管理七诫-第74部分

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　　弗兰克·万德里普在美国最大的银行当董事长时，每一天的日程总是排得满满的，总是一个会见接着一个会见，一个会议接着一个会议。有一次，《福布斯》杂志创办人福布斯问他：“你在什么时候才能够找出时间进行思考呢？”他回答说：“你肯定能够想像得出来，在银行里我是不可能找出一丁点儿的空闲来思考的，我只好在回到家里的时候才思考。”

　　正如福布斯所说：“所有的成功都来自于严谨的思考，我们是否始终记得这个最朴素、最基本的事实？不仅只有成功，世界上的任何事情在成为现实之前都是先在某些人的头脑中以思想的形式存在的。”

　　如果领导者能够始终让自己的想法牢牢地占据在脑海中，让它们始终占据自己思想的中心，这些思想就会最终变成引导自己走向成功的物质形态，深深地影响自己，从而有条理地规划自己的每一天、每一星期，留出足够的时间给自己去冷静地、长时间地思考，往成功的方向去思考。

　　世界著名培训与咨询公司Alamo学习系统的首席执行官和创始人盖伊·墨尔先生在他所著的《领导者的优势》一书中指出：“最近的研究表明，成功的人不会糊里糊涂地混日子，遇到危机时不会东碰西撞、手忙脚乱，他们决不是有勇无谋的人，相反，他们在解决问题和进行决策时，能够清晰而系统地进行思考。他们掌握了正确的方法，可以处理任何情况下的问题。在处理问题时，他们明白应该首先搞清什么问题，以什么顺序和方法去处理。”

　　在美国有线电视网的一次采访中，记者曾问美国前劳动部秘书长：“是否可以找到一种捷径来改善美国劳动力的素质？”对于这一每年美国联邦政府需要花费大量资金的问题，他回答得非常简洁：“惟一的希望在于思维技巧。”

　　的确，成功的领导者能运用思维技巧带着问题进行系统的思考，并能将其思维的结果积极地贯彻执行。这样的领导由于能够更好地处理信息，在解决问题时就能做得更好，他们看到的不仅仅是问题的表象，还能抓住问题的实质。目前，许多企业为应对国内、外市场挑战，正在制定变革措施，在这种环境下，思维能力比传统的工作技能具有更重要的意义。

　　□授权的十个细节

　　实施授权的领导者们应该清楚地知道，任何的管理包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，还应当知道“他怎样做会有更好的效果”。在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点。

　　1．管理人员心态的自我调适

　　许多领导者不敢把权力授予员工，这主要源于他内心对个人权威缺乏安全感，源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的领导者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。

　　2．引导各级领导者明白授权的必要性

　　公司的各级领导者应该明白，如果他们被限制在从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。领导者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了员工的能动性。

　　3．创造授权气氛

　　授权的领导者应致力于在全公司或全部门创造一种鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。

　　4．自上而下协调一致的授权

　　领导者应使管理层自上而下，对于授权有深刻理解，由最高领导者开始做起，一直推进到最基层。每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，领导者必须容许属下做决定，如有错误，亦应妥善处理。为了授权制度能够获得成功，公司必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为全体员工追求进步的成本支付。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作中犯错误，则他们往往会在错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的收益远大于前者的支出。对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。

　　5．训导被受权者

　　授权不是一种单向的管理手段，而是领导者与员工之间的互助合作，授权行动只有同时得到被受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练员工的一个好方法，应该引导被受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和连带的责任，会使他们日后成为好的领导者。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。

　　6．让被受权者明白该达到的效果

　　授权的领导者应该在员工的前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让被受权者明白上司期望的结果是怎样的。领导者应要求被受权员工把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，领导者可以确切地了解被受权员工对期望绩效的认知程度。

　　7．领导者应了解员工的能力

　　优秀的领导者不是依据员工的技术和现在表现出来的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定的。许多领导者无法充分利用员工的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。领导者应时刻记住：员工是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的员工。

　　8．事先确立绩效评估的标准

　　领导者在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公诸于众，这有利于协助员工和领导者双方适时地衡量工作的成果。在“以人为本”的公司里，考核标准不是由领导者单方面制定的，而是由参与其事的所有员工共同协助制定的。因此，领导者应具有额外的自由来衡量自己的进度，并修正自己的计划。当然，他们仍须负起全部的责任。

　　9．给予员工制定决策的充分权力

　　授权是决策权的下移，领导者要求员工完成某项工作任务，就必须给予其充分的权力，这些权力包括调用公司或部门的人、财、物等各方面资源的权力，当然，这些权力必须是完成工作所必需的。

　　10．领导者给予适时的帮助

　　授权的领导者对受权的员工负有的责任包括两个部分，其一是监督员工达到预期目标；其二便是在员工需要帮助的时候，及时提供协助。授权的领导者在对公司政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向员工提供咨询、讨论及施行时的各种协助，当然，领导者不应去干涉员工的具体行动方式。

　　□在危机来临前处理危机

　　在《圣经》中有这样一个故事：世人都在尽情享乐、歌舞升平的时候，诺亚却在孜孜不倦地凿制他的方舟。当漫天的洪水骤然而降时，惟有诺亚登上方舟使得他的家庭与自然界的万物逃过此劫。

　　对于危机，最重要的是要预防它的发生，并预见可能发生的危机，这也是危机管理的一项主要内容。“风生于地，起于青萍之末”。危机的发生，毋庸讳言，时常带有一定的突发性。如果企业领导者不预先制定完善的危机防范策略，并在危机的最初阶段不对其态势加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。尤其后者，将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击。相反，如果企业以危机为契机，抓住危机并从中找寻生机，危机就可能会变为企业的一个转折点。正所谓“塞翁失马，焉知非福”。

　　古人云：人无远虑，必有近忧。事实也是如此，企业领导者越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住事态的发展。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，企业建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。

　　危机产生的原因是多种多样的，并具有偶然性，可能在某一天因某件事或某个人引发。但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说，危机的发生都有预兆性的信号，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此，预防危机是危机管理的起点。

　　1．成立危机管理小组

　　危机管理小组的成员必须是对企业具有控制力的人，包括企业主要领导者、公关、安全、生产、后勤、人事、销售等部门的人员，能够很快决策并使其有效执行。小组领导人必须由企业资深人士担任，并且能够控制和带动整个小组。这个人不一定非是总裁，在危机期间，总裁得继续照顾公司营运。而小组领导人必须24小时全天候专心应付。大部分的劳资问题和销售争端都潜藏着危机，所以在危机小组成员中最好包括法律顾问。此外，在危机管理小组中必须包括与政府和新闻界关系良好的成员。

　　2．找出潜在危机并评估其可能造成的风险和影响

　　定期进行企业运营危机与风险分析，针对目前企业运营的各层面，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析。风险和影响的评估应从每个单独的对象群体来考虑，包括对内对外，因为任何一个和公司有接触的对象，都可能受到公司危机的影响。

　　3．依据潜在危机拟订危机管理计划

　　危机管理计划是步步为营，针对每一个对象群所可能引发的每一潜在危机而研究拟出，最后成果形式可以提炼为一本《危机处理手册》。它能为危机管理小组提供实质的资料，让其知道如何去控制管理危机状况。当然，手册中的所有指导方案都在法律允许的范围之内，并有相当大的运作弹性。新加坡的一家观光饭店曾研拟了160种不同的危机状况，而最后编辑出来的危机处理手册更达400页之多。

　　4．将拟订的计划付诸模拟训练

　　即不定期举行针对不同对象的危机爆发模拟训练。企业是否能真正具有快速处理危机的能力？实践是最好的试金石。成熟的企业之所以能有良好的危机处理能力，与其平时进行的危机模拟训练是分不开的。这与消防人员的消防训练、部队的军事演习在本质上是相通的。逼真的演练可以测试和检验所拟订的危机处理计划。

　　5．注意为处理危机广结善缘

　　在分析完各种可能带来危机的环节和对象后，你可能已经发现谁会是你的潜在敌人。在危机发生时，你最需要哪些朋友和后盾。所以，分析出了特定对象群之后，你就应该开始和他们建立关系。把握时机，从现在就开始广结善缘。对于重要组织和特定单位，你应该想尽办法贴近它们，同时累积企业声誉以争取友谊并影响大众。另外，你还要根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，并事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。这些单位包括：政府、司法机构、新闻媒体、同行、相关科研机构、银行、保险公司、医院等。

　　6．做好危机传播方案，控制不利报道可能引发的风险

　　首先，确定公司的发言人（包括总裁）并接受过专业训练。发言人必须有在任何情况下与任何媒体打交道的心理准备，因此他们必须接受训练，了解媒体的运作和属性。

　　其次，正确地对待和利用媒体。公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。

　　□绩效付酬应注意的问题

　　尽管绩效付酬制度有许多显而易见的好处，然而，大量的证据表明，绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。例如，绝大多数管理层员工都表示相信某种绩效付酬制度，但并不认为他们真的在一个绩效付酬的制度下进行管理工作。证据表明，在设计绩效付酬制度的意愿和把它付诸实践的能力之间存在着一道鸿沟。

　　在各种各样的绩效付酬制度中，你可以从中选取一种或多种。各种形式之间的制度最主要的区别就在于定义绩效的范畴有所不同。

　　1．绩效考核的考察层次

　　绩效付酬计划应集中在哪一层次？个人，团队，还是企业层次？公司级计划促进了合作，团队合作同时也得到极大提高。然而，个人离衡量和分配的标准更远了，分配和劳动之间的联系相应也减弱。个人绩效付酬制度受到热忱欢迎的原因之一是：在该制度下，个人劳动和劳动的衡量、报酬之间的联系更为紧密。公司级计划可用于加强个人绩效与公司绩效的联系，增强合作的动机。如果能够正确认识个人级和公司级绩效付酬制度之间的取舍关系，领导者就能采取行动使所有计划的负作用降至最小。他们能在采用公司级计划时辅以其他的激励措施（如工作参与），或者在运用个人奖励计划的同时提倡非金钱方式的合作。此外，个人级与公司级付酬计划也可以同时采用，以体现对个人绩效和合作的关注。过去的经验证明，在未能就合作进行必要沟通的条件下引入个人奖励计划将引发竞争，尤其是奖励相当可观时。类似的，公司级计划要求有效的管理监督，以保持高水准的个人绩效。

　　2．任务的实质

　　设计绩效付酬制度要求对工作进行分析。个人对将被衡量的绩效有