点燃心火-員工激勵手冊-第20部分
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习，我们不可能找出起死回生的方法，并发掘员工对公司的向心力。”
□。。 更有效获取利润
做到了去芜存菁并不够，必须还要更有效率的完成重要的工作。为了让
员工尽力朝这个目标迈进，经理应时常问自己：“如何才能让手边的工作有
更好的表现？”
改进品质是节省成本的好方法，我们发现，恶劣的产品品质会造成30％
生产成本的多余支出；而如果是办公室行政品质不佳，更会造成44％的多余
成本支出。这些都是阻碍成功的一大障碍，斩草除根才能创造利润。
当将这些资讯与员工分享时，他们都十分愿意致力改变。因为让实际负
责执行的人执行这个改善计划，使他们更能了解问题所在以便改进品质。这
些员工要求使用最新的训练工具。他们建立了频繁的顾客品质报告系统（每
小时或每天），并对自己的品质监控制度加以追踪记录、外出实际和顾客交
换意见。在极短时间内，成本就有大幅的下降。我们对于这项成果并不感到
惊讶，因为这证明了我们所提倡的领导模式见效。经理的任务并不是负责品
质改善的工作，而是授权员工，让他们了解品质改进对杰出的工作表现相当
重要。
□。。 简化、简化、再简化
简化行政流程也是节约开支的方法之一，通常我们在处理问题的过程中
会发现，过于繁复的流程是问题的原因之一。有时在问题都已解决后，处理
的行政过程却仍在进行，这样恶性循环最后成为不流畅的官僚体系。因此，
经理授权相关员工对此加以改善，他们提出了两大方案。
方案一：每一年都更新公司所有的明文规定，每年的12 月31 日，所有
行政流程、政策及表格都不再具效力。任何对这些有需求的人都必须自己提
出申请，我们将之称为“从零出发的管理方式”。有趣的是，因此而减少了
25％的行政流程方案。
方案二：我们要求每位员工每一星期，提出一份单页且能费时15 分钟完
成，5 分钟阅读完毕的“15/5”报告。这份报告的主题有三项：“这星期完
成的工作事项”、“下周工作进度计划”及“需要修正、改变、或消除的部
分”。而任何需要被修正、改变、或消除的工作，都必须在下周结束之前完
成。
员工再三提出，过于繁复的工作流程妨碍了他们的工作表现，而由此口
述方案提出每周工作遇到的难处，并尽快解决，的确可简化企业工作流程并
增加产出。
□。。 正确评估目标
富有效率只是控制财务支出的方法之一，对正确的目标细做评估同样是
重要课题。
追踪处理下列各项资料，定期妥善运用这些数字或其它的资料，你将会
发现握有企业经营的自我掌控权。
·手边现有的现金量及可能的现金支出
·目标顾客的预期业绩量
·销售循环中顾客的流动性
·每位顾客对服务要求的评比
·订单量
·品质管理程度
·各周目标达成率
删除工作中不重要的项目，是达成对工作产生自发行为、使你在领导之
旅中称心如意的重要因素。
三、权责分明
领导者对自己所设立的标准，同时也会成为员工的标准。
“部队行军，速度最慢的人决定前进的速度。”这是一句流传已久的军
队俚语。同样的情况也适用于一般的企业，通常评定工作表现的标准，受表
现最差的人影响最大。
员工们向领导者寻求达成卓越工作表现的准则，而领导者则由员工接受
程度的不同决定这些标准。因此应了解员工的接受程度。
□。。 期许影响接受程度
一些经理习惯于接收别人的问题，当生产流程出问题时，便立即插手加
以拯救、解决，样样都是事必躬亲。要求看到产品品质的评估报告，每当部
属有了任何疑难杂症，便立刻担任起仲裁者的角色，因为这些经理愿意接收
他人的问题与决定，让自己一天比一天忙碌，到最后情况已恶化到无法拥有
足够的时间完成工作。这时这些经理才了解到如果自己能对他人要求多一
些，接受别人的问题便少一点，自有其他的员工能替我分忧解劳。
基辛格的作法
以下是发生在美国前国务卿基辛格（Kissinger）身上的一个小故事：他
有位十分聪明但却常不认真工作的助理人员。基辛格对他多有劝导，希望他
能更勤奋、做得更精确，但情况并未因此改善。有一次基辛格在办公室内与
这位助理一起讨论前几天他呈上的工作报告，基辛格问：“这是你最好的工
作报告吗？”助理答：“不，因为我有时间压力及其它工作，这份报告显然
写得不错，但不是我最好的作品。”
基辛格又说：“那么就拿回，重新写过。”
这般的状况重复了好几次后，终于这位助理说出：“是，这已是我最好
的表现。”
最后，基辛格回答：“好，那么我开始研究。”从那天起，这位助理提
出的报告、品质都有了极大的进步。
□。。 领导者建立标准
一家中型企业的总裁N 先生，花了一年的时间企图改进公司的产品品
质。这对他相当重要，而他也投下许多时间与心力。
他邀请专家宣导品质的观念，建立了品管奖励制度，他用书信及闲聊的
方式和员工交换对品质管理的心得意见，并且让员工外出，了解竞争者产品
并拜访客户。
当那一年快结束时，员工们发现了一个问题，公司的产品虽能满足顾客
的需求，却无法通过自己的品管标准。员工将这个问题丢给N 先生，而退货
代表了无法固守预算及丧失红利。
N 却说：“开始送货。”这样的做法抹煞了他先前对品质要求所做的所
有努力。因为在过去这样的情况下，员工会毫无疑问的正常送货，但员工今
日己更注重产品品质，而这也是他们请教N 的原因。当员工开始在意产品的
品质标准时，N 却告诉他们这些都不重要，品管改进的情况自然一日不如一
日。这不仅会让相信品质管制的员工对此深表失望，也会认为N 先生因个人
的言行不一而不再重视品管。
N 先生决定以较差的品质照常出货，承担解决此一问题之责。他错过了
大好机会——将这个问题交还给真正应该面对的员工。
□。。 工作标准决定期许
M 是一名教练，他懂得用自己接受的程度订定员工工作高标准。故事发
生在M 第一次举行小组会议时。会议在早上8 点开始，球员P 在7：59 到达
时，遭到M 的大声指责：“PO，你迟到了，罚金100 元。”
P 抱怨：“教练，才刚到8 点，我是准时出现。”
M 则说：“在我的会议上，提早1O 分钟才算是准时出席。”大家在接到
这样的要求后，这支历年来均惨遭淘汰的球队，在下年度就赢得了世界杯冠
军。
□。。 让顾客也要责权分明
一家小型建设公司正面临丧失几位重大顾客的亏损状态。而最大的问题
是出自工作方式的安排：顾客们随意提出工作要求，虽然许多的工作量不大
但须该公司员工立即反应，却让员工在各工作场所之间不停奔波穿梭。事实
上员工平均花了三成的工作时间在交通往来上。
问：“有没有更好的方式安排工作？”老板却说，顾客无法合作，但他
正面临的财务危机，使他必须让顾客同意新的工作安排方式。他告诉顾客，
如果能够集中出货的要求，他就能替他们省更多的钱并提供更好的服务，其
中一位顾客终于同意了这个做法，而成果却令人惊喜。不久后，所有的顾客
都同意这样做。而这家公司的利润也因员工生产力的提高而增加。
□。。 对自己也要责权分明
你曾说过多少次：“这个人极具潜力”？员工有无发展潜力代表了什么
意义？我曾看见许多人一生中有着惊人的表现，因为他们建立高标准。其中
有些人像是美国NBA 篮球巨星迈克·乔丹（MichaelJordan）极具篮球天分，
但有些人资质平庸却辛勤付出。他们都能持续向自己提出挑战。因为潜力是
无限的。
身为领导者，为自己发展出这套想法：对自己设立的标准，同时也会成
为员工的标准。唯有制定好所有人都能做得到的最佳标准，才能激发出自发
性的行动。
四、领导者管理激励实例
员工就像是领导者的一面镜子，他们会跟着一起逃避责任，一旦领导者
面对挑战，他们也能跟着充满勇气。
□。。 把握今朝
一些经理总是害怕面对问题而总是逃避，相信只要能保持问题不揭露出
来，问题自然能迎刃而解。一厢情愿认为只要没有人谈论、知道，那个问题
就称不上是个问题。不幸的是、这些问题并不会就只因尽量掩饰、隐藏而消
失，相反地它们就像毒菇般快速成长。更糟的是，公司中的每一个都模仿这
种行为，他们也都学着逃避问题，不让问题浮现出来，甚至佯装这些问题都
不存在。
当这些经理被迫去面对现实中的问题时，他的决定总是非常胆怯的，只
对问题中最危急必须处理的部分做决定，并尽量避免风险并确保安全，他并
不了解：为了追求成功，必须视任何的危机为转机。
电影《春风化雨》（DeadPoetsSociety）中的一幕情节生动的描绘了这
个理论：罗宾·威廉斯（RobinWilliams）饰演的教师教导他的学生这句拉丁
词汇：“把握今朝”（carpediem—seizetheday）。起初，这些学生们虽了
解这句话的意思，但却无法真心去实践。
但到了电影的最后，他们终于了解了如何掌握生命，这群学生们群体奋
起，在罗宾·威廉斯饰演的教师带领下，勇于对抗他们残酷无情的校长，每
一位学生也下了决心，再也不因循苟且的勉力遵从他人要求做事，相反地，
这群年轻人，听从在自我的意志带领下完成该做的事。因此，他们能够顺利
完成他们的演出，只因他们能够了解所为为何。同样道理也发生在一般的企
业组织中。
罗宾·威廉斯在这部电影中，为我们树立了一个在资本主义时代中领导
者的极佳典范。借由他的演出，我们看到了一位领导者如何引发出个人自我
激发的行为，引导他的跟随者。他从不因为必须面对艰难的环境而退缩，一
直勇往向前。
借助优越的表现帮助自己及顾客们将问题与障碍转化为机会。每个人每
天都会遇到一些可能导致问题或机会的情况，只要大家都能专注于完成杰出
的表现，就能化危机为转机。
□。。 最初的损失也是最好的损失
美国娇生公司（Johnson＆Johnson）在如何处理危机问题上，立下了最
佳范例。当他们发现有人在他们的泰勒诺（Tylenol）胶囊中加入有毒物质时，
毫不犹豫的将全美各地已上货架销售的泰勒诺回收，这个动作造成了高达1
亿美元的损失。娇生公司一直等到他们开发出在该产品外加上一层防护层
后，才再开始继续销售泰勒诺，并且重新向消费大众推介这个产品。一般大
众都对娇生公司诚实、公开的危机处理方式称赞不已。他们对这个问题的迅
速反应，不仅重新引起更加强了一般大众对泰勒诺产品的信任。娇生公司扭
转了这个危机，并在公共关系中做出了漂亮的一击。
娇生是一个销售药品为主的公司，他们了解赢得消费者的信赖就是他们
最大的资本，失去了消费者的信任就如同失去了既有的公司，娇生公司并且
了解消费者是从他们这儿买到了诚实，而娇生公司也必须能做到。
M 曾拥有一家营运不佳的工厂，多年来，这间工厂都只能勉强维持生存，
M 告诉自己，因为此工厂的产品能帮助自己打入一个极欲进军的市场，因此M
仍需要它。接着并不费心于经营这间工厂，并说服自己这就是要打入那市场
的门票代价。
终于在签下一笔交付该厂赤字的支票后，M 觉得受够了。M 把负责的地区
产品经理找来问他：“我们如何能转亏为盈？如果无法达成，该如何收场？”
两个小时后，M 发现经过这么多年对此工厂的容忍真是愚蠢可笑，因为
其实我们过去可以有许多其他较好的方式来经营这家工厂。因为即使用最差
的方法将工厂关闭，并且另起炉灶把必要的产品运送进这个市场都比较省
钱。也就是说即使工厂关闭都能减少花费。工厂的员工们对M 说：“我们应
该做些改变了，让我们立即开始动手吧！”这些话真有如仙丹妙药。
当这些员工一旦掌有足够的资讯及决定权后，他们所做的决定就和身为
企业领导人所能做的一样好。这就是现今资本主义市场中领导典范的最佳例
证之一。身为领导者，我的工作就是为员工建立方向，排除工作障碍，发展
归属感和激励自我。
□。。 建立“立刻行动”的设施系统
许多经理常希望部属愿意对工作多承担些风险，通常员工都极不情愿如
此，却常说他们愿意承担风险，但都不受经理认同与鼓励。这是多奇妙的一
个现象：大家都愿意做，但没人敢真正去做。
为何员工不能放手去做？答案就是企业的组织与架构，都常在长时间且
一次又一次的审核过程中抹削了员工的提议与动力。如果做一件事须经历数
个月的会议讨论与几个不同的经理签名，那么决定不做真的会让事情容易许
多。
在一家不鼓励员工承担风险的企业中，通常在前一年的7 月他们就已开
始安排年度预算，本年度的8 月份，也就是预算订立的12 个月后有一个生意
上的好机会，但是该年度还剩下5 个月，员工们获得的反应通常都是：“今
年已经没有预算，明年编预算时再说吧！”，但到明年，这样好的机会也许
已不复存在。
为了要让员工们更有弹性处理这类事情，这家公司决定缩短6 个月成为
一个预算循环，并开创了一个“机会性”预算，让员工有权能够执行突发的
好机会。这类企业系统上的小改变，排除了一个工作上的障碍，同时也授权
员工能在工作上承担多一些风险。
以工作表现做为管理和奖赏标准的企业体制，通常也无�
