会当凌绝顶--成功领导典范-第15部分
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选定自己要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的，退货的可能性
较小，这对经营者是有利的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力很大。
尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说
是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货
运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时
间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至。。 1910年。。 10年间，营业额从。。 110
万美元扩大到。。 6100万美元，增长了近。。 60倍。 1920年营业额突破。。 2个亿，
达到。。 2。45亿美元。
尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说
是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货
运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时
间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至。。 1910年。。 10年间，营业额从。。 110
万美元扩大到。。 6100万美元，增长了近。。 60倍。 1920年营业额突破。。 2个亿，
达到。。 2。45亿美元。
□成功企业的大胆下注
企业家不仅应是谋略家，还要是有谋略的冒险家。在生意场中，只要看
准机会，就要敢于决策，“大胆下注”。成功的老板，常常会发动果敢的变
革或投资行动，有时几乎是以公司命运作赌注。这些行动风险极高，有些是
在公司发轫期想要巩固自己的市场地位时采取的。美国安全克伦公司总裁唐
纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司，他在。。 18个月的时间里，在
全国各地开辟了。。 100多条新线路，借以抢先占有全国的市场。另一个相似的
例子，是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒，他在公司创立的头两
年，敢于投入资本额的。。 90％在电脑系统方面，以巩固公司和最大客户的关
系，进而建立和形成对其他客户提供优质服务的能力。
也有一些公司是在发展的十字路口上，冒险下决心，改变方向。美国企
业家迪米屈·狄埃拜洛夫为了促进本公司有更大的发展，投巨资吞并了合众
水质公司，确立了米利坡公司在材料分离技术方面为全美最大厂商的地位。
还有一个生动的例子：美国契尔登公司的鲍伯·契尔登总裁，他在1965年到
1966年间投下。。 850万美元，进行信用档案资料的全面电脑化。当时这家公司
的年营业额与之比较起来实在很小，鲍伯愿意赌一下，因为他知道这项投资
可以极大地扩充资料处理能力，使得任何一家竞争对手都无法匹敌。鲍伯的
赌注终于赚回来了。客户对该公司的能力给予很高的评价，公司的收益急剧
上升。80年代初期，契尔登又一次在系统方面投入一大笔资金，花费。。 450万
美元用于程序的重新设计，大大提高了客户取得资料和操作的能力。现在契
尔登已成全美的消费者随时保持最新信息资料的最大档案管理机构。
可以极大地扩充资料处理能力，使得任何一家竞争对手都无法匹敌。鲍伯的
赌注终于赚回来了。客户对该公司的能力给予很高的评价，公司的收益急剧
上升。80年代初期，契尔登又一次在系统方面投入一大笔资金，花费。。 450万
美元用于程序的重新设计，大大提高了客户取得资料和操作的能力。现在契
尔登已成全美的消费者随时保持最新信息资料的最大档案管理机构。
大胆下注并不等于蛮干。对于成功的企业家来说，敢冒风险的前提是明
了胜算的大小。调查表明，那些敢于大胆下注的企业家在决定采取冒险行动
之前，无不是经过慎重的调查分析，确定周密的行动方案（计划）以及与之
配套的应变计划。
□索尼公司：技术为本
索尼公司是全世界著名的电子工业企业之一，建有70余家分公司和3000
个工厂，雇员共达。。 4万多人。索尼的电子产品畅销世界市场。每年的营业额
约为。。 40亿美元左右，已发展成为庞大的跨国企业。所有这一切，都源于索尼
公司重视发展新技术、研制开发新产品的决策。
1946年仅靠。。 500美元资金起家的“东京通信工业公司”是索尼公司的前
身。由于资金困难，起初只是专门修理收音机，并以优质服务而赢得了顾客
的信任，生意不错，公司有了一点积累。这时，公司的领导人井深大就开始
组织技术人员研制开发新产品。他们研究出的第一种新产品是一种真空电压
表，很快就以优异的质量打开了销路。随后，他们自行开发研制的电位器和
广播控制装置也很快在市场上获得了成功。短时间内不断成功的新产品，使
生产规模扩大，积累了相当的资金。索尼公司并未以此为满足，而是继续坚
持重视发展科学技术、开发新产品的决策，推动公司的发展。 1949年的一
天，井深在日本广播协会的办公室看到一部美国造的磁带录音机。这在当时
的日本不仅一般人未曾见过，就是技术人员也只有过耳闻。索尼公司意识到，
这种新产品在日本将有广阔的市场潜力。他们马上就购买了磁带录音机的生
产专利。生产中最大的困难是制造录音磁带。技术先进的德国和美国早已先
后成功地生产出录音磁带，而在当时的日本不能生产，而且根据当时日本政
府关于进口的严格规定还不能进口。在这种情况下，索尼公司决定依靠自己
的力量克服困难，解决制造磁带的问题。他们抓紧时间反复试验，终于成功
地制造出了磁粉，尔后又富有独创性地用纸代替塑料，制造纸基录音磁带。
这种纸基录音磁带在强度上虽比塑料磁带差，但也完全符合使用要求。
经过一年的艰苦努力，索尼公司终于把自己制造的第一台磁带录音机、
即索尼公司第一个电子新产品推到了市场上。但是，由于这台录音机体积大、
价格高。重量达70余斤，所以在市场上几乎无人问津。显然，问题主要在录
音机体积过大和价格昂贵。要在市场上打开销路必须解决上述问题。公司把
精选的技术骨干集中攻关，经过10个月的努力，他们终于制造出了一种价格
降低一半以上，一般人都可以提着走的轻便录音机，并打开了市场销路，使
录音机成为日本的一种常见的普及商品，使公司获得了可观的利润。
1952年，美国人发明晶体管的消息传到索尼公司，立即引起了强烈的反
晌。他们清醒地认识到，这将是在电子工业领域引起一场革命的重大发明。
为了立足于科技发展的前沿，索尼公司立即派人飞赴美国，对晶体管做详细
深入调查。根据所掌握的情况，索尼公司紧紧抓住这一时机，提出了运用晶
体管技术设计制造小型袖珍收音机的宏伟设想。他们先以。。 2。5万美元购买了
制造晶体管技术的专利，但运用这个专利生产的晶体管只能用于低频放大，
不能完全满足制造小型收音机的需要。为此，索尼公司又集中力量攻关。仅
几个月的时间，就设计制造出符合要求的各种性能的晶体管。索尼公司乘胜
前进，全力以赴投入研制小型袖珍收音机的工作。经过努力，完全解决了收
音机中与晶体管配套的各种元器件的小型化，成功地研制出世界第一个袖珍
晶体管收音机，这比日本其它企业提前了两年。小巧玲珑的袖珍收音机人见
人爱，第一批。。 200万部一投入市场很快被争购一空。日本国内市场的畅销形
势，鼓舞了索尼公司的士气，增强了他们开拓世界市场的信心。 1960年索
尼公司独家投资在美国开设了分公司——美国索尼公司。随后，索尼公司又
逐步打入世界其他国家的市场。
为了立足于科技发展的前沿，索尼公司立即派人飞赴美国，对晶体管做详细
深入调查。根据所掌握的情况，索尼公司紧紧抓住这一时机，提出了运用晶
体管技术设计制造小型袖珍收音机的宏伟设想。他们先以。。 2。5万美元购买了
制造晶体管技术的专利，但运用这个专利生产的晶体管只能用于低频放大，
不能完全满足制造小型收音机的需要。为此，索尼公司又集中力量攻关。仅
几个月的时间，就设计制造出符合要求的各种性能的晶体管。索尼公司乘胜
前进，全力以赴投入研制小型袖珍收音机的工作。经过努力，完全解决了收
音机中与晶体管配套的各种元器件的小型化，成功地研制出世界第一个袖珍
晶体管收音机，这比日本其它企业提前了两年。小巧玲珑的袖珍收音机人见
人爱，第一批。。 200万部一投入市场很快被争购一空。日本国内市场的畅销形
势，鼓舞了索尼公司的士气，增强了他们开拓世界市场的信心。 1960年索
尼公司独家投资在美国开设了分公司——美国索尼公司。随后，索尼公司又
逐步打入世界其他国家的市场。
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导技巧典范
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导技巧典范
□魔鬼代言人
哈德森公司是一家生产成套机械设备的中型企业。事情纠葛主要涉及两
个人物：负责技术设计的副总经理弗雷德·琼斯和负责销售的副总经理李·帕
克。
哈德林公司已开始将一种叫作“500”型的新设备投放市场。“500”型
的具体功能如何，在此无关紧要。“500”型系由琼斯负责的那个部门研制开
发，该部门还负责检验和质量管理。帕克的工作是把“500”型同哈德森公司
生产的其他产品一起推销出去。他还负责设备出售后的维修工作。
当琼斯同意“500”型可以上市时，他规定“500”型的运转速度不得超
过每小时
1300个单位，琼斯的那个班子还在继续努力，以使“500”型的输
出能力增加一倍。
然而，琼斯发现，一些客户在使用“500”型时大大超过了这种机器的额
定工作能力。在这种负荷下，“500”型似乎仍然运转较良好，但也有些机器
发生了故障。
琼斯还得知了其他一些情况。于是，他就向帕克提出了责问。帕克手下
的推销员虽然没有为这种超速运转提供担保，但他们也没有向用户强调
“500”型的运转速度不得超过每小时
1300个单位。帕克认为，要在竞争中
赢得优势，就必须充分发挥这种新机器的潜力。这不仅仅是为了推销“500”
型；有“500”型作“开路先锋”，他就能更好地推销哈德森公司的所有产品，
帕克还认为，何况机器的故障报修率还远远没有达到不可容忍的程度嘛！
帕克愿意为此承担责任。但琼斯从现实考虑，意识到一旦产品普遍发生
故障，将对公司的声誉造成极坏的影响。这还会搞坏琼斯的名声，当然有损
于他的事业。
最后，哈德森公司的总经理意味深长地对琼斯和帕克说：“我切盼两位
自行解决问题。”这就是说，只要有可能，就通过谈判来解决这个问题。
根据安排，两个部门的负责人要在一个星期后举行会谈，来“解决问题”。
弗雷德·琼斯拿定主意，要最充分地利用这一个星期。但他并不一开始
就大张旗鼓。相反，他坐到办公桌前，陷入了沉思。他在进行自我反省，回
顾自己同销售部门的关系。
琼斯知道，他们的关系时有龃龉，而且，他得承认，自己对此负有一部
分责任。琼斯认为，销售部门固然是公司的一个必不可少的组成部分，但他
又觉得自己要比他们高出一等。搞出“500”型这样的杰作，需要何等煞费苦
心的研究和巧夺天工的设计，对此，销售部门知道些什么？精密的产品一到
推销员手里就免不了乱套。
琼斯认真考虑了这些情况，并不掩饰自己的感情——如他的自尊心和雄
心。在这个行业中。他已经颇具声誉，他不愿让推销部门为了完成销售指标
而败坏他的名声。要说起来，这个动机并不非常值得赞美，然而事情确实如
此。
琼斯用足够的时间对自我和自身的内在情感作了反省，接着，他又关注
到自己的谈判对手——帕克。
到自己的谈判对手——帕克。
琼斯还要作进一步的准备。他把自己的副手哈利·沃森叫来，指示他去
作一次调查研究。沃森受命，尽力查清近年来哈德森公司在某些特定领域的
销售情况：哪些人是最大的主顾，与客户的往来关系如何，客户报修率的增
减等等。
琼斯自问，整个局势的现实究竟如何？因为，不管达成什么协议，都决
不能只对哪个部门有利，必须使总经理相信，只有达成一项兼顾本公司短期
和长期增长的协议，才是最好的解决办法。别的做法既不会使琼斯增色，也
不会使帕克光彩。
然而，琼斯必须扭转局势。因为，现状——包括推销员允许客户以更高
的运转速度使用设备——对帕克有利，而对琼斯不利。所以，对琼斯来讲，
必须通过这次谈判，扭转现状。
当沃森完成了那项调查研究，琼斯就把本部门的骨干召集起来，一起研
究沃森搞来的那些资料，他们对各个问题进行“即兴讨论”，虽说有些建议
隔靴搔痒，不着边际，但琼斯已渐渐想出一个计划。
于是他写出计划草稿，然后同沃森碰头密商。他让沃森试作“魔鬼代言
人”，提出他们认为帕克可能会作出的反驳，一一分析，找出应对对策。
经过这番扎实的准备，琼斯终于在谈判中达到了预期的目标。
□货比两家，心中有数
谈判要取得成功，谈判前的商务调研工作的好坏是前提条件之一。特别
在引进设备的谈判中，货比两家，掌握尽量多的资料显得十分重要。
现在，我国某矿区要进一步扩大生产，拟引进
29台矿用汽车，经过研究
和调查，分析了生产矿用汽车的
K公司和
W公司，形成了下面的论证报告：
关于
K公司和
W公司矿用汽车质量和价值的对比
1。关于结构和质量的对比
（1）主车架。
K公司：车架寿命保证使用
15000h不开裂，如果车架开
