你的灯亮着吗-第3部分

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屋子太冷。暖和的屋子。
屋子太热。凉爽的屋子。

也许前三个问题可以用这个古老但是有效的方法来解决：“忽略这个问题”。这种方法
其实相当于降低我们的敏感度。在有些情况下，我们不再能感受到事物存在着的方式和我
们想要它成为的方式之间的差别。另外，房子太冷的问题，既然你已经注意到了，只要调
高空调的温度，或者，在出现“能源危机”的今天，穿上一件毛线衫，很可能就解决了。

但是假设你看了看空调的温度显示，发现屋子里的温度是25°C（77°F），这一温度对
于任何“正常”人来说都是足够暖和的。你现在有问题了么？当然有？？　只要你感觉到的
温度和期望的温度不一样。这样“客观的”温度一点儿都帮不上忙？？　除非你能让自己相
信你终于真的足够暖和了。在这种情况下，我们可以把冷热的问题看作一个幻觉中的问
题？？　一个主要是由于感觉造成的不舒服。

但是，请不要被误导了，事实是：

幻觉中的问题是真正的问题。

面对25°C　的室内温度却仍然觉得冷，你也许会断定自己“出什么事儿了”。你也许会
直接上床睡觉，吃点药或者喝上两口酒，要么就和你的家庭医生约好时间。

无论如何，你一开始认为“屋子太冷了”的问题现在变成了另一副模样，比如“为
什么我想象屋子里太冷？”或者“我的身体出什么毛病了？”

“是的，是的，”你坐在旧椅子里咕哝着，“但是孩子们弄得墙壁咚咚响，脚快疼死了，
炉子也有点儿问题。我没有时间可以浪费的，但是在搞清楚雷龙塔究竟怎么样了之前，我
不能把这本书放下。继续！继续！”　

很好，那么，让我们回到彼得先生身边。现在他正在读一本关于解决问题的书――从
这本书里他学到了

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你的灯亮着吗？

问题其实就是你期望的东西

和你体验的东西之间的差别

由这一深刻见解（至少对于一个信差来说，这是深刻的）武装起来的彼得回到雷龙塔
问题上来。他的推理是这样的：我们期望的，是很短的时间就能等来电梯；而我们体验到
的，是太漫长的等待。

从这个角度看，要想解决问题，要么改变期望，要么改变体验。要改变体验，可以缩
短实际的等待时间，或者使时间显得变短了。当彼得考虑实施办法的时候，碰巧他在一本
教人解决问题的书里读到了一个类似的问题：某个公司总有员工们在下班后跑下楼梯的时
候摔伤，其解决办法是在每个转弯平台上装一面镜子。因为虚荣的本性，员工们减慢了奔
跑的速度，以便检查一下衣着打扮，作一点小小的调整。

“也许，”彼得推理道，“一个相似的装置可以解决我们自己的问题。”彼得的老板很高
兴听到他说他已经有办法了，因为在彼得放假的这段时间送信的工作进行得不太好。梁龙
先生也很高兴，因为这个方法不会花费他很多钱，于是他很快就答应在每层的电梯旁边安
装镜子。毫无疑问，抱怨很快减少了。老板很夸张的拍了拍彼得的肩膀，给他涨了一点工
资，还让他坐回收发室他的那张旧桌子面前。

唉，唉，纽约就是这么龌龊，和那本讲怎么解决问题的书里描写的纯洁世界一点儿都
不一样。没多久，那些无处不在的“破坏公物的家伙们”发现雷龙塔里面的镜子比凡尔赛
宫还要多。又没过几周，彼得又被安排了特殊使命――找出对付镜子上的乱涂乱写的办法。

当新任务到来的时候，彼得还沉溺于解决上一个问题时所形成的恶习中。这时，他正
在阅读另一本关于解决问题的书。在这本书里，他学到了一种思想：如果你想找到一个问
题的解决方法，试试“让情况变得更糟”。“啊哈，”他灵光一闪，“这其实并不是乱涂乱写
的问题，是拙劣的和没有想象力的绘画的问题。停下来照镜子和停下来欣赏涂鸦并没有区
别，只要他们不会觉察出电梯是多么的慢不就行了。”

现在彼得提议给每个楼供应蜡笔（当然是用链子系在墙上的）。在等电梯的时候，每个
人都可以参加这项丑化镜子的活动，每个人都可以画他想画的图案。老板又一次重重的拍
了拍彼得的肩膀，又给他涨了一点儿（比上次还少）工资，然后彼得又回到收发室，去享
受他用智慧解决问题的巨大胜利。

图

时间一天天过去，不知不觉中，雷龙塔迎来了它的一周岁生日。按照纽约市的法律规
定，Uplift　电梯公司的工程师们某天早晨来到雷龙塔进行年度检修。

当他们看到大堆的员工在大厅里游荡，每个人手里都拿着一根蜡笔，工程师们发现他
们观察到的状况和他们期望中的状况存在差距。他们的职业荣誉感受到了侮辱，因为他们
公司的口号是：

Uplift　电梯公司的用户绝不需要等候电梯

“控制部分一定出了问题，”一个工程师对另一个说，“如果Uplift　公司的电梯工作正常，
绝对不会造成这么多人等待。”

于是，工程师们开始找问题出在什么地方。哦，你瞧，他们发现，有一只老鼠被困在
电梯的主控制箱里，就在电梯系统刚刚装好的那一天。这只可怜的老鼠徒劳地想要咬出一
条路来，它用尽了吃奶的力气把它那小小的牙齿对着一个主继电器咬了下去。它获得了240　
伏的奖励，不仅使它免遭慢慢饿死的痛苦，而且让不朽的它和主继电器永远地长眠在一起。

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清除老鼠和更换继电器的工作都很简单，尽管有点儿恶心。然后工程师们检查了一遍系统，
发现它现在可以达到Uplift　的标准了。

工程师们在离开雷龙塔之前，给梁龙先生打了一个电话。他们把那只不朽的老鼠放在
梁龙先生的桌子上，傲慢地说：“即使您不能保证您大楼的清洁，当您发现电梯走得那么慢
的时候，您至少可以和我们联系……　难道您没有意识到这么差劲的服务可能会使您失去您
的房客？”

“无论如何，”房东想，“至少他们总算最终解决了这个问题。”那天早晨他刚巧接到公
共环境协会雷龙塔分会的请愿书，抱怨那些涂鸦，他知道先前的“解决方法”马上就要在
他面前崩溃了。他长出了一口气，亲自把工程师们送到了前门口。这时大约是下午5　点，
他想看到当大楼里的员工们发现电梯服务改善了之后将会是多么的高兴。

下班铃一响，员工们像潮水一样从办公室涌向电梯，每个人都希望自己是这一层最先
拿到蜡笔的人。然而现在电梯能正常工作了，人们还来不及画下那些“无聊的涂鸦”就被
送到大楼的底层了。往常，慢吞吞的电梯需要15　到20　分钟时间才能把这几百名员工都运
送完，现在一眨眼功夫，所有的人都挤到了地铁站口――这个“娱乐无极限站”根本应付
不过来。等候的人群十分拥挤，有5　个人热得晕了过去，7　个人被高跟鞋踩破了脚送医院了，
而可怜的梁龙先生不小心被推下了楼梯，直穿过检票口，一直滚到了月台上。

因为地铁线并不经过斯卡斯代尔庄园，所以梁龙先生从来没有进过地铁站。当然，他
也不会用胳膊肘开路之类的招数，完全不会保护自己的房东先生就这样从月台上直接被推
到疾驰而过的特快列车的轨道上去了。

经理们和员工们都参加了葬礼，因为，在解决电梯问题的斗争中，他们都认识了房东并
且尊重他（尽管他是一个贪婪的小暴君）。为了表明他们之间已经尽释前嫌了，信差彼得·彼
根霍勒先生应邀代表雷龙塔的所有房客对梁龙先生致了悼词。

在悼词中，彼得先讲述了这一年中发生的故事，以及他和梁龙先生相识的过程，并对逝
者的观点表示了由衷的赞赏。最后，彼得悲痛的说：“当电梯问题得到最终解决的时候，他
却突然的离开了我们，真是太遗憾了。我们一直都不会知道问题究竟是什么――直到我们
不再拥有这些问题了。”

后记：

当彼得悲伤地从梁龙先生的墓地离开的时候，有一只手抓住了他，是一个有点儿面熟的
和蔼的老人。“我是E。Jrvair　先生，我的百货大楼和雷龙塔就隔着一个小胡同儿。您对梁
龙先生的悼词真是太感人了。”

“谢谢，”彼得真诚的说，他很高兴他的演说给人留下了深刻的印象。“我真的觉得我辜
负了梁龙先生，他是那么信任我解决问题的能力。”

“哦，不要自责，年轻人。当你到了我这个岁数的时候，你会明白对于生活中重要的事
情，我们常常是无能为力的。”

“也许，”彼得回答说，“但是我的确后悔我对他说过的一些话，尤其当他觉得我不够严
肃的时候。”

“比如？”

“比如有一次我印象尤其深刻，那次我提出了一些奇特的解决方法，就像烧毁大楼那类
的建议。那次他真的生我的气了。”

“他不会的。有很多房东烧毁他们的大楼来获得保险赔偿。如果我的公司继续保持现在
这样的经营状况，我自己也会考虑这一招儿的。”

“哦，激怒他的不是刚刚说的那个建议。我想他一定很严肃地考虑过那种方法。真正激

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怒他的是我建议偷取隔壁大楼的电梯使用时间。”
“但那真的很有趣，”Corvair　先生说，“他怎么会为这样好的一个笑话而发火呢？”
“哦，他认为那时间和地点都不适合搞笑，所以他把我从办公室赶出来了。‘你怎么能

偷到别的大楼的电梯使用时间？’他问我，而我不能给出一个合理的答案，所以他就把我

赶出来了。”
“那么，当你提那个建议的时候，你心里是怎么想的呢？”
“我不知道。它碰巧蹦到我脑子里，并且听起来很有趣很滑稽，所以我就说了。”
“那太糟糕了，”Corvair　先生若有所思的说，“如果你本来可以用某个楼的电梯，而你

却故意用另一个的，我相信我可以给你一些东西。”
“您什么意思？”彼得问道？
“哦，我的公司很不景气，以至于百货大楼里的电梯几乎没有人用。我们就在雷龙塔隔

壁，有丰富的电梯资源，可是都浪费了。”

“但是Corvair　先生！”彼得打断他，兴奋的滔滔不绝起来。“我们可以在两个大楼之间
修建一两个空中走廊，这样雷龙塔里面人太多的时候，大家就可以到你的大楼里去乘电梯！
事实上，我们应该在很久以前就这么干了。”

“要是梁龙先生还活着就好了，”Corvair　先生思索着说，“修建那些空中走廊的钱全由
我出，只要能给我的商店带来额外的生意。如果有人来窃取我的电梯的使用时间，我高兴
还来不及呢。”

“好，”彼得乐观的说，“什么都不算晚。也许梁龙先生的继承人们比他更乐意接受这个
建议！”事实上，他们确实是这样的。这又给彼得上了珍贵的一课：

对于那些没有幽默感的人，

帮他们解决问题简直就是自寻烦恼。

图

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第二篇：这个问题是什么？

图

4　比利战胜投标人

计算机领域是问题定义课程的渊薮。在我们的下一个故事里，客户是一个大公司，他们的
代表是董事长，副董事长和审计员。设置问题的机构级别与问题的量级完全匹配――这一
问题涉及到要花费数以千万计的美元来购买政府过剩资产。

购买活动是通过一个封闭的投标系统来进行的。4　个公司对11　项资产进行投标。并不
是所有的资产都一样的诱人。事实上，它们中的某一些是4　个公司都不想要的，但是政府
很狡猾地设置了一系列复杂的规则来保证所有的资产都能售出。

比如说，如果某个公司想要竞标，就必须对所有1　项资产都投标。如果对某几项资产
的开价与别的相比低得太多，系统就会自动把它们上升到某个最小值。还有一些别的规则
则倾向于把最不受欢迎的资产和最受欢迎的资产捆绑在一起。因此，最后获胜的不是那个
对每项资产都给出最好的标价的公司，而且对一组资产都给出了好的标价的某种组合。

因为关系到这么一大笔钱，并且有这么多不确定性，决策者们都变得焦虑不安，也有的
心痒难熬。就在这样一个摇摆不定的状态下，一个有胆识的政府官员提出可以给他们一个
实价，以便让大家在这一价位基础上修改他们的投标价格。

图

他们按照那个实价开出了自己的报价并开始投标。让他们失望的是，规则太复杂了以至
于他们仍然不能确定谁会得到哪项资产。等到他们极不情愿的决定寻求外部援助的时候，
他们已经浪费了太多的时间，直到最后他们的时间只剩下24　个小时了。当审计员来到计算
机服务办公室的时候，他显得非常疲倦，好像只能是孤注一掷了。但是突然间，他有了一
个计划。

审计员受到了董事长的全权委托，找到了以比利（Billy　Brighteyes）为首的一组计算机
程序员。比利仔细地听取了审计员希望能用电脑程序来解决这一问题的构想。既然有11　项

资产和4　个投标单位，他算出有411　――大约是4；000；000――种不同的标价组合。（进行这

种估计是问题解决者必备的能力。我们将在另一本书里介绍这项技能。如果你不理解这些
数是从哪儿来的，那么暂时就相信它是对的。或者你可以问问一些懂数学的朋友。）

这4；000；000　种组合中的每一种带来的政府总收入可能都不相同，政府可能会选取那个
符合所有规则并且能给国库带来最大收入的组合。审计员打算让计算机产生所有这
4；000；000　种组合，然后把他们按政府的收入从大到小进行排序。然后公司的管理委员会将
从头到尾仔细阅读这个列表，从而找到符合所有规则的最高组合。