执行-如何完成任务的学问-第4部分
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合并与否，如果不能建立一种根据定单进行生产的运营模式的话，这两家公司还是无法取得
与戴尔公司相当的竞争优势。
我们前面提到的那些业绩不佳的企业具有非常典型的代表意义。实际上，还有无数的企
业因为没有建立起一种执行文化而无法充分发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非
常明显了。而我们所说的不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些
目标的能力之间的差距。
当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底
改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等等之类的理念。我们并不是要反
对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能够得
到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无
法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更
糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断地失败则会毁了整个组织。
这些日子以来，我们不断听到许多企业领导者口头上挂着一个更为实际的口号。他们在
讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段。”比如说，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特要求
自己的员工思考如何利用技术在下一个阶段将自己的公司与其他公司区别开来，并取得更好
的价格、更高的边际收益以及更高的收入增长。
这是一种以实际的执行促进变革的方法。它以现实为基础——人们展望未来或设定具体
工作目标的时候都是以此为基础的。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际
的执行工作。
除非各级领导人物都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底
兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司的战略和目标
的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”（Missing Link）。从这个意义上说，它
是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都
将无法取得预期的结果。
执行渐趋成熟
实际上，许多企业的领导人已经开始在执行和结果之间建立联系。即便在康柏公司解雇
了法伊弗之后，公司的创始人和主席本·罗森也不得不承认公司的战略并没有问题。根据他
的观点，问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使公司运营变得更有效率。”当朗讯公
司董事会于 2000年10月解雇了CEO理查德·麦克吉恩的时候，他的继任者亨利·斯查特
解释道：“我们的问题在于学会如何执行。”
负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个能执行的家伙。”
在2000年IBM公司的年度报告中，路易斯·v·郭土纳这样评价他的继任者萨缪尔·帕尔
米萨诺，“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。”2001年上半年，全美企
业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须
问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距。而且该协会
注意到，几乎很少有董事会会提出这些问题。
虽然有关执行的讨论由来以久，但几乎很少有人真正了解执行的真正含义。在我们针对这
一问题进行培训的时候，我们首先要求学员们对这个词做出定义。大多数学员都以为自己非
常了解这个问题，而且他们开始的时候也确实干的不错。“执行就是将计划落到实处，”他们
通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司，而不是构思一个方案和计划。从本质上来
说，它就是一个实现目标的过程。”接着我们问，如何落实一项计划呢？”他们马上就显得
有些不知所措了。无论这些人是MBA的学生还是在职的企业高级执行人员，他们很快就明
白了一个道理：自己根本不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行。
无论是在书刊、报纸还是杂志上，当你看到执行这个词的时候，都会得到一种（模糊的）概
念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，但很少有人能够讲
清楚它的真正含义。
即使那些意识到执行重要性的人也倾向于认为执行就是要关注细节。比如说，本·罗森
在他的评论中正确地用到了执行这个词，但即使他能真正地理解了执行的含义和要求，康柏
公司的领导层也无法领会这一点。
为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点：
◆执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。
◆执行是企业领导者的主要工作。
◆ 执行应当是一个组织文化中的核心元素。
执行是一门学问
人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。战术是执行的核
心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不
考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计
划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，或其他任何东西，但千万不
可将执行与战术混淆起来。
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，
以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、
将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将
奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以
适应野心勃勃的战略挑战的机制。
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗
憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们将看到的那样，这也正是它们无法正
确落实战略的原因所在。关于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他的管理过程中的
铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性
的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文
化。
执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。所有的企业和公司都
在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地
结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的
工作。通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计划——
人员、战略和运营进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出任何的互动性，
人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。
他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制定计划，
他们根本没有承诺要将这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致失败。而实际上，你需要
的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的
每一项任务都应当有人负责落实——整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为
那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适
当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。
开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具有
执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作
业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金
方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战
略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略是否可以
被分解为一些可行的子方案？参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终
得出具体而实际的结论。每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务
而开展工作。
由于这三个流程彼此紧密地联系在一起，所以人员之间也不应当存在任何的分隔。战略
的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选
拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运营必须与它的战略目标和人
力条件相结合。
最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。这三
个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源经
理，或财务人员。
执行是企业领导者的工作
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工
作。这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目
标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是
每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀
的话，谁不想干呢？相反，谁会在一个鸡尾酒会上告诉自己的朋友，“我的目标是成为一名
经理”呢？毕竟，在这个时代，经理似乎已经成了一个贬义词。“我在这里要提出的是，这
种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以估量的危害。”
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司
的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立
法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融人到企业运营当中。要
学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种
了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一
种执行文化。
领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方案以及引导企业运营，
并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企
业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。
试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与新球员达成协议，并把所有的训练工
作都交付给自己的助理，情况会怎样？教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过
实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，也只有
这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。
对一位企业的领导者来说，情况也是如此。只有一位领导者才能提出比较强硬但每个人
都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而
且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强
硬而一针见血的问题。
只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，是工作最基本的单位。
人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。在你的组织里，人
们之间的谈话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？人们在进行讨论的时候，能够从实际
出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的争论，并最终找出正确的解决方案吗？如
果是前者的话——在大多数公司里都是如此，你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实
际情况。如果希望成为后者的话，领导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营当中去，
不断地将一种注重执行的企业文化注入到企业运营的各个环节中。
具体来说，领导者必须同时参与到这三个流程当中去，而且要投入巨大的热情和精力。
拉里：在任命一位新的部门经理之前，我把她叫到办公室，并和她一起讨论这三个问题。
首先，她必须是一个非常讲究诚信的人。这是一个绝对没有商量余地的前提，任何不具备这
一前提的人都会被扫地出门。第二，她必须了解客户的重要性。最后，我告诉她：“你必须
理解人员、战略和运营这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理起它们。你在这三个流
程上投入的精力越多，你的工作就会越有成效。如果不理解这一点的话，你根本没有机会取
得成功。”
那些能够深入实践这三个流程的企业总是能够比那些只是以为自己在实践这三个流程
的企业要成功得多。如果你的公司没有深入实践它们，你很可能就无法充分发挥出本公司的
全部潜力。你可能投入了很多时间，但最终可能仍然得不到满意的结果。
比如说，大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但
大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力
资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总是尽量避免在小组会议上与
别人公开争辩。这根本不是一种领导者应有的姿态。只有亲身实践的领导者才能真正了解自
己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，
正确的判断总是来自于实践和经验。
在公司一切运营正常的情况�
