超越蓝海-第3部分
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2。 捆绑法
所谓捆绑法，即商业合作伙伴经营某一区域产品的同时，在遵循一般性经销条件的基础上和企业按比例承担产品市场推广费用，以增加商业合作伙伴的投入，使之有危机感而主动自发地推进产品销售。
有投入就要有产出。而投入越大就会要求产出越多。根据商业合作伙伴的市场运作心理，在销售较好且增长空间较大的区域，以帮助商业合作伙伴进行市场快速提升为契机，与商业合作伙伴共同承担产品推广费用，加大其市场投入，以此增加企业产品在商业合作伙伴经营众多产品中的影响力。满足商业合作伙伴需要广告支持的需求，同时带动企业销量的提升。此种方式适用于有一定产品销售基础的区域，或是商业合作伙伴十分看中企业产品的新区域。这样可使企业与商业合作伙伴之间形成更加紧密的合作关系，企业在合作中逐渐变被动为主动，并能够有效辐射其他区域，发挥样板作用。
3。 分级法
四、通过提高商业渠道的产品影响力创造竞争真空（2）
所谓分级法，即企业各区域的销售人员要通过专业化服务，帮助直接商业合作伙伴进行下一级分销商的开拓工作，增加与商业合作伙伴之间的情感沟通，增加企业产品在商业合作伙伴产品体系中的分量，知己知彼、有的放矢。
商业渠道进入新型运作模式决定了单纯将产品卖给商业合作伙伴不代表销售的结束，而只是销售的开始。
企业要想使自己的产品成为商业合作伙伴产品体系中的重中之重，就必须通过销售团队帮助商业合作伙伴进行下一级分销商的开拓，实现产品销售的良性循环，才能增加商业合作伙伴对企业及产品的信心，将产品作为重点推广，从而提升产品销量。
同时，企业通过对商业合作伙伴的专业化服务，可以锻炼自身销售团队开拓客户、掌控渠道的能力并清晰掌握其他非直接客户资料，保证渠道稳定性。
4。 需求吻合法
所谓需求吻合法，即根据企业招商的品种在所要销售的区域内从众多商业合作伙伴中，有针对性地寻找经营理念、人员结构、销售区域、销售区域的深度和广度及主销产品与企业的要求相符的合作伙伴，选择要点为是否与目标需求吻合。
很多人都认为“门当户对”是幸福的基础。同理，在商业合作伙伴的选择层面，同样要求寻找“门当户对”的商业合作伙伴。只有这样，企业产品才具备了发挥影响力的基础平台，产品影响力才会直接作用于产品销量提升。对于“门外汉”而言，因为无法感知，产品影响力无论多大也是无用。而“门当户对”的商业合作伙伴所拥有的资源将使销售工作更加顺畅地开展，并减少障碍，降低沟通成本，使企业在同样投入的情况下实现产品销售及品牌的共同提升。
5。 打包法
所谓打包法，即根据不同地区的主销产品以及企业各商业产品的利润率，将该区域内的各商业产品进行组合销售来制定组合政策，使高、低利润产品相互支撑，为企业创造更多的操作空间，增加产品竞争力。
企业的产品不可能都是优秀产品。对于一般性产品只要运作好，同样可以为企业作出贡献。因而以具有竞争力的产品吸引商业合作伙伴的关注，同时携带部分缺乏竞争力的产品，共同组成和商业合作伙伴合作的产品组合，以此增加一般性产品的影响力，增加整体产品对商业合作伙伴的话语权，增加企业本区域总体销量的提升。而高、低利润产品的打包能够更好地分摊渠道费用，提高整体的产品利润率。
6。 利益差异法
所谓利益差异法，即在产品同质化严重的商业渠道环境中，通过商业金钱利益与产品卖点利益两方面共同创造差异影响。卖点利益可为同一产品创造更多的消费者购买理由，增加产品的鲜活性，拓展消费群体范围，帮助商业合作伙伴从专业化角度提升产品竞争力和销量。
单纯依靠商业金钱利益增加产品影响力，会使企业产品陷入恶性价格战而无法获得最终胜利。因而要将商业金钱利益与产品卖点利益相结合，通过卖点利益赋予产品差异性特点，从另一个角度增加产品的竞争实力。以产品卖点差异性和金钱利益共同增加产品影响力，有效增加商业合作伙伴对企业产品运作的信心，为销售人员提供市场运作的有利武器，以帮助商业合作伙伴更好地销售产品。
7。 降低风险法
四、通过提高商业渠道的产品影响力创造竞争真空（3）
所谓降低风险法，即用一个品牌下的系列化产品满足商业合作伙伴销售某一系统产品涉及较多品项的需求，为竞争对手设置障碍，并将每一个产品进行目标市场细分，使产品之间为互补状态而非竞争状态，以此提升产品销量。
同一系统或同一品类下的产品涉及范围较为广泛，而商业合作伙伴也存在着降低风险的运作需求。这些决定了商业合作伙伴所经营的同一系统或同一品类下的产品不可能为单一企业的单一产品。与其让竞争对手的产品和企业产品争夺同一商业合作伙伴手中的各种资源，不如企业自身更为广泛地涉及同一系统或同一品类下的多个品项，将之提供给同一商业合作伙伴销售，增强产品影响力，有效帮助商业合作伙伴分摊渠道费用和人力成本，使商业合作伙伴在同一品牌下有定位清晰的多种产品经营。这样既保证了产品的丰富性又保证了产品之间的相互支撑，降低了商业合作伙伴的经营风险。同时，也为企业摊销了渠道费用和生产成本，积累了品牌资源，提升了销售额。
8。 “多养一”法
所谓“多养一”法，即由众多产品共同承担商业渠道中明星产品的宣传推广费用，形成商业渠道内的强势品牌影响力，同时通过明星产品的宣传带动商业产品的共同销售。
商业渠道产品由于经销模式的原因，单一产品的费用很难支撑产品的对外宣传。但是众多产品的费用有效集中后，将能够支撑某一商业渠道明星产品的宣传，以此增强商业渠道产品的整体影响力，带动整个商业渠道产品销量的提升和品牌建立。而所推广的明星产品可以进行多种渠道的销售，不仅能够带动商业产品的销售，同时对整个品牌的建立和其他渠道的销售都具有促进作用。
9。 消费者法
所谓消费者法，即一切与商业渠道合作经营推广的方法、手段与设计，都应以消费者为中心。因为商业渠道决定规模，消费者决定利润，产品销售不仅是卖而且还是买，卖到消费者家里，买到消费者忠诚的心。
只有消费者购买我们的产品，商业渠道赚到利润才有长期合作的可能，才有商业渠道的忠诚，销售终端才有可能不断地补货销售我们的产品，商业库存才可以快速减少，才能建立品牌知名度，建立消费者的品牌忠诚。因而企业要将各种资源和工作重心向消费者层面倾斜，以促进消费者对商业渠道产品的需求，来增加产品的影响力，带动商业合作伙伴的进货量和铺货，使产品真正被消费者更多次地使用，而不是存在于商业合作伙伴的库房或终端。
10。 紧盯法
所谓紧盯法，即一旦与商业渠道开始合作，就要将目光紧紧盯住此项目的进程、效率、结果，尤其要注重细节，将一切阻碍发展的因素消灭在萌芽之中。
正如前面所说，与商业渠道达成合作不代表销售行为的结束，而只是刚刚开始。企业不能忽略此时产品影响力的增加。通过销售团队对商业合作伙伴运作过程各环节的紧盯，能够充分体现企业对于产品的关注，将工作方法与合作的专业性转化为产品对于已经合作的商业合作伙伴更深层次的影响力，提升商业合作伙伴的责任心、信心和信赖之心，加快市场的开发速度和销售量的提升。这种紧盯还可以减少不可知因素造成的判断决策失误，降低商业渠道产品运行的失误率，降低企业在商业渠道的进入与投资风险。
以上方法在实际应用过程中需要根据相应情况进行多方法的有效整合使用。
创造企业自身在商业渠道中的核心竞争力，用创新的思想运作商业渠道产品，弥补商业合作伙伴在渠道运作中的能力不足现象，帮助商业合作伙伴进行市场专业化开拓，才能适应不断发展变化的商业环境需求，才能使商业渠道产品的前景更加辉煌！
五、用差异化产品创造竞争真空
在消费主义思想盛行的时代，企业在市场上面临的竞争基点很大一部分是产品。建立产品的差异化消费，是远离竞争、建立竞争真空区的又一种有效方法。
差异化产品不能简单理解为全新的独有技术产品或高溢价的产品，或是外观设计独特的产品。其实，让产品差异化，不是如何创造设计出一个差异化产品，不在差异化产品本身，而是如何通过差异化产品确立产品的综合优势，形成竞争真空市场。
差异化产品大致可分为两类，一类是低成本领先的产品，表现为产品的价格低，以低价格超越竞争对手。
具体的做法是：将产品的实用功能简化到只满足消费者的最重要的要求，然后省略其他可有可无的功能，以节省成本。
这样，消费者可从低成本的差异化产品中得到两种体验：一是要求上的物质功能满足；二是金钱的节省引发消费者的快乐愉悦感受。
但低成本差异化的产品必须做到质优价廉。像微波炉，在中国就是快速热菜热饭的，完全不需要太多其他的功能。格兰仕就是以超低成本的差异化产品阻挡了一大批竞争者，成功地远离竞争，建立了自己的竞争真空区。
第二类是价值领先产品，表现为产品以超越其他对手的价值去满足消费者。
价值领先的产品可由以下元素表现：全新的技术化的产品、复合化技术化的产品、高溢价的产品、拥有独特工艺的产品等等。
那么如何建立差异化产品，形成竞争优势？
1。 以战略为导航
在企业内确立差异化产品经营导向的战略，并将之系统化，坚持不断地开发差异化产品，培养一种从产品方向选择、产品研发、产品功能指标确定到产品营销、产品服务等一整条价值链的差异化，并在目标、时间、进度、管理、预算包括盈亏在内多方面进行分解。只有清晰的差异化产品经营导向的战略导航，才能从战略高度坚持差异化产品经营导向。
2。 建立差异化产品经营导向的组织支持系统
从决策层面、品牌营销层面、技术研发层面、质量工艺层面、材料供应层面建立一套信息共享管理系统，由产品经理或品牌经理统筹。
3。 互换角色，换位思考
站在消费者体验的角度创立差异化产品，而不是从企业的角度一厢情愿地进行，否则你的产品可能是可有可无的功能堆砌的“差异化产品”。
4。 建立速度与成本优势
创造差异化的产品成本意味着比同质化产品（大众化产品）成本高。因为新产品用到许多新技术，存在着众多的研发风险，也存在着新品面世后的失败的可能性。即使在技术转化为商品十分成熟的美国，新品从研发到成为商品，其成功率也只有7％。差异化产品的经营必须坚持不断地降低开发成本才行。只有降低成本，形成差异化的优势，你才能在对手的跟进中有回旋空间。差异化产品降低成本可从以下几个元素考虑：产品结构与功能的取舍（舍去可有可无的功能）；材料的替代（注重以新型材料替代）；研发周期的缩短（尽可能将一个产品研发分成几个单元同步进行）。
比如索尼和三星创造差异化产品的模式差异就很值得我们借鉴。
（1）差异化产品的创造主张
索尼在企业中十分崇尚对产品新技术的创新求异，一直执著于在企业中研发不拘泥于现状的技术，独立研究开发前所未有的、能够创造全新的市场与需求的产品。三星则花巨资去搞独自创新的科技开发，试图靠一己之力去建立全新的技术王国。他们这样做并不是为了成为新技术的领先者，而只是希望将新技术转化为适应市场的消费产品。
（2）差异化产品的创造方法
索尼独立研究开发前所未有的全新产品，创造了许多全球第一的产品，如晶体管收音机、随身听、光盘随身听、“特丽珑”技术彩电，在相当长的时期内保持了新技术的创新第一。三星通过支付一定的专利金，引进技术，然后模仿借鉴，为己所用，同时注重对现有技术的嫁接、融合，专注于产品设计和迎合市场的消费的需求。
（3）差异化产品的创造成本
索尼拥有配备了上万人的研发机构，规模庞大。但由于其轻视战略分工合作，只注重索尼产品自身技术规格标准，使索尼的不少新技术创新产品忽视了和其他产品的兼容，开发成本居高不下，创新产品转化为社会商品的时间成本过大。
索尼在液晶显示、等离子技术、MP3、半导体等数码产品的研发上比较落后。有资料显示，在2004~2005年，索尼差异化产品营运边际利润一直处于很低的水平，平均低于5％。
三星的研发机构规模相对略小，拥有5000名设计人员。他们重在整合各种技术，产品研发速度快，液晶显示、等离子技术、MP3、半导体等数码产品的研发比索尼快。在2004~2005年，三星差异化产品营运边际利润保持在左右。《商业周刊》2005年度全球著名品牌100强中，三星的品牌价值超过了索尼。
六、用企业文化塑造竞争真空
10年前，烧鹅仔在北京方庄首开中国式快餐连锁服务，它既具有中国传统的口味，又能适应现代人快节奏的生活。这种营销理念在当时是超前的。与此同时，在方庄还出现了一家麦当劳，同烧鹅仔一样，引得八方来客，叫好声不绝于耳。此后，烧鹅仔分店曾达到近百家，与麦当劳共存共荣。
10年后的今天，若想再到烤鹅仔处一饱口福之时，却发现烧鹅仔早已倒闭。但麦当劳一如10年前，红红火火，客流不断。有好事者询问麦当劳方庄店经理原因，他回答：“麦当劳出售的是企业文化。”
再以铁路运输的情况为例，来说明文化差异�
