你的灯亮着吗-第2部分

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后记：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。　52


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你的灯亮着吗？

序篇

问题：没有人会阅读序言
解决方法：把序言称为第一章
解决方法带来的新问题：第一章是单调沉闷的
再次解决：把第一章扔了，再把第二章称为第一章

图

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你的灯亮着吗？

第一篇：问题是什么？

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1　一个问题

纽约市金融区的心脏地带矗立着一座闪亮耀眼的73　层大楼，这就是被人称为建筑学杰
作的雷龙塔。然而，遗憾的是，尽管雷龙塔还没有被完全住满，房客们已经发现大楼的电梯
不够用。甚至于有一些房客放出话来，如果电梯服务还不能很快得到改善的话，他们就会搬
出大楼。

下面列出了大楼的一些事实：

1）　租赁大楼的大部分办公室在工作日的早上9　点到下午5　点之间办公。

2）　几乎所有使用大楼的人们都与金融界有着某种方式的联系。

3）　所有住户比较均匀地分布在大楼的73　层，电梯交通也一样。

4）　房东为了把剩余房间租出去，已经在广告上做了大量的投资。

5）　在金融区这个封闭的小圈子里，所有不好的消息传播得像闪电一样快

在这种情况下，我们能够做些什么？

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也许，你的脑海中会立刻跳出一些想法，比如说：

1）　给电梯提速。

2）　翻修大楼的主要通路，以增加电梯数量。

3）　在大楼主要通路之外附加电梯。

4）　说服房客使用不同的作息时间，分散上下班高峰期。

5）　把住户分散到不同的楼层，以降低整幢建筑的交通负担。

6）　限制进入大楼的人数。

7）　把现有的电梯更换成2　层或者3　层的大座舱。

8）　在每一层提供更多的服务措施以降低楼层之间的交通。

9）　对各层的特殊情况重新规划电梯，并根据需要做专门的安排。

顺着我们急于解决问题的性子，我们直接就去寻找解决方法，而且似乎“已经”找到了。
不过，在给出答案之前先问几个问题也许更明智。

这是什么类别的问题？谁有问题？问题是什么？或者，在这个当口，究竟什么是一个问
题？

考虑“这是谁的问题？”时，其目的可能是：

1）　确定谁是顾客—　就是说，谁必须被取悦？

2）　搜集一些有用的线索，以找到合适的解决方案。

注意到我们的第一个解决方案列表，你会发现尽管每个解决方法都不相同，但是有一点
却是一致的――就是电梯使用者是拥有问题的人。

假设我们去听取房东第欧根尼·梁龙（Diogenes　Diplodocus，Diplodocus　原意为梁龙，

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你的灯亮着吗？

是恐龙的一种，我们在后面不妨称他为梁龙先生，译者注）的观点。把他当作我们的顾客，

我们可能会得到一个迥然不同的列表，比如说：

1）　增加房租，只需要更少的房客就可以支付抵押贷款（建造大楼时所支出的）。

2）　设法说服房客，告诉他们正因为雷龙塔是一个极好极方便的工作地点，所以才会有

大楼目前的电梯状况。

3）　设计步行时间，并科学评估每一条路线所能消耗的卡路里，以此说服房客，让他们

相信需要更多的锻炼－－所以应该更多地走楼梯而不是乘坐电梯。

4）　把大楼烧了，以收取火灾保险。

5）　控告建造大楼的建筑公司。

6）　怂恿房客偷取隔壁大楼的电梯使用时间。

这两个列表，尽管不一定完全排斥，但是我们确实能够看出一些倾向上的差别。为了避
免因为这些倾向而作出草率的决定，我们就要在提出解决方案之前仔细考虑一个问题：

问题是什么？

那些没有经验的问题解决者们，几乎无一例外，都是去匆忙的寻找解决办法，而不是先
给要解决的问题下定义。即使是有经验的问题解决者们，在社会压力要求他匆忙决定的时候，
也很容易屈服。这样，他们会找到得到很多解决办法，但未必适合手头这个问题。当一个人
努力让别人接受他赞成的解决方法的时候，总是指责别人太顽固，而不是说对方的观点其实
是可以替代的。

然而，并不是每一个解决问题的组织的奠基人都忽视定义的重要性。有些人很可悲，他
们无休无止的在各种候选定义之间犹豫不决，永远不能聚集足够的勇气去解决问题，因为他
们不愿承担定义失误的风险。

事实上，我们不可能给自然的、日常的问题作出一个唯一的、只有一种结果的、完全清
晰明确的定义。另一方面，如果对问题没有一定的常识，那么解决办法几乎毫无疑问不是针
对这一被误解的问题。通常，它就变成那个声音最高或者口才最好的人所认为的问题的解决
方案了。或者，是那个最有钱的人的认为的问题了。

对于一个准问题解决者来说，他所面临的问题就是为别人解决他们的问题；而开始其工
作的最好办法是从内心深处把齿轮从单数变成复数（即：从一开始考虑问题就想得比较全面，
译者注），从而把自己由一个问题的解决者转变为一个问题们的解决者，或者您要是觉得拗
口的话，我们可以称之为多问题的解决者。

为了实现这一内心深处的转变，准问题解决者应该在游戏一开始的时候，就努力去回答
这个问题：

谁有问题？

然后，再对回答这一问题的每个不同的人群，问：

您的问题的本质是什么？

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2　信差彼得发起了一个请愿

从办公室里的员工的角度看，雷龙塔的问题可以陈述成：

我怎样才能用最短的时间、最轻松地走完我每天的例行路线？

而对于房东梁龙先生，问题也许可以概括成：

我怎样才能摆脱所有这些可恨而无聊的抱怨？

如果这两拨儿人（还有别的么？）不能坐在一起谈谈，就不可能得到一个互相都满意的
解决方案。尽管前景并不乐观，作为一个有效的问题解决者，他必须致力于促成一次会面？？　
就算思想上不能达成一致，至少也应该作点儿行动。

为了引起房东对“这个问题”的重视，Finicky　Financial　Fiduciary（简称3F　公司）的
信差彼得·彼根霍勒（Peter　Pigeonhole　）发起了一个请愿。利用他信差的职业，他在3F　
公司就得到了一个足够给人留下深刻印象的签名单。再加上他和别的公司的信差的联系，他
得到了更多的签名。

彼得需要很多的签名，因为请愿书是梁龙先生不愿意看到的东西。在梁龙先生看来，他
的问题是尽量去减少抱怨。如果抱怨永远不被统计出来，而仅仅是对着空气嘟嘟囔囔的埋怨，
他也许可以通过不理睬来解决他的问题。鬼知道呢？这也许只是一个无中生有的问题！于是，
尽管面对这请愿书上的24　个签名，他无动于衷；更确切地说，他在装着请愿书的信封上签
上收件人拒收，然后退了回去。

梁龙先生这种试图通过拒收信件让一个信差失去信心的做法，有点像通过摇晃俄国国旗
来挫败某个金融巨头。房东的解决办法唯一的作用就是激怒了房客们。为了报复，他们的行
动升级了。（现在他们有了一个办法！）

一大帮代表们打电话给梁龙先生，但是梁龙先生还是使用他的老办法？？　假装不理睬。
他的秘书则以“梁龙先生不在”为由给这些代表来了一个闭门羹。

如果梁龙先生以为这个手段可以挫败那些请愿者，他将很悲哀的发现他低估了那些信差
坚持要改善他们预定工作线路的决心了。请愿组对战术进行了一定的讨论，决定到梁龙先生
的斯卡斯代尔庄园（Scarsdale　Estate　）去拜访他。为了帮助他们传达信息，他们带了4　个
警戒拦桩，3　个臭味弹和2　个侨民职工。直到梁龙太太对着梁龙先生大喊大叫时，这不再是
一个无中生有的问题了。

在和一个员工代表团进行了简短的会晤之后，梁龙先生同意雇佣一个顾问公司来研究这
一问题。作为回应，员工们撤除了警戒拦桩，这首先解决了梁龙先生太太的问题。

时间一天天过去。员工们没有看到任何改善？？　甚至连顾问的影子都没看到。难道你不
觉得应该会有一些头剪短发、身穿行服的人站在你旁边拿着活页夹问问题么？至少，梁龙先
生应该雇佣他的侄子穿一件套头羊毛衫，拿个计算器四处晃晃。

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经过调查，彼得发现房东根本没有雇佣任何顾问公司。再也无法忍受每天拜访斯卡斯代
尔庄园的员工们想出了一个新战术。

利用他们作为信差的特权，这些抗议活动的领袖们散布流言说：如果电梯状况不尽快改
善，美国劳工联合会（American　Congress　of　Labor　，简称ACL）将把雷龙塔中所有的办公
室职员联合起来。到目前为止，租赁大楼的公司的管理层并不十分关心电梯状况。他们来得
早走得晚，或者来得晚走得早。秘书为他们拿来咖啡，厨师为他们准备午餐，而信差则四处

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分发信件和其他东西。另外，尽管男士和女士的洗手间在不同的楼层，每一层都有一个小的、
上锁的、安排的很好的休息室，它们严格地属于男性管理人员。（雷龙塔中没有女性管理人
员）。

关于ACL　要组织员工的流言一起，它像管理者后背上的痉挛一样迅速传播开来。眨眼
之间，这个问题中出现了三个派别，并且第三派（租赁大楼的公司管理者）开始向第二派（房
东）展开他们特有的劝说攻势。

直到刚才，两派都不愿意同意对方的定义，他们甚至都不听对方说什么。但是，现在，
我们会发现一些进展的迹象。当一派开始为另一派感到头痛的时候，我们知道问题找到它的
解决方法了。

印第安人对于这种解决问题的技巧有一个专门的说法，叫做“穿上另一个人的软皮鞋走
路”。尤其是当这双皮鞋是用湿的生牛皮做成，并且慢慢的在另一个人的脚上变干，直到达
到充分的共鸣。

在这个当口，我们还是很难说这个问题会怎样得到它的解决方法。也许房客的律师会取
消租赁的租约或契约，也许房东会赔本卖出整栋楼并且［或者］从第73　层上跳下去。这样
的解决办法也许会产生新的问题，但是现在有一点是肯定的：前面的问题从这世界上消失了。

从各种可能的后果中，让我们假设所有有关的派别都有足够冷静的头脑并且试图表现得
理智一些。房东和律师们走到一起来确定问题的性质。由于员工们一再威胁ACL　将干预此
事，在最后一刻，他们勉强承认了某一位员工代表。在一些打着正义旗号的故作姿态之后，
所有的派别都意识到为了解决问题，还需要更多的信息。

梁龙先生已经从理智上抛开了先前的所有抱怨，但是他先前关于员工们都是天生的抱怨
者的印象太强烈了，以至于他不能够建立别的任何印象。

管理者事实上考虑这个问题并没有很久，也不是很详细。对他们来说，这是本来一个无
关紧要的问题，只不过现在真的成了一个问题，因为他们天生地憎恨以任何形式的组织起来
的员工。

员工这一边现在是如此地沉溺于“打败狗娘养的房东”的渴望，甚至于差点忘记了自己
的初衷？？　改善电梯服务。

撇开繁杂的细节不谈，我们可以认为所有派别对以下几点达成共识：

（1）。。　房东不高兴，因为总是受到骚扰。
（2）。。　公司不高兴，因为它们的员工不高兴，并且员工们威胁说要联合起来。
（3）。。　员工也不高兴，因为房东如此无视他们的请求，以及那个破烂的电梯服务。
如此看来，现在至少有三个问题。
而从另一个角度看，这个问题看上去仍然是三重的：
（1）。。　我们怎样确定“什么错了？”
（2）。。　是什么错了？
（3）。。　对于这一问题，我们应该做什么？
问题的第一部分很快就解决了。彼得被任命去调查“什么错了”。他会用一种所有派别
都能接受的方式来定义这个问题。为了完成这个任务，3F　公司放了他1　个月的假。这是对
他主动承担责任的奖励？？　现在，这是他的问题了。

如果你在彼得的软皮鞋里，你会怎么做？

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3　你的问题是什么？

你有没有遇到过这种情况：有一天你发现事情不是按你预想的方式进行，并且你发现你自己
在说：“伙计，我有问题了！”？大多数人遇到过，而且有些人几乎每天遇到。他们感觉到的
困难其实是事物实际存在的方式和“它们的方式”？？　按照某个人的观点，它们应该的存在
方式？？　之间的差别。用“伙计，我有问题了！”来描述这种状况最自然不过了，因为问题
的出现恰好就差这么一丁点儿：

问题其实就是你期望的东西

和你体验的东西之间的差别

如果你从这本书中抬起头来并且环顾一下四周，你也许会发现数十个甚至数百个“期
望的东西和体验到的东西之间的差别”。那么，让我们来做一个试验吧。

假设你刚刚享用了一顿美味大餐，坐在你最舒服的椅子上，然后恰好翻到这本书的这
一页。你沉浸在幸福的感觉里，连一个“问题”都想不出来，更甭说几百个了。不过如果
你稍微调整一下你的感受，机会就出现了，你也许会发现以下这些体验和期望之间的差距：

体验期望
椅子旧了。新的名牌椅子。
孩子们太吵了。安静的孩子们。
脚被皮鞋夹得很疼。舒适的软皮鞋。
屋子太冷。暖和的屋子。
屋子太热。凉爽的屋子。

也许前三个问题可以用这个古老但