点燃心火-員工激勵手冊-第21部分
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好机会。这类企业系统上的小改变，排除了一个工作上的障碍，同时也授权
员工能在工作上承担多一些风险。
以工作表现做为管理和奖赏标准的企业体制，通常也无助于鼓励员工“放
手一搏”。通常，代表杰出工作表现的标准并不包括“尽可能取悦客户”，
而没有这样的标准，也难怪员工们不愿承担风险，求新求变。也就是说，勇
敢于冒险创新的员工应该受合理的奖赏。而排除这些企业体制上的障碍就是
领导者的重要工作任务之一。
在自己的公司中将承担风险列为员工工作表现的评断标准之一，并给予
适当的奖赏，即使所冒的风险最后没有成效也无妨，重要的是确立企业内授
权员工立即行动的制度。
□。。 即时而正确的反应
有一位顾客曾要求某公司，为他的零售商店把产品先做包装处理。该公
司员工们都有许多理由不愿采纳这样的建议，因为这样会占去极大的储货空
间、需要新型且昂贵的机器并增加产品成本，而客户们也并不是真想要这个
新包装。为了取悦这位顾客，员工们将部分的产品先包装处理，以满足他们
要求。这样的做法维持了将近一年。
有一天，公司业务副总获得顾客的一个警告电话，了解他们开始在自己
庞大的连锁商店中，销售该公司竞争对手为他们做过包装处理过的相同产
品。这家连锁店以前从未经销过该公司竞争品牌的产品，而该公司的竞争对
手也从未替他们的产品做过包装处理，这次是专为这家连锁企业而做，为了
要做成这笔生意，该公司的竞争对手愿意以任何行动相配合。
只要这家商店开始在他们的广告中强调竞争对手的产品，就会带给该公
司极大的伤害。
在三周内该公司找到了可以做为产品包装处理的工厂，并发明出一种新
方法：既不会造成额外的设备开销，又有别于他人的包装方式。决定一旦要
开始包装处理的工作，就要成为此行业中的佼佼者。事实证明这种产品销售
极佳。
由这次的经验该公司得到几个重要的经验。学习到必须及时处理对顾客
重要的事，有些自己自认不愿去做的事最后却成为企业最佳商机：另外也了
解到必须负起责任，尽量提供顾客最好的服务。
同时，也学习到自己的行为对他人的影响力。员工们就像是经理的一面
镜子，他们会跟着经理一起逃避责任。一旦经理面对困境的挑战，他们也能
跟着充满勇气。经理必须学着塑造同时希望他人产生的行为。
□。。 要做就要做得快一些
有一家大企业面临以下这个重大考验：多年来，这家公司的产品一直是
行业中的主力商品，公司营运相当良好。这样的成就使他们自满，而开始忽
略顾客真正的需求，当他们发觉时，市面上已经出现了另一个财力健全，产
品品质优良的竞争者。
公司生产部门的副总w 先生，在公司已有23 年的资历，他十分了解公司
的运作及管理系统。他发现如果公司期望提升市场占有率，就必须将管理的
风格大大的从指挥方式，转成员工参与及充分授权模式。尽管w 不愿更改他
熟悉且奉为圭臬的管理方式，但仍义无反顾去求新求变。
他在四家工厂中都施用这套以参与为基础的管理方式。首先，他和工厂
经理一块工作以引导他们的管理方式。数日后虽有进展，但进步仍不够快，
似乎在授权过程中总存在着阻碍因素，但他仍坚持这套授权制度。
六个月后，困难仍旧持续，此时他观察出只要变革所需的时间愈长，变
革的过程就愈困难。因此他决定致力改革其它的工厂。
他和所有的管理阶层宣称，公司将在19 天中全面实施新制度。尽管许多
经理人员都认为这样的改变过于迅速，而纷纷要求他放慢步调，但他却坚持
己见，认为这是公司成功的唯一选择，因为竞争对手不会等着他们追上来。
有些工厂在不到30 天中就成功的改变，采行更多参与式的管理方式，大
部分的工厂在60 天中完成，也有些无法做到，以致该厂副总必须亲自向他本
人报到学习。结论是，能在30 天中完成转变的工厂，获得最多营运上的改进，
而大部分的工厂都比原先那家的表现来得出色。w 由此确定了接受改变的速
度，决定成败。卓越蓝图。注重卓越的表现，能帮助上述所有例子的领导者
何时与如何采取行动。采取行动就是关键所在。在许多情况下，即使无法获
得明确的结果，也必须立即采取行动来应付。表现卓越的蓝图就是领导者行
动的准则，而勇于承担责任则是另外一个成功领导的工具。
五、适才适所
好好审视员工的长处，为其安排发挥空间，毕竟这是团队工作的时代。
想要让一支以幼童军组成的球队赢得超级杯英式足球比赛是相当困难
的。要成功领导企业发展，就要让员工采取自发性的行为、表现卓越的工作
绩效、并为其排除障碍。每位员工都能在工作中发挥所长，也就是要能适才
适所。
□。。 找出重要的职务
在乔治·欧威尔（GeorgeOrwell）的经典作品《动物农庄》（AaimalFarm）
中，动物们曾制定了一条规定：“所有动物生而平等”，但当猪群获得领导
地位时，将规定修改成：“所有动物皆生而平等，但有些是更平等的。”这
些猪群是正确的。在企业中，虽然所有的员工及工作都很重要，但其中有些
是更重要的。
当某经理以减少管理层级对公司进行重组时，每个人都明了技术人员是
不可少的。一位在货运部门的员工说得好：“你不会期望我们部门的人来经
营公司吧？”
□。。 提出策略性思考问题
·为了达到卓越工作表现，员工需要些什么技术、态度与行为？
·在企业内，何种职务最能提供员工技能、态度与行为？
管理大师J 接受过一家油墨公司的委托咨询。每年这家要亏损40 万元，
而客户服务及工作效率也都极需改进，有两项职务最能改善这个现状：生产
及销售部门的副总经理。J 和公司一起订下工作职务表，但J 特别修改了他
们二位的职务表，如下：
生产副总经理1。以不必增加过多资本投资的方式，建立最有效率的生产
过程。
2。让每项订单准时出货。
3。生产此行业中最高品质的产品，及最有效率的生产过程。
4。让生产部门员工觉得受重视，得到奖励并具高生产力。销售部副总经
理1。未来3 年内逐年增加3 成营业额。
2。开发至少两个新市场并达到至少2O％市场占有率。
3。成为现今市场主导品牌，获到5 成以上市场占有率。
4。运作有效的独立配销系统，使公司在地区中配销工作卓著。
5。让顾客满意。
这些项目代表每一份工作都必须替公司带来具体而特定的成效，好让公
司达成目标。
□。。 找出适当人选
接着J 和公司一起定出达到以上目标所需技能：
生产部门副总
1。对化学处理过程有经验。
2。能以工作时限及顾客为工作信条。
3。有亲和力。
4。能在压力下工作并不会制造他人压力。
5。创新的思考。
销售部副总
1。优良的人际沟通技巧。
2。重视工作成就。
3。了解顾客及公司，不会对其做出不切实际的承诺。
4。以创新方法满足顾客需要并成功销售产品。
利用以上的描述让商人约定达成效率的改进服务品质提升内容。在数周
内，J 就发现此公司因为这两位经理人的协助，绩效有了明显的改进。所以
让这些描述尽可能简单清楚，如果有许多因素需要考虑，就找出最重要的并
依序排出。
□。。 让适当人选去发挥
一旦确定职务的技能后就要找出最适当的人选，而这也是最重要的。选
择的范围愈大，成效愈正确。仔细选择，千万别轻易妥协。以下是一些选才
的依据。
1。多做准备，在口试前阅读职务需求表。
2。多问可申辩的问题：
·你如何重新设定你上一份工作？为什么？。
·你如何评估以下你的回答？
3。勤做笔记，因为无法全部记住。
4。问一些尖锐性问题：
·你的缺点为何，如何影响你的工作？
·从你过去的经验中，如何求突破创新？
5。连续安排数个面谈，但必须有独立的判断。
6。让顾客、同事、员工等和此工作相关的人参与面谈。
□。。 选择最合适的人
当做完上述所有步骤后，如仍找不出合适的人。似乎没有人真正符合要
求。其实选择就是妥协的过程。反问自己：“我能忍受员工的低效率问题有
多严重？我要亲自处理或请他人协助解决？”
□。。 从员工弱点着眼
承认世上并不存在有完美的员工，帮助了解到其实不存在任何完美的企
业组织。组织层级消灭了员工的弱点，所以凡事从员工的弱点着眼。当员工
发展出新的力量，缺点就会出现。这也就是组织是一连串再组织过程的道理
所在。
□。。 当机立断
有时优秀的人才被分派到不合适的工作，或工作性质未因执行人更换而
变动。不论如何，领导者都要能对此洞烛先机，做出正确的对策。
开除员工是很艰辛的工作，你必须直视员工的眼睛，说出该说的话。从
未有人说开除员工是件简单的事。
有人常对开除工作表现差的人感到犹豫，虽然了解这样做对表现优良者
并不公平。同时，对前者也不公平，因为在不同的情境下，他们也许能表现
得更好。迟迟不对不能胜任工作的人采取必要措施，只会让其平庸过一生。
也有很怕去经营他人的生活，总是认为有义务“照顾”员工。总是怕因
为自己的决定让员工出粮，担心对员工不够支持，没有提供员工足够的机会。
用以上这些罪恶感来领导员工，大大降低这些经理的能力。当了解领导
的真意后，应领导员工，而不指引或控制他们。对表现不佳的员工采取立即
补救措施是领导者该做的事，而后其它员工才会跟着一起产生自发性的行
动。
□。。 不要扛起员工的责任
一位资深主管总是无法有好的工作表现，员工们对此都很气馁，而经理
也一直很想解决这个问题。
最后经理终于采取行动，把这位主管请到办公室内，对他说他被解雇了。
他生气地回答：“为什么以前被认为是好的表现，到了现在却不被认同，你
又为何不早告诉我？”
其实经理发现这个问题有好几年了，却一直没有采取任何行动。这样的
经验很痛苦。
一旦我们对卓越工作表现的定义及达成方式有了共识，接着就可发展出
各人的行动计划。
每周的员工会议上，每个员工都必须和自己的顾客讨论得到评定绩效的
方式。只要员工失职，顾客自然会直接向他们反应。一旦员工进度落后，同
事们也可提供大量协助。若有人持续在工作表现不佳，下场也很明确。事实
上持续表现不佳的员工，通常在公司处理措施决定前就自愿离开公司。
□。。 即时实践
有人总是能替已做好的决定找到延后实践的借口。但立即行动通常比较
好。
P 不是位好司机，他出过几次小车祸，也常因疏忽造成过失。经理早该
知道P 不知改善，因为他总是宣称每次的意外都不是自己的疏忽造成的。在
第三次车祸后，他就该被禁止开车出勤，但却让他参加驾驶训练课程，而他
差一点就无法通过测试，最后他又回到工作岗位上。
几个月后经理知道他住进了医院，原来在执勤时，P 把车子开入了火车
铁道旁的杂货店中开始卸货，但当装卸完成时却把车子倒入了铁轨中，因此
与火车相撞。幸运的是当时火车时速不快，使P 未受重伤，但卡车却全毁。
隔天P 就出院了，下次经理在工厂内见到他，除了询问他的康复情况外
还问：“在受过训后，你怎么还会在倒车时撞上火车？”
他仍一贯地回答：“这不是我的错，是火车来撞我。”
这番话让经理知道，让P 去上训练课程是多么不正确的事，他从不认为
自己有改进的必要。为了要“拯救”他，决定为他担起改进之责。
□。。 作协助者而非拯救者
协助者与拯救者间的差异就在解决问题的责任上。协助者只负责让员工
为自己的绩效负责；而拯救者让自己为他人工作的绩效负责。
成功企业领导激励典范
□ 3M 公司和“花王”公司：锐意创新，领先他人
美国的明尼苏达矿业制造公司（以下简称3M 公司），几十年来锐意创新，
总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M 公司的超人之处在于它拥有一套完
善的用人机制。具体做法是：
（1）企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、
工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才适用。
（2）充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新
产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
（3）要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助
出主意开发新产品。
（4）奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方
案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展
情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
（5）对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如
果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15％的时间证明
这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次
授予的发明奖多达90 个，5 万美元奖每年多达90 次。
3M 公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
在日本，位居鳌头的“花王”化妆品公司提出了“依靠独创技术求生存”
的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度
饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得�
