管理七诫-第6部分

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是在决策之前广泛听取各种不同意见，只有这样，领导才能充分考虑种种不同意见。

　　其次，不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么详细，决策也会成为孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假使领导在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，那么在情况发生变化时，由于领导有一些经过思考的、作过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，就能够有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，那他就会感到束手无策了。

　　最后，不同意见有助于激发不同员工的想像力。若要寻找解决问题的办法，想像力当然帮不上什么大忙。可是，领导所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性”的解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，领导需要有想像力。因为缺乏想像力的领导不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。

　　虽然有丰富想像力的人并不是太多，但这种人也并不像人们认为的那么稀少。想像力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，更是激发想像力的最为有效的因素。只有将想像力的“开关”打开，想像力才能像自来水一样不断流出来。而想像力的“开关”不是别的，就是不同意见的有序争论。

　　可见，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取“营养”，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。一旦决策在执行的过程中出现了问题或发生了错误，那么他也不至于变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想像力，可以将正确的意见转化为好的决策。

　　卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就要下决心搞清楚为什么人们持有不同意见。

　　当然，作为领导也应该清楚，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，决不应该认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。应该懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的一个侧面。卓有成效的决策者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确决策的领导必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见往往是极具参考价值的。它可以帮助决策者对问题的各个主要方面都能仔细地考虑到。

　　总而言之，作为领导，作为决策者，要充分发挥员工的主人翁精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。

　　□为员工设立高期望值

　　斗志激昂的员工更喜欢迎接挑战。如果企业能不断地提出高标准的目标，他们的潜能就会不断地释放。美国一位管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的贤能之士提供更多机会。激励人才的关键是不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”

　　许多员工并不完全了解自身的实力，领导者必须引导他们去发现自身的潜力，否则他们将难以得到发展。作为企业领导要学会向员工传递你对他们高期望值的信息。在实践中应掌握以下主要途径：

　　（1）为员工提供一项比较棘手的工作任务，设立一个具有挑战性的目标；

　　（2）提供一份比较详细而又准确的关于员工工作业绩方面的反馈资料；

　　（3）倾听员工心声，并给他们足够的表达自己想法和建议的时间；

　　（4）适度地表扬员工付出的努力和获得的成功，并表示他的成功是意料之中的结果；

　　（5）让员工自己解决困难，以显示领导对他的信任；

　　（6）向员工布置一些需要技巧和独立判断的工作任务。

　　松下幸之助经常给员工提出一种相当现实的奋斗目标，使公司的员工在劳动和工作中有奔头。例如，在“长期工的协定”中规定，在1966～1971的5年间，工资增长一倍；在同一时间里，又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了员工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。

　　从这里可以看出，松下把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果紧紧地连结在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。

　　另外，松下公司实行奖金制度，在每年7月和12月分两次兑现。奖金额多少取决于企业生产经营的好坏，这就使得每一个员工都关心自己企业的经营活动和生产活动。

　　1960年1月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“5年后，将实行周休二日，每日劳动时间8小时。”按照这一预定方针，松下公司于1965年4月在日本最先实行了这个制度。值得一提的是，这个制度在实行前花了5年的准备时间。尽管这样必然会增大员工的劳动强度，但却实现了“周休二日制”，让员工感到自己期望的目标在一定程度上得到了实现，心理上有种满足感，主动性和积极性就会随之提高。

　　□帮助员工设计职业发展方向

　　随着世界经济的迅速发展，企业自己的技术、市场和向社会提供的产品和服务会发生持续的巨大的变化。为了适应企业的这种变化，企业员工要不断地学习新的技能。个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，向员工提供发挥个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，培养自己多方面的技能，把自己变成公司未来发展的一员。这样通过持续不断的个人发展计划，帮助每一位员工适应公司多方面的工作和未来发展的需要。欧美企业都非常注重员工个人发展计划，以实现员工与企业的互动。

　　职业发展阶梯是指员工进入企业后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业人力资源部共同协商，为员工在企业的发展制定计划和线路。随着员工的学历、资历和职位的变化，员工的级别也不断上升。这样企业通过为员工设计职业发展阶梯，明确了员工在企业的发展前景和努力方向，从而可以增强企业的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感，使员工具有良好发展前景而不愿轻易离开企业。

　　因此，企业通过为员工设计良好的个人发展计划和职业发展前景，就会促进企业和员工的发展，降低员工的流动率和流动倾向。对于那些看重学习和愿意获得新技能的员工，对于那些追求改善工作职位而积极表现的员工来说，由企业提供的培训机会，是鼓励他们，增加他们的满足感的重要因素。许多经济学家认为，如果企业所进行的培训是一种特殊的培训，是一种离开这个企业就不能发挥作用的知识和技能培训的话，就更可能减少员工的流动率。

　　企业和员工的发展离不开对员工的教育和培训，员工能否获得丰富的教育和培训机会对员工的流动会产生重要的影响。加强对员工的教育和培训，培养人才，以适应时代的需要，是企业发展的最重要的战略步骤，也是控制员工流失的关键性步骤之一。

　　摩托罗拉公司是电子信息产业中一家著名的国际性大企业。在当前世界经济不景气，行业竞争激烈的形势下，该公司却一直成绩斐然。究其原因，是因为公司重视企业文化和培训。公司奉行“人才第一”的宗旨，建立了对员工进行教育和培训的摩托罗拉大学。大学的教育开支是非常庞大的，以1992年为例，其教育费用达1亿美元，加上所费工时，实际耗资约2亿美元，占公司营业收入的1．5％。公司规定，无论是最基层的安全保卫员或公司董事长，每年至少要有5天的时间接受培训。1997年，仅摩托罗拉（中国）电子有限公司在教育培训方面的投资就超过了500万美元。同年，仅摩托罗拉大学就投资了40万美元，提供了12000个培训小时。公司各业务主管部门共投资30万美元，提供了222000个培训小时。公司还鼓励工程技术人员和管理人员积极参加国际学术会议，并派遣员工到海外工厂实习。为了不断提高管理人员的素质和管理经验，公司还开设了诸如主管指导培训项目、执行管理发展项目和高级执行管理项目，同时还与高等院校合作开设了工商管理硕士学位课程。

　　摩托罗拉电子有限公司始终把员工培训看成是企业经营中最重要的内容之一。公司培训部负责业务培训、制定个人发展培训规划、组织安排培训课程等，以使最佳人才能够胜任事业发展的需要。丰富的培训内容、众多的受教育机会，使员工真切地感受到个人的发展与企业的发展息息相关，离开了企业，个人的发展将失去依托并受到影响。因此，教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径，也是企业对员工的吸引力和凝聚力之所在，对降低员工的流失率具有重要的作用。

　　考虑到在劳动力市场上招聘适应新技术变化的员工并不容易，因此，对企业来说，对有价值的员工进行再培训，比重新招聘其他新员工来替代他们，更有利于节省开支。企业中的许多员工，由于在企业工作多年，已经获得了许多有关企业的知识，并表现出很强的竞争力，通过培训他们来满足新岗位对人力资源的需求是有利的。在这方面，企业可以充分利用大学的教育机构，在许多大学设有相应的培训项目。

　　最后，必须强调，员工在企业内部的发展机会、个人的价值观以及对预期的感受是引导他们作出流动决策的最重要因素。实际上，每个企业或多或少都有为员工设计的职业生涯计划和道路，但是如果员工感觉不到这些道路的存在，或者他们不积极评价企业提供的这些机会，员工仍然可能选择流动。而且，员工现在积极评价的职业生涯发展机会，不一定一成不变被永远看重。因此，要使企业的职业生涯发展计划长期有效，除了经常保持企业与员工之间的双向交流之外，没有什么其他更好的方法。

　　□以人为中心进行工作设计

　　1．如何让工作给员工以最大的激励

　　根据以人为中心的考虑设计工作，多数工作的最初设计是根据工作过程强行制定的，就是说，这种做法强调的是以下原则：

　　（1）产品的具体化；（2）工具和机器的要求；（3）流水生产的顺序；（4）计算机协助的控制；（5）工作场所的设计。

　　20世纪初期，福兰克和利宁·格尔布莱斯就提出以人为中心的工作设计。后来，这种技艺通过机械设备利用学和生命机器学的原理被系统化。在如今的办公环境中，随着自动化程度的提高和计算机的使用，人类工程学一种研究员工工作环境的科学成为保证员工健康和理想工作效率的主要方法。

　　现今多数工作设计认为员工的心理调节的需求像生理需求一样必需，这就是基层主管值得重视的地方。

　　2．以人为中心的工作设计和以工作过程为中心的工作计划有何不同

　　前者设法使员工最大程度参与到每个人的工作设计中来，它并不忽视生产过程。相反，它鼓励员工在解决问题时也可以提出要求和条件。根据参与方式的不同，采用的方法就有许多：工作鼓励、工作充实和工作设计，或有时叫工作再设计。最大的不同之处是以人为中心的工作设计强调员工的真正参与，无论是个体还是群体，都使工作更有效并更有吸引力。

　　对基层主管来说，以人为中心设计的好处是它将每个人的注意力都集中在工作本身。基层主管不必在寻求员工合作时兼任心理专家或特殊总经理。检查、批评和重做的是工作，而不是人，这些改变的责任不再仅仅是管理人员个人的事，所有那些能够或希望能够参与其中的员工都有这种责任。

　　3．哪些工作设计因素最有可能提高对工作的激励

　　两位来自AT&T（在那有3万多员工参与设计）的权威H·威斯顿·卡那客和理查德·O·彼特森提出六种重要因素，当用于工作时，这些因素或范畴有助于提高生产效率以达到部门或组织的目标。这些因素包括：

　　（1）一个从头至尾完整的工作过程。这种职能的完整性可帮助员工看到工作完成时所产出的具体产品和效益。显然一个汽车厂的工人不可能制造一整部车子，但是如果能够让他亲眼看到自己制作的零件被装在了车子的某一位置，这对他将是极大的鼓舞。

　　（2）使用者和代理商保持定期联系。让员工与使用者（部门、地区办公室或顾客）保持直接且稳固的联系，可以强化员工作为人而不是机器上一个不知名的齿轮的个人意识。

　　（3）自主的自由。重要的是它给员工的工作提供选择机会。例如：在美国堪萨斯州一家食品制造厂，由7～14人组成的班子可以决定怎样去分配工作，筛选和选择新员工并且开除那些不合格的员工。

　　（4）自我发现的机会。要求员工动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司和对自己都有价值。它能使员工和公司同时得到满足。

　　4．各种以人为中心的工作设计应该有所区别吗