《无言的结局》……
如果说当初企业与员工相互选择了对方，是出于“一见钟情”（LOVE AT FIRST SIGHT），把彼此都想得很美好，但“相处”一段时间后，发现一方对另一方或双方对彼此的期望值与实际偏差很大，最初的承诺、描述竟然并不是自己所想象的那样，甚至是大相径庭，“实践是检验真理的唯一标准”，接下来就是无限的失望、郁闷……直到有一天，员工到了对企业什么都不想说了的程度，处于一种无言、无耐的状态，甚至是内心受到了极大的伤害；连一天都不想在企业再呆下去了……其实，事到如今，再说什么也没有意义了……心灵的契约丧失了，接下来必然是撕毁那张劳动合同契约……
……
＇场景 1＇ C 公司是一家高科技企业， 1997 年成立之后就面临着严重的人才流失， 210 余人的公司不到几个月，竟然先后有 50 余人被挖走，其中，包括一名副总和销售经理。公司领导层发现，走的多是有能力的科技人员和有经验的管理人员，流失的原因主要是他们的能力没有得到相应的物质利益保证，他们的个人利益没有和公司连在一起。
＇场景 2＇ 陈小姐数月前被派往外地任分公司销售经理，薪水也增加了。可是，最近她对工作不但没有热情，甚至还打算辞职……
原来，她的上司对她大老远来到这里工作颇不放心，认为她年轻、人生地不熟，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在李小姐工作时经常进行干预。
陈小姐的工作能力和自尊心均较强，习惯独立思考问题、解决问题，并取得不俗的业绩，也正因为如此，她得以在原部门脱颖而出。然而上任这个新职位后，上司却当她是新人。面对上司的不信任和频繁干预，她非常不习惯，并逐渐导致不满，工作也提不起劲来……这不，她正和人才猎头商谈调换企业，寻求新的发展机会……
＇场景 3＇ 李刚到企业工作不到五个月就提出了辞职。他说，他感到非常压抑，工作不开心，公司倡导“真诚”的企业文化，可事实并不是这样的，人与人之间很难沟通，一天工作下来“心”特别累……
＇场景 4＇ 一些应届大学毕业生是被企业以选聘储备干部的名义招了进来，但进入企业后没有明确目标职位，有的则是培养期限无限，一直都在一线“适应环境”，工资待遇难保障，培养对象难免产生去意。并且人才本身的潜能得不到很好发挥，有的甚至荒废了所学专业，他们感到“怀才不遇”便选择了离职。
＇场景 5＇ 人力资源部经理李红来企业工作不到半年的时间就提出了辞职，她对她的好朋友说，她的老板全身心地关注公司业务扩张的事情，对人力资源管理不重视，她所拥有的职业技能和管理经验在这里用不上，如果再“熬”下去，自己有可能就被“废掉”了……
＇分析＇员工与企业最终出现“无言的结局”，一般是一个从量变到质变的客观过程，大都是多种因素在起作用、其中一个关键性因素在起主导作用，上述五个场景基本上有五个关键性因素，具体是： ＇场景一＇员工个人的物质利益没有得到满足；＇场景二＇给陈小姐的工作舞台不够大，使其无法发挥自己的才能；＇场景三＇企业文化氛围不好；致使员工感觉不爽；＇场景四＇企业在战略性人才储备方面没有具体的操作方法，使员工感到“怀才不遇”；＇场景五＇管理人员与老板不能达成共识，致使最终“分道扬镳”。
员工离开企业，据不完全统计，有80％的情况是员工“炒”企业的“鱿鱼”。从表面现象上看，企业往往是被动的，员工是主动提出辞职，那么员工真的是有颗“驿动的心”？
员工有颗“驿动的心”？
……撕开后展开旅程；投入另外一个陌生……这样飘荡多少天；这样孤独多少年……从终点又回到起点……
——怀旧歌曲《驿动的心》
当我们翻看有四年以上工作经验的求职者简历时，发现在一个企业能干上三年以上的人不多，大多数是平均一两年就调换一个单位，甚至是两个单位。一位较资深的企业高级管理人员将员工的这种频繁跳槽很形象地比喻为“职业自杀”，并且把三年内两次以上跳槽称为“爆炸式自杀”。一般来说，五年内三次跳槽基本上属于“职业自杀” ，最终会使自身面临“职业枯竭”。
人才成长是有规律的，通常情况下，在一个职位上工作达三年，才能很好地掌握本职位所需要的关键能力，包括知识和经验的积累、技能的提高，才能熟悉本行业及其本企业的业务流程；在一个企业工作达三年以上，才能对企业的经营管理现状及其战略、企业文化等等诸多问题有较深入的了解，在此基础上，工作起来才会游刃有余、应付自如，人的潜能才会最大限度地释放出来，无论是所实施的问题解决方案还是研发创新都会极具针对性、创造性、有效性，最终在员工最大限度地实现自我价值的同时，实现企业利益最大化。
因此，员工频繁跳槽非常不利于其自身工作经验的积累和职业技能的提升，这种工作的不连续性，会致使频繁跳槽的员工丧失很多职业机会，比如，现在很多企业采用行为面试法，从应聘者过去三至五年的工作经历及其行为推测其未来的行为，判断其是否具有职位胜任力。首先，企业对频繁跳槽的员工很反感，认为其工作稳定性、连续性不够，在筛选简历时大都就被淘汰了；其次，企业在面试时主要关注应聘者“在过去做成了什么”，并且运用工作细节追问法使工作做得不够深入的人“水落石出”，无法应对，最终败下阵来。没有职业发展机会，无法继续积累职业经验，其自身市场价值会随之下降，有时候真的是“从终点又回到起点”，职业市场价值归为零，而这个时候，求职者往往由于年龄大了的原因，是很难再从最低的职位做起的，并且企业一般也不会考虑让年龄较大的人去填充基层岗位空缺的，这又加大了求职者的职业发展风险。
企业员工高离职率以及员工频繁地跳槽，不免会让人想起这首怀旧歌曲《驿动的心》，难道员工真的有一颗“驿动的心”，情愿冒着“职业自杀”的风险不疲于投入另外一个陌生？没有一个地方（港湾）能让他（她）停泊？
在对 100 个毕业后工作一年以上的 MBA随机调查显示，90％ 以上的人认为离职基本上是双方对彼此的期望值与实际落差太大，并且是多重因素作用的结果，但关键因素是与自己的职业发展相关，这些与职业发展相关的具体因素主要是：
·企业不能提供施展无限才能的平台和机会，或者看不到到自己的发展前景，自我价值不能得以体现，工作无成就感。
·企业所在行业不具有发展潜力，致使职位市场价值提升慢。
·所在职位不具有发展潜力。
·所在企业不具有发展潜力，很难做出品牌，员工自己也就很难有品牌，从而影响自己的职业发展。
·有了发展的机会和平台，但是在实际工作中，受到各方面阻力太大，比如制度和体系推行不下去，影响自己的职业发展。
·不能得到老板（或上司）的信任、赏识，与老板（或上司）沟通不畅，工作思路上不能达成共识；意见分歧；或者直接上司缺乏领导力。
·有些民营企业不能象外企一样提供正规的培训，如出国培训机会等，这将会影响自己的职业发展后劲。
·企业文化环境不好，人际关系复杂，运作机制不规范，工作感到压抑，不利于自己的职业发展。
·自己个人想去创业开公司。
笔者在与一些本土企业的人力资源总监/经理共同探讨员工离职原因时，发现大家对此问题的观点基本上是相同的，具体如下：
·员工离职大部分是被迫、无耐的。
·员工不被尊重、不被信任、不被赏识成为了员工离职的首要原因，而薪酬福利待遇因素却排在其后。
·员工对企业各方面的期望值与企业的实际情况偏差太大。比如企业从一开始就缺乏诚信，其最初的承诺到时不能兑现，或者当初夸大其某方面的实力等。
·企业不能及时识别核心人才的需求，或者不能满足其需求，例如，给予的职业发展空间无法使人才施展才能，是企业核心人才离职的关键动因。
·员工与自己的直接上司沟通不畅，往往成为员工离职的直接原因。
·离职原因归根结底主要是企业的“硬机制”没有建立起来，“软环境”没有营造好，员工在企业内“感觉”不好，或者说没找到“感觉”。
·如果企业运行的基本机制和环境是良性的，能不断关注和满足员工的关键需求，让员工在企业内找到“感觉”，一种如“相亲相爱一家人”的感觉，大部分员工是不喜欢“驿动”的，并且其内心是非常想找到一个好的“归宿”，最终能长久地干下去。
“把根留住”（1）
企业老板的困惑：“企业如果没有系统的人力资源管理，没有人力资源管理制度；是留不住员工的……”
一位较资深的人力资源经理说：企业留人方法很重要，但更重要的是看你有没有留人的这颗“心”。
＇案例＇ 拿什么来留住你——我的人才？
DX公司是一家建材产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，DX公司销售经理王立曾给总经理赵明提过几次意见，而赵明却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，费用太大了。这样，DX公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，尽管赵明对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招聘人来填补空缺。
终于出事了，在去年DX公司销售旺季时，跟随赵明多年的王立和公司大部分销售人员集体辞职，致使DX公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，赵明才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到王立家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回DX公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下……
＇分析＇人才 “短缺” 是中国本土企业老板的一大困惑，而人才引进来了，又流失了，这不单单是DX公司，也是许多中国本土企业面临的一大挑战。DX公司留不住人才，是因为其在人力资源管理方面存在诸多问题，该公司是典型的传统以 “事”为中心，而不是以 “人” 为中心的管理。
首要的也是关键的问题在于DX公司对人才的不重视，缺乏正确的人才观。比如，DX公司一直是需要人就到市场上去招聘，用完了就 “走人”，重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观。
记得一位企业老板曾对我说，“让张三离职是因为他已完成了公司这一阶段的任务，聘请李四过来是为了让他完成公司下一阶段的任务，我就是这样用人的”。这个公司都有十年的发展史了，近十个亿的资产规模，竟然如此恶性用人，在令人匪夷所思的同时，真让人对这个企业的发展前景无限担忧……
看来不重视人才，只重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这在中国本土企业中绝不是个别现象。
企业可以靠高薪吸引人才，却有可能靠高薪留不住人才，那么企业到底“拿什么留住人才？”，这不仅仅是摆在人力资源总监/经理面前的一项重大挑战，而是各级管理人员共同面临的问题，尤其是需要公司高层决策者静下心来认真思考和解决的问题。
本小节主要从“留人”是最节约成本的说起，然后，共同探讨：企业如何让人才“把根留住”？意思是企业如何回归人本、“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，建造好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业核心人力资本。
建立企业“硬机制”是指企业建立健全选人、用人、育人、留人机制，比如，员工职业发展、培训、绩效考核、薪酬福利待遇等机制、制度和体系。
营造企业三种“环境”主要是指：
·建造健康优雅的自然工作环境。
·运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。
·培育良性的企�
