点燃心火-員工激勵手冊-第3部分

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栏1…3）。

在美国，参与管理的典型是所谓斯肯伦计划（scanlonplan）。斯肯伦原
是帕帕因梯钢铁公司的工会工作人员。30　年代美国经济危机时期，该公司濒
于破产。此时，斯肯伦提出了他的改革方案，使公司扭亏为盈。该计划的主
要内容是：成立劳资联合委员会共同商讨降低成本、提高产量和质量等重大
问题，并发动全企业职工提出合理化建议。此外，还实行集体分红制，超产
部分按一定比例作为职工的集体奖。实行斯肯伦计划不仅增加了企业的竞争
能力，使职工增加收入，更重要的是使职工感到自己是组织的一部分，是为


了共同的目的而工作，形成了归属感，减少了工人对企业主的对立情绪。

斯肯伦计划被不少企业采纳，生产率都有了显著提高。例如，派克笔厂
1955　年以前实行个人奖励制度，工人都不愿采用新技术，致使该厂50％的零
件被迫由外厂生产。实行斯肯伦计划后，到60　年代末，80％的零件又转回本
厂生产。由于不断采用新技术，降低成本，利润大大增加。大量事实说明，
参与管理是一种比传统的任务管理更有效的管理方式。

※专栏1－3　参与管理模型的实验研究22
参与管理较之传统的任务管理的优越性，有专门的心理学实验证明。这
项实验是由马罗（AlfredJ。Marrow）在哈尔伍德公司（TheHarwoodCo。）主持
的。该公司要实行一项改革，因需要部分工人改变工作方法和工作性质，估
计要受到工人的反对。实验的目的就是要测定：让工人参与改革方案的讨论
是否有助于克服工人对改革的抵制。实验把工人分为参与组与非参与组。对
非参与组只说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组则详细说明为什么
要实行改革，并组织工人讨论如何改变工作方法、降低成本。改革后比较两
组的情况发现：非参与组产量下降35％，且一个月后情况不见好转，9％的
工人离职另找工作，其余的人都抱怨工资降低了；六个星期后情况还是很糟。
管理者决定解散这个小组，组内人员另行安排工作。参与组的情况则大不相
同。改革的第二天产量就恢复到改革前的水平，三个星期后产量比以前提高
14％，没有人离职，也没有人发牢骚。

实验仍继续进行。两个半月之后，把已解散的非参与组工人重新召集回
来，按参与组的方式组织他们讨论改革方案。这样一来，该组产量迅速恢复，
一个星期内便超过了改革前的水平，没有人要求离职，也没有人发牢骚。

这一实验证明参与管理的方法有非常明显的效果。这是因为工人参与决
策不仅使他们明确了工作任务，更主要的是使他们与管理人员处于较平等的
地位，改善了双方的关系。

□。。　对“人群关系理论”的评价
从“经济人”假设到“社会人”假设是一大进步。大卫·里斯曼
（DaVidRiesman）把泰勒时期叫作“考虑工作”的时代，而称梅约时期为“考
虑人”的时代。从历史来看，这种管理上的人性观的改变，是企业间竞争的
加剧和企业中劳资关系紧张化的要求，迫使管理者不得不改变他们的看法。

“社会人”的假设认为人际关系对于激发动机、调动职工的积极性是比
物质奖励更为重要的因素。这对于现代企业组织中制定和实行管理制度、决
策制度、奖励制度，既克服平均主义，又增进职工队伍内部的团结，培养集
体凝聚力，都具有重要的参考价值。

当然，要批判地评价人群关系理论和相应的参与管理模式。“社会人”
的假设并不能从根本上改善企业内部的人际关系，因为参与管理模式只是在
心理学发现的指导下对管理形式的调整，并没有从本质上改变造成企业内部
人际关系格局的根本原因。

※专栏1…4　日本企业注重人际关系对生产率的影响
依据“社会人”观点实行的参与管理，在一些发达国家企业中确实在某
种程度上引出了缓和劳资矛盾的效果。在这方面，日本企业利用参与管理收
效尤其显著。例如，丰田汽车公司组织工人俱乐部，鼓励工人提合理化建议，
即使公司不采用这些建议，也给予象征性的鼓励。又比如，日本一些企业把


工人的生日存储在电子计算机内，每逢工人生日就代表公司送一份礼物，以
此融洽企业与员工之间的感情。一些企业还设立了所谓“健康管理室”作为
调解职工间纠纷的场所。日本企业的管理人员还用很多时间与工人搞社交活
动，一起郊游野餐，以便与工人建立融洽的关系。尤其是日本企业实行“终
身雇用制”使工人有一种安全感，把自己的一生与企业的命运联系在一起。
尽管这一套制度在资方是出于为企业创造更高利润的目的，但确实收到了一
定的效果。据统计，在1978　年，以每1000　名雇员为基数，日本只损失36
个工作日，而美国则高达455　个工作日。日本每年因工人罢工损失140　万个
工作日，而美国则高达3900　万个工作日。

三、“自我实现的人”与“Y　理论”

□。。　什么是“自我实现的人”
“自我实现的人”（self…actualizingman）这一概念最初由美国人本主
义心理学家马斯洛（AbrahamH。Maslow，1908…1970）提出。马斯洛在他的需
要层次论中提出：自我实现是人类需要的最高层次。

所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；只有
当人的潜力充分发挥出来，才能充分表现出来时，人们才会感到最大的满足。
用马斯洛的话来说：“每个人都必须成为自己所希望的那种人”，“能力要
求被运用，只有发挥出来，它才会停止喧闹。”总之，自我实现的需要就是
“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望”。

马斯洛的自我实现需要的理论，是与他的人性观密切相关的。他认为，
最理想的人就是“自我实现的人”。他通过对社会知名人士和一些大学生的
调查，认为“自我实现的人”应具有15　种特征，主要包括：具有敏锐的洞察
力，思想高度集中，有创造性，不受环境偶然因素的影响，只跟少数志趣相
投的人来往，喜欢独居等等。马斯洛也认识到，对多数人来说，自我实现只
是作为一个奋斗的目标，因为受到社会环境的种种束缚，没有自我实现的条
件；真正的自我实现只有极少数人才能达到。

美国耶鲁大学的组织心理学家阿基里斯（ChrisArgyris）教授在《个性
和组织》等著作中提出了一种“不成熟—成熟理论”。这个理论认为，人所
需要的东西，人所追求的目标，往往决定于他的思想境界。用行为科学的话
来说，是决定于他的成熟程度。一个健康的人是从不成熟向成熟发展的。这
种成熟是一个自然发展的过程。但真正能达到完全成熟的人，只是极少数，
因为环境、管理制度等许多因素限制了人的发展。阿基里斯概括指出：一个
人从婴儿到成人，从不成熟到成熟的转变过程，主要经历七个方面变化：

（1）从被动到主动（能动性）；
（2）从依赖到独立（自主）；
（3）从只有少量动作到能做多种动作（从办事方法很少到办事方法很
多）：
（4）从兴趣浅薄到兴趣深刻；
（5）从目光短浅到目光长远；
（6）从从属地位到平等地位或优越地位；
（7）从缺乏自我意识到有自我意识，能自我控制。
这种理论对人们的管理实践有启发意义。传统管理向来不考虑人的成熟

度的高低，而总是把人当成不成熟的个体加以对待，这就影响了人们的积极
性。因为不同成熟程度的人，其价值观不同，需求不同。管理者应该根据人
的成熟程度，采用不同的管理方法，并创造条件使人在工作中锻炼、成长、
成熟，充分发挥其积极性，否则人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背
组织目标的方式行事。

实际上，阿基里斯的“不成熟—成熟”理论与马斯洛的“自我实现”理
论有同样的含义。成熟过程就是自我实现的过程。人之所以不能达到完全的
成熟，不能充分自我实现，都是由于受到社会环境条件的种种限制。

麦格雷戈总结、归纳了马斯洛、阿基里斯及其他人的类似观点，在《论
企业的人事》一书中作为“X　理论”的对立面提出了“Y　理论”，其要点如下：

（1）运用体力和脑力从事工作，正如游戏和休息一样自然；一般人并不
是天性不喜欢工作的。。；
（2）　外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的
唯一方法。人对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制；
（3）对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要
的是自我意识和自我实现的需要得到满足，它们可以是为实现组织目标付以
努力的直接产物；
（4）一般人在适当条件下不但能接受、而且会追求责任，逃避责任、缺
乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性；
（5）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧、潜能只是部分地得到了
发挥。
麦格雷戈认为Y　理论的主旨在于强调“个人目标和组织目标的结合”，
并认为它能“创造出理想的条件，使组织成员在为企业的成功而贡献自己力
量的同时，也能最好地实现其自己的个人目标。”根据Y　理论，管理当局的
主要任务是发挥出职工的潜力，使他们能在为实现组织目标而贡献力量时，
可以达到自己的目标。它是传统意义上的“目标管理”，但激励来自人们对
组织目标的参与。接受Y　理论关于人性假设的管理人员，不会对工作环境进
行组织、控制或严密监督。相反，他们会给职工更多的工作自由，鼓励他们
发挥创造性；管理者很少采用外部控制，而是鼓励自我控制，通过工作本身
的挑战性所引起的满足来激励职工，以此帮助职工成熟。在这种理论指导下，
由管理当局应用权力从外部控制的做法，被代之以使人们参与组织目标，并
由此使人们认识到这是实现他们自己的目标的最好途径。

应当指出，Y　理论这种关于人性的假设，实际上是一种理想化了的人性
设想。在现实社会历史条件下，这种理想化的人性与实际生活是存在相当的
距离的。

□。。　基于Y　理论的管理激励
Y　理论所主张的人性观重视人的内在精神需要，导致了与任务管理完全
不同的管理方式———民主管理。这种管理方式的主要特点是：

（1）管理重点的转变。“经济人”的假设只重视物质刺激因素，重视工
作任务，轻视人的作用和人际关系。“社会人”假设看到了“经济人”假设
的明显缺陷，反其道而行之，重视群体作用和人际关系，把物质因素放在次
要地位。“自我实现的人”的假设又把注意的焦点从人的身上转移到工作环
境上，但与“经济人”假设有重大区别：重点不是放在计划、组织、指导、

监督和控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这
种条件下较充分地挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，从而达到自我实现。

（2）管理人员职能的变化。从“自我实现的人”的假设出发，管理者的
主要角色既不是生产指挥者，也不是单纯的人际关系调节者，而是一个采访
者。他们的主要任务在于设法为发挥职工的才智创造适宜的条件，减少和消
除职工自我实现过程中所遇到的障碍。
（3）奖励方式的改变。“经济人”假设依靠物质刺激调动职工的积极性，
“社会人”的假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性。这些都是从外部
来满足人的需要，而且主要是满足人的生理、安全和归属（或交往）需要。
麦格雷戈认为：对人的奖励可分为两大类：一类是外在奖励，加工资、晋升、
良好的人际关系；另一类是内在奖励，包括使人们在工作中获得知识、增长
才干、充分发挥自己的潜力等。只有这种内在的奖励才能满足人的自尊和自
我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。因此，麦格雷戈认为：“管
理的任务在于创造一个适当的环境——一个可以允许和鼓励每个职工都能从
工作中得到‘内在奖励’的环境。”
（4）管理制度的改变。根据“自我实现的人”的假设，管理制度的重点
不仅不在于监督人、控制人，而且不在于如何去改善人际关系，而在于如何
保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。
□。。　对Y　理论的评价
“自我实现的人”假设的产生，有其特殊的社会历史背景。当时正值20
世纪50　年代后期，马斯洛提出“需要层次论”时，行为科学正在兴起，西方
工业发展到高度机械化水平。这时，随着生产的发展，工人的工作日益专业
化，特别是传送带工艺的普遍应用，把工人束缚在狭隘的工作范围内，工人
只是机械地重复简单、单调的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联
系，因而缺乏兴趣，士气很低，影响产量和质量的提高。正是在这种情况下，
出现了Y　理论，并提出了相应的管理措施，如工作扩大化，工作丰富化。

麦格雷戈提倡的Y　理论重视人们内在的精神需要，这比只重视外在诱因
的X　理论是一个进步。但是，自我实现的人性观也有偏颇的一面。其一，人
虽非天生懒惰，也不是天生勤奋的。人之初，性本非善，亦本非恶。“人性
乐于工作”的假设同样不能恰当地说明人性。其二，人的发展也不是自然成
熟的过程，而是受社会环境影响、制约的。

当然，Y　理论对管理也有重要启发。把企业目标同个人目标相结合，为
员工发挥潜能创造条件，使他们在为组织工作的同时获得自我实现，这应当
成为组织追求的一个理想目标。

四、“复杂人”与“超Y　理论”

□。。　关于“复杂人”的假设
从20　世纪初泰勒的“经济人”假设，到30　年