企业和人生膨胀的十倍速法则:蛇吞象-第3部分
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今天，黄光裕面临新的挑战是上游利润挤得差不多了，同行竞争却在一天比一天加剧，在14个地区有100多家直营店的国美，显得发展“速度慢了”。商业“大鳄”拉动家电“跳水”，这是前两年司空见惯的套路。然而，留心一下就能发现，彩电业市场上有影响的厂家已从几百家淘汰到了现在的五六家，行业整合已经完成，如果下游零售业还简单地依靠挤压上游利润的方式经营，挤不出利润的上游哪怕有两三家联手对抗，经销商就不一定扛得住。更何况还有零售业的同业竞争相胁迫，譬如，“中永通泰”联合体的出现，尽管黄光裕可以战略上藐视，但在战术上却不可小觑。
2003年10月26日，黄光裕采取史无前例的举措整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大片区采购中心总经理。从结构上看，黄光裕复出成为原高层管理团队下移的最充分理由。从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。
此后，国美的计划是2003年分店总数达到200家，重点占领长江三角洲与珠江三角洲地区，并启动二级市场，在二线城市进一步开设分店。销售规模比2002年翻一番，即冲击200亿元的销售目标。
黄光裕很得意自己的这次改革。他认为在管理模式上有很大的创新，将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。
2000年6月，黄光裕与詹培忠的上市公司德智发展联合创立了一家BVI公司，并以“独立的机构短期投资者”名义，以1920万港元现金收购了京华自动化原大股东的一小部分股份。一个月后，詹培忠自己控制的BVI公司，以5600万港元购得京华自动大部分股份，从而控制了这家上市公司。
2002年2月5日，京华自动发布公告，增发13。5亿股新股，每股0。1元，全部由黄光裕名下的BVI公司现金认购，公司将全力发展地产业务。在此消息刺激下，京华自动的股价在短时间内涨了4倍。
黄光裕以合计持有京华自动85。6％的股份，终于取代詹培忠，走向前台。2002年4月26日，黄向外转让了11。1％的股份，将其个人的持股比例降低到74。5％，从而回避了全面要约收购。2002年7月，京华自动发布公告正式更名为“中国鹏润”，主要业务便是黄光裕收购位于北京朝阳区西坝河北里7号院的物业项目。值得注意的是，在买壳过程中，黄光裕不仅获得了公司的绝对控制权，还通过上市公司的现金支付以及股权转让实现了部分套现，而詹培忠则在二级市场上获利颇丰。这种操作方式无疑对黄光裕的资本运作产生了至关重要的影响。
第8节：第一招泛舟梦想（8）
黄光裕短短5年间；铺就零售网络；并将自己估值超过百亿；逼近中国首富位置。17岁到京城的“打工仔”、一个用3万元贷款开始家用电器经销的“北漂族”，这样的经历就像我们生活中的一位普通的不能再普通得人，而创业18年后的今天进入华人富人榜前列，靠的就是自己不断的地追求更高的目标，一种不断前进的动力。
第六式 不为小利所动
［盛田昭夫］在索尼官方有关创始人的介绍中，联合创始人井深大和盛田昭夫的排名，井深大总是放在前面，尽管后者在全球的知名度要更高，并长期被视作索尼的“Trademark”。一如惠普的Hewletthe Parkard。井深大同盛田昭夫的合作也被视为“两人三足、天衣无缝”。
不为小利所动，这个道理一般人都懂。但当“小”充满诱惑，而“大”又十分遥远的时候，能否抵得住小的诱惑，就能看出一个人是否具有长远眼光了。大企业家之所以能创建并经营好大企业，都具有开阔的视野和长远的目标。不为小利所动，注重企业的长远利益，盛田昭夫开拓美国市场时就是这样做的。
索尼公司始建于1946年的东京，当时到处是第二次世界大战后的残垣断壁，疮痍满目，一片凄凉。两个经历了战火硝烟的年轻人盛田昭夫和井深大，靠借来的527美元作资本，雇来了20名帮手，在东京市区一家被炸毁的名为“白木屋”的百货商店楼上，成立了东京通讯工业公司。这就是日本最大的电子公司——索尼公司的前身。
在1945年战争结束后，盛田昭夫回到家乡，在东京工业大学任教。后来得知老友井深大正在筹办一家电讯公司的消息，便立即与井深大取得联系。他俩决定共同成立一家新公司。当时日本市场上新式电动机和电磁扩音器十分紧缺，盛田昭夫他们就抓紧研制，很快就生产出高质量的新型唱机电动机和扩音器，满足了市场需要，使这家小小的公司在强手如林的电子行业站稳了脚跟。
但是，盛田昭夫和井深大并没就此满足，他们的真正目标，是致力于创造高科技的电子产品，而不仅仅是做配件生意。
1949年的一天，井深大前往日本广播公司办事，偶然在那里看到一台美国造的磁带录音机。他不禁怦然心动，马上意识到这种高科技商品的巨大市场潜力。他回去后与盛田昭夫一商量，决定买下其生产专利。盛田昭夫和井深大亲自动手，研制出以日本传统的“和纸”为底、上涂磁性粉的录音磁带。他们经过一年的奋斗，公司的第一代电子产品——磁带录音机开始走向市场，并且销量很好，取得了成功。
但是盛田昭夫并没有满足现状，他要开发自己的产品，要把公司发展成为一个国际化的大公司。
这时候，盛田昭夫把目光转向了海外市场。20世纪50年代后期，正是美国经济的高涨时期，就业率很高，国民富有进取精神，崇尚新事物、新产品。盛田昭夫于是决定进军美国市场。但是进军美国市场不是一件简单的事情，首先就是要有自己的王牌产品。
在1953年，盛田昭夫飞往美国，进行实地考察，这是战后盛田昭夫第一次去美国。后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫，这里的规模和生活节奏使他觉得惬意，也心潮澎湃起来。他顿时领悟到公司地点并不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。他马上给井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”在这种力量的推动下，盛田决定大干一场。
于是他在美国以2。5万美元的价格买下了西方电子公司的晶体管专利。这种晶体管和使用了40年的电子管一样能够放大信号，而且反应快、体积小、耗电省、可靠性强，非常有可能取代电子管。但晶体管收音机的组装并不顺利。经过多次试验和失败之后，盛田昭夫和井深大终于在1957年生产出世界上第一台袖珍式晶体管收音机，并且成功地打入了美国市场，奠定了他的创业基础。
其实对于每一个人来说，最可怕的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。盛田昭夫在美国起步时虽然开发出了新的产品，但是对营销渠道却茫然无措，开发出来的产品始终找不到经销商。
第9节：第一招泛舟梦想（9）
盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国同一家家经销商接洽谈判。功夫不负有心人，盛田昭夫终于找到了一个对半导体收音机感兴趣的，并且订单为10万台的大客户，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售。也就是说，索尼为这家美国公司做代工，理由是他们公司的名字是块金字招牌，有50多年悠久历史了，而索尼的名字美国人几乎闻所未闻。
10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。那时是索尼非常饥饿的年代，日本董事会一致意见是盛田昭夫不能拒绝这笔订单。技术官井深大都饿怕了，禁不住这个巨大诱惑，几次给盛田昭夫打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。对盛田昭夫来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，他同时对自己的产品充满了信心。盛田昭夫无法说服在日本的井深大和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至表示，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。
若干年后，盛田昭夫说：“拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策。”盛田昭夫没有被眼前的利润所打动，因为他要做的不是一笔买卖，而是要使索尼公司在美国立住脚，并长期发展。他毅然回绝了布罗瓦公司的条件，坚持索尼的产品只能用自己的商标。
后来盛田昭夫带着几打袖珍式晶体管收音机的样品，到纽约的零售商店挨户推销。盛田昭夫令人信服的劝说，使一份份的订单蜂拥而至。索尼的产品就这样进入了美国市场。
几年后，当带有“SONY”商标的收音机、电视机、录像机充斥美国市场时，人们才不得不佩服盛田昭夫当年的做法。美国“增你智”公司董事长约翰？尼温对此赞叹不已：“如果他接受了那个条件，索尼这个名字在美国就无人知晓了。”
现在，这家公司拥有职工140多万人，在世界各地设有72家子公司及37家工厂，向170多个国家和地区销售1万多种不同类型的电子产品，年销售额高达50多亿美元，成为生产电子设备、电子仪器和电子装置的大型跨国公司。
索尼公司以500多美元起家，经过40多年的发展，最终跃居日本电子制造业榜首，这不能不说是一个奇迹。而创造这一奇迹的头号功臣，当首推公司的创办人、现任董事长盛田昭夫先生。盛田昭夫今天之所以取得如此大的成就关键就是他拥有一个企业家远大的眼光和策略。自己心中有宏伟的蓝图，没有因为一时的小利益而动摇，才造就了今天的成功。
第七式 永不满足
［李嘉诚］世界华人首富，杰出的世纪企业家，现任长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理。1928年出生于广东潮州，22岁创办长江塑胶厂，之后凭借独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。在几十年的艰苦创业过程中，他白手起家，经过不懈的努力，成为香港首富和全球超级富豪。1987年，国际权威财经杂志《幸福》曾估计李嘉诚拥有25亿美元的家产，名列世界第26位。李嘉诚荣登了“世界华人首富”的宝座。
1958年，李嘉诚的长江工业公司在塑胶业异军突起，取得令人瞩目的业绩，李嘉诚也由此获得“塑胶花大王”的美称。也许，他应该在这个行业一心一意闯下去，将这个美称继续发扬光大，争做世界塑胶业的泰斗。
李嘉诚却不是这样想的。他心中的蓝图，岂是塑胶花所能包容的。生产塑胶花，只是他赚钱的手段，是他基业的原始积累。他的最终目的，是充分展示人生的价值，看看一个人的能量究竟有多大，跑得有多远。
塑胶花的成功，滋长并坚定了他建立伟业的雄心。当然，他也不会草率放弃塑胶业。在其后十余年间，他在塑胶领域继续处于领先地位，为开创新事业积累了数以千万港元的资金。
李嘉诚不是好高骛远之人，他总是脚踏实地，向既定的目标迈进。他也不会鲁莽行事，每一个重大举措，都要经过长时期的深思熟虑，周密调查——除非时不待人的非常时期。
第10节：第一招泛舟梦想（10）
涉足地产的想法在心中孕育有数月之久，塑胶花为他赚得平生第一桶金之后，他才将构想付诸现实。
当时最明显的现象，是人口的增多和经济的发展。1951年，香港人口才过200万，20世纪50年代末，逼近300万。人口增多，不仅是住宅需求量的增多，而且因经济的持续发展，急需大量的办公写字楼、商业铺位、工业厂房。香港长期闹房荒，房屋的增加量总是跟不上需求量。香港是弹丸之地，不仅狭小，而且多山。有限的土地，无限的需求，加之当时的港英当局采取高地价政策，寸土寸金，房贵楼昂。
身为一业之主，李嘉诚多次为厂房伤透脑筋，寻找交通便利、租金适宜的厂房不知有多难。数次扩大生产规模，都是在现有的厂房重新布局。车间里，设备、人员、制品，挤得水泄不通。
香港工业化进程出人意料地急速发展，物业商喜笑颜开，趁势提租。许多物业商只肯签短期租约，用房续租时，业主又大幅加租，用户苦不堪言，李嘉诚亦然。
李嘉诚曾多次构想：我要有自己的厂房该多好，就用不着受物业商任意摆布了。他的构想，经过长时间酝酿进一步明朗：我为什么不可做地产商。1958年，李嘉诚在香港北角购地兴建了一座十二层高的工业大厦，开始涉足地产界，兼营房地产。
不可否认，卖楼花能加速楼宇销售，加快资金回收，弥补地产商资金不足的缺陷。卖楼花是霍英东于1954年首创的，他一反地产商整幢售房或据己出租的做法，在楼宇尚未兴建之前，就将其分层分单元预售，得到预付款，即可动工兴建。卖家用买家的钱建，地产商还可用地皮和未竣的物业争取银行按揭（抵押贷款），真可谓一石二鸟。
继霍英东后，许多地产商纷纷效尤，大售楼花。银行的按揭制进一步完善，蔚然成风。用户只要付得起楼价的10％或20％的首期，就可用所买的楼宇向银行按揭。银行接受该楼宇做抵押，将楼价余下的未付部分付给地产商，然后，收取买楼宇者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。
无疑，银行承担了主要风险。李嘉诚认真研究了楼花和按揭发现：地产商的利益与银行休戚相关；地产业的盛衰又直接波及银行。唇亡齿寒，一损俱损，过多地依赖银行，未必就是好事。
他于是将自己的经济发展方针订为：稳健中求发展，发展中不忘稳健。尽管是小心翼翼，不轻易冒险，但他还是技高一筹地将经营塑胶花工厂所赚取的利润，以及第一幢工业大厦源源不断的巨额收入，全部投资到房地产经营上。
李嘉诚最欣赏香港最大的地产商——英资置地公司的保守做法，重点放在收租物业。�
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