沉静领导-第23部分

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者说，如果他蒙混过关，其他人可能会怀疑或看穿他的做法，从而损害他的权威性和审判制度；　
幸运的是，所罗门王并没有靠着显示司法或国王的权威的办法来掩饰自己。他也没有引经
据典，依靠一些法律术语来做出判决。他对自己的处境、责任和无知非常诚实。他没有把这件
事看做一个直截了当的、非此即彼的选择，而是深入思考这个问题，穿过法律和事实的范畴，　
挖掘到情感和心理的深处。他运用了自己的聪明才智，找到了一个很有创意的办法来重新构造
了整个局面。他停止了法律上的程序，提议了一个恐吓性的心理测试。结果，一个妇女显露出
了她的残酷和冷漠，而另一个则流露出了她的爱和无私。看似无法破解的死结迎刃而解，正确
的决定水落石出，而所罗门王的智慧和权威与王国的审判制度显然没有谁会怀疑。　
现实的智慧、诚实的品质和深入钻研问题的努力并不是一支万能的魔法棒。有的时候，在
面对与出卖无异的妥协时，沉静型领导者的立场是坚定而鲜明的。他们会说出自己的想法，阐
明一个似乎不受欢迎的立场，或者甚至宣布退出或进行举报。在其他情况下，他们意识到最好
的现实选择是达成协议，做出让步。在这种情况下，他们会为了某个更伟大的原因而在一定程
度上牺牲一些原则，而他们对此不无遗憾。　
但是，沉静型领导者把这两条路都看成万般无奈的选择。在他们划地为界或者简单折中之
前，沉静型领导者会在二者择其一的两难选择中寻觅罅缝、空隙和转圜的余地。他们会在事态
的发展中寻找机会。他们会争取时间，明智地利用他们的政治资本进行投资。总之，他们会遵
循前面章节中讨论过的大多数或者全部的准则，来达成妥协，表达和捍卫他们珍视的价值观。
如果他们成功了，他们就达到了领导之道的最高境界。　

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第9　章　三种沉静型美德　
在某种程度上，沉静领导之道，可以看做一套工具，看做一些有效策略的集合。但这也就
带来了一个很大的危险。如果这些工具落到坏人的手里，那会发生什么样的事情？这就好比，你
携带了一卷管道胶带、一个剃须刀片、一根撬棍，这并没什么不对，但是它们用在撬门别锁、
入窒偷窃上确实非常趁手，警察也常常会指控一些盗贼持有“盗窃工具”。当然，那些工具本
身并不是问题，问题出在使用它们的坏人身上。　
本书中讨论到的所有工具都有被滥用的可能。把世界看做一个复杂不定之所，可以被当做
不用心思考重大问题的借口；变通规则可能成为逃避很明确的责任时的遁词；争取时间和深人
钻研则可能演化成拖沓和懦弱；某些让步妥协出卖了基本的原则；而一些人太过谨慎地使用他
们的政治资本，太过缓慢地推进，到头来他们基本上一事无成。　
然而我们在本书中讨论研究的这些主人公，没有一个堕入了这样的陷阱。他们使用这些工
具的时候，既尽职尽责，又卓有成效。他们改变了别人的生活，并且为他人树立了良好的榜样。
在所有这些案例中，那些工具都得到了应用，而且得到了很好的应用。　
是什么使他们做到了这一点？如果我们从性格人品、而不是手段策略的角度观察沉静领导之
道，答案就显而易见了——换句话说，我们应该透过沉静型领导者做了什么事，来观察他们是
什么人。　
从某种意义上讲，我们已经做到了这一点。我们讨论过的这些人身处各种各样的组织——　
企业、政府、军队以及社区服务机构。他们基本上属于组织的中层，而不是高层领导者。从个
人角度而言，他们与所有其他人一样有着相似的希望、恐惧、野心和缺点。他们都希望能够过
着诚实正直的生活，但却并不渴求成为圣徒：他们都希望事业有所成就，而并不打算为了做正
确的事情牺牲他们的生计；他们都会成为很好的邻居、朋友、父母，而不会表现得鹤立鸡群。　
然而他们身上的确有着与众不同的地方，这主要是他们的性格而不是他们采取的手段。这
些人非常依赖于三种不怎么起眼的美德：克制、谦逊和执着。每一种美德都是一种思维和行动
上的习惯，都能帮助沉静型领导者尽职尽责而卓有成效地使用手中的工具。　
请注意，这些都是沉静的、日常的美德。没有一个会很容易地跟英雄主义领导之道联系起
来。这里没有提到什么大无畏的勇气、超凡魅力的领袖人格、心甘情愿牺牲一切的自觉、高尚
的热情，或是毫不动摇的对某种事业的献身。相反，克制、谦逊和执着这些美德看上去都太过
寻常了。但是事实上，这正是它们的价值所在。它们是人们可以做到的美德。它们是人们思考
和行动时熟悉的、自然的、合理的方法。最终的结果。几乎任何人都可以实践和培养沉静领导
之道的简单美德。它们可并不仅仅是特殊人物才能拥有的，也不是只有在非常事件中才能运用
的。　

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克制　
领导者们常常会发现，在某些情况下，他们的本能反应是坚持真理。例如，当某个上司、
某个同事，或者某个顾客做了违法的、残酷的、愚蠢的事情的时候，他们自然的反应是脱口而
出：“这是不对的。你不能这样做。”　
在听到对理查德·米勒的指控时，丽贝卡·奥尔森的反应基本如此——她想当即就把他开
除。埃迪·卡特可能更愿意闯进那位高级合伙人的办公室，告诉他瑞切尔·迪兰滥用职权的事
情。当她的上司阻止她参加一次会议，理由是她是个“女性非合伙人”的时候，波拉·薇莉勃
然大怒。雪莉·希尔维曼有一种冲动，想告诉她的市长他关押那些吸毒的孕妇的计划是鲁莽而
不负责任的。　
但是这些人没有一个说出了他们真正的想法。他们知道立即泄露出自己的想法和情绪，大
多数时候无异于在战争中为了拯救一个村庄而去轰炸它的做法。沉静型领导者并不打算压抑他
们的感觉，但他们的确希望能够尽可能有效地控制和引导它。他们认识到，用强硬的态度坚持
原则可能是最简单的解决问题的方法，但也很可能使情况变糟，因此他们选择了自我克制。当
人们走上歧途的时候，急速前行会是个极大的错误。　
然而，自我克制决不仅仅只是帮助人们避免出错。在大多数情况下，没有高度的耐心和自
制就很难有沉静领导之道。停顿和等待给人们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问
题，从正确的方向去接近事物。它们使人们倾昕直觉和良心的沉静声音，而这声音是极易被急
迫的要求和强烈的情绪淹没的。　
自我克制往往是寻求以创造性的方式解决难题的先决条件。它使人们有时间充分考虑问题，　
甚至为它们全神贯注、夜不能寐——而不只是运用头脑中一小部分的分析能力——去努力思索
事情的真相和能够做的事情。解决难题的创造性的方法不会在管理者的头脑中像花朵一样自然
盛开。它们往往是经过一段长期的努力的结果，需要人们去理解、计划，对一系列不断演变发
展的、经常出现不测的事件加以利用。　
让我们回忆一下弗兰克·泰勒的故事，这位销售代表想要给他的客户安装一台新的服务器。
阻挡他去路的是一些不可思议的、独断专行的公司规章。泰勒本可以轻易地采取捷径，绕开它
们，全速前进，但他并没有这样做。相反，他争取了一点时间，再三地研究他的处境。最终意
识到通过让他的客户被批准为试点，他就可以在遵守游戏规则的前提下给他们一台新服务器。　
沉静型领导者进行自我克制．并不是为了作壁上观。他们也不会花费时间去寻找灵丹妙药
来迅速解决问题。他们知道领导之道是一个漫长的进程，而不是一个简单的、戏剧化的事件。
因此，当沉静型领导者得到一点额外时间的时侯，他们会努力地从中挤出所能得到的一切。他
们的克制是积极的、警觉的，而且往往是有创造性的。　
自我克制看上去好像是很容易的脱身之道，但比起脱口而出当时看似明显的正确答案，它

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往往是一条更加艰难的道路。例如，有一位高级经理发现很难做到克制，于是有时会在会议上
用一根手指放在嘴唇中间。这听起来有点笨拙，但它的确管用。而它之所以会管用，是因为自
我克制和沉着冷静的美德，和任何其他美德一样，基本上属于一种习惯，而且只有在宴践中才
能养成。　
这里要教给大家的其实是老生常谈。就我们所知，亚里斯多德相信对于负责任的行为来说，　
谨慎和自制是两个核心的美德。它们都包括平衡、耐心和克制。亚里斯多德同样相信的是，学
习这些美德既容易又困难。它基本上需要的是日复一日地进行实践练习，直到它们变成习惯和
本能。换句话说，重要的美德是反复的、细微的努力累积起来的成果。那位把手指放在自己嘴
唇中间的高级经理可能看上去很怪异，但亚里斯多德一定会理解和赞同他的行为。　
沉静型领导者并不认为在人生的课堂中，最早举手回答问题的学生就是最聪明的。他们相
信自己的直觉，但他们同时想要区分正确的直觉和强烈的冲动。即时在他们认为有些事情显然
是错误或者失误的时候，他们也尽可能地试着停下来，环顾四周，聆听，了解。强烈的反应，　
有时是瞬间的顿悟，有时却是一种偏见或者误解；而靠着耐心和克制的习惯，人们可以得到更
充分的时间来对这二者加以区别。　
谦逊　
沉静型领导者并不倾向于认为他们在“改变世界”——那听起来有点过于伟大了。他们的
目的只是尽自己的本分而已。而这并不是故作谦虚：如果是的话，前任以色列总理梅尔夫人
（Golda　Meir）的那句话——“不要这样谦卑，你没有那么伟大”——就真的适用于他们了。正
如我们所看到的，沉静型领导者是现实主义者，不会抬高他们的努力的重要性，也不会抬高他
们成功的可能性。事实上，这就是为什么他们会争取时间、深入钻研问题，并且循序渐进地推
进。对于他们知道的东西和他们在整个系统中扮演的角色，他们的态度是谦逊的。有一位沉静
型领导者这样说：“看，”他说，“我所努力做的一切，不过是在沙滩上留下一个足迹罢了。”　
这个句子值得我们多做片刻的思考。从某种程度上讲，它说明许多种力量．正如沙滩上的
潮水和海风，决定了生活中和组织中各种事情的最后结局。回忆一下，举例来说，尼克·拉索
多么努力地试图让杰罗姆留在地铁上，并把他带回收容所，但是由于恐惧、着魔，或者可能是
在夜晚的诱惑的作用下，那个男孩还是离开了。艾略特·柯特兹在他有限的影响力范围内，努
力地阻止不正确的指令，但他没办法结束公司手段可疑的销售战——只有政府的压力才能做到
这一点。埃迪·卡特在制止瑞切尔·迪兰的事情上出了力，但合伙人政治关系的构造同样功不
可没。事情最终的结果往往是许多力量共同作用而成。　
这是许多领导者，无论是沉静型的还是英雄式的，都理解的事情。伟人们的传记中常常会
描写到耐心的、沉静的、坚决的，而且往往是备受挫折的长期奋斗。然后，一些相关力量的集
合把他们带到了事件的中心。在人生即将结束的时候，亚伯拉罕·林肯说过：“我要说自已非
但没有控制事情，而且，我得坦然地承认是事件控制了我。”在被问到如何在二战时期成为英

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雄的时候，约翰·F·肯尼迪说道：“我别无选择，他们撞沉了我的舰艇。”。法国著名散文家
蒙田，也是一位对日常生活和伟大事件目光犀利深刻的观察者，他曾写道：“光荣走向我们。
完全是偶然发生．完全依赖光荣本身的反复无常。”　
由于个人的努力往往只是局势中的一个因素，即使在小事上取得进展也常常需要人们去奋
斗。本书中所有的领导者都努力地实现自己的目标，但他们的技巧、决心、才智和运气都不能
作为成功的保证。弗兰克·泰勒可能用几周的时间来“观察他的鱼”，但却无法从他的公司关
于安装新服务器的制度中找出一点儿松动的余地；雪莉·希尔维曼的想像力和奉献精神可能无
法构建警方、医生、社会工作者和孕妇之间的桥梁。因为谦逊，沉静型领导者并不指望胜利唾
手可得。　
事实上，他们对于“成功”和“胜利”的概念是表示怀疑的。沉静型领导者认识到，许多
值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样，既不伟大，也难持久。他们很清楚地知道，最周
密的计划也并非无懈可击。雪莉·希尔维曼通过长期而辛勤的工作来精心构造一个妥协的解决
方案，但她知道下一任市长或者再来一桩丑闻都可以让她的一切成果化为乌有。几年以后，希
尔维曼说：“我还因为这整桩事情而苦恼不堪，在那些吸毒的妇女仍旧生下许多孩子的情况下，　
我不知道该如何给‘成功’下定义。”然后她说：“或许‘成功’这个词是错的。”