执行力全书-第14部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
匀嗽绷鞒倘狈η鬃圆斡氲娜瘸烙胪度搿�
深入分析工作性质
领导人常会依赖员工考核制度，却忽略其中的准则可能根本就不合理。有时他们会接受模糊空洞的推荐词句，例如：「鲍伯是很好的领导人才。他善于激励士气，精于演说，和每一个人部相处得很好，又聪明绝顶。」然而，从头到尾领导人都没有问鲍伯到底有什么特质，让他能胜任这项工作。其实很多时候，领导人自己也搞不清楚胜任这项工作该具备哪些条件。他并未替这项工作界定出三到四项必要条
件——缺乏这些条件的人必定无法胜任。
夏蓝： 二○○一年十一月，我和某家消费商品公司的执行长以及他手下一位副总裁一起吃午餐。这家公司正逐渐丧失原有的市场，我们在用餐时的讨论，找出了症结所在：最高领导阶层行销能力不足。很显然公司需要聘请一位行销主管，这将是二○○二年公司成败的关键。执行长内心已有了人选，此人是由副总裁马克所推荐。执行长以赞赏的口吻说道：『她真是优秀，令人激赏。』我问道：『哪一方面优秀？』。他回答的都是常用的冠冕堂皇字句，于是我丝毫不放松地再次询问，为什么他认为这人如此优异。但他显然答不出个所以然，脸孔也窘得发红。
我反问执行长与副总裁，就这项职务而言，他们认为适任者应具备那三项特殊长才。经过一番讨论后，他们举出以下几点：极擅长搭配促销、广告与商品陈列的正确组合；过去有杰出表现，确能挑选出适合电视、广播或平面媒体的有效广告；有能力在最适当的时机执行行销计划，使新产品顺利推出；有能力延揽合适的人才，重新整顿行销部门。
在他们订出这项职务的条件之后，我询问刚才那位备受推崇的人选是否符合。他们沉思良久，最后执行长终于诚实回答：「你知道吗？现在我发现自己并不够了解她。」
由此可见，对于甄选这个重要职位人选一事，不论是执行长、副总裁，或是公司中任问有关的人，都没有提出正确的问题。想要厚植领导班底的实力，公司就得在人员流程内设定一套准则，透过坦诚的对话，确定人才与职位是否相称，并且还要作后续追踪，以确保主事者都能如实贯彻。
勇于采取果断行动
许多人都会遇到单位里某人绩效不佳，却能年复一年稳如泰山的情形，我们发现最常见的原因就是：此人的主管缺乏情绪韧性，不愿采取果断行动而导致冲突。其实这种情况有时候会对企业造成很大的伤害，如果让缺乏绩效者占据高位，更可能会断送整个公司。
夏蓝： 几年前有一家生产精密工业零件的厂商认为，公司接班计划内的储备人才不足，于是，他们从外面挖来两位执行长的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠，长久以来一直保持成功的形象。两位新进人员中，史坦负责领导北美洲的营运，这是主力业务所在，占公司利润来源的80％。史坦原本任职于－家全球性电子公司，是其中一个小型事业单位的负责人，专业背景还算契合。他形象良好，很快便在公司内建立起人脉关系，同时他工作认真，简报工夫也是一流。
然而，做为北美洲营运的负责人，史坦的表现却不如预期，未能达成任职第一年许下的业绩承诺。在他的领导下，产品的市场占有率下滑，而且成本结构也变得不具竞争力。当时整个业界都为产能过剩所苦，然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本，也未专注于执行问题。如此一来公司的利润与现金流量都开始下降，股价也一落千丈。此时，公司的执行长并未采取任何行动，他认为史坦刚上任不久，需要更多时间适应企业文化，而且经过他的亲自调教，应该能协助史坦进入状况。第二年，史坦又未能达成业绩目标。公司的现金流量再度减少，股票价格也进一步下滑。董事会开始担忧，当史坦提出下一季预测报告后，董事会在召开执行会议时，
明确告知执行长必须开除史坦。然而这项动作为时巳晚，无法挽救公司的危机，当时股价已然腰斩一半，成为投资银行家和－些积极采取购并策略的公司追逐的目标。六个月之后，公司果然落到他人手中。
其实，公司的执行长十分聪明，为人也很正直，一向能体谅员工的处境。他衷心欣赏史坦，但他缺乏勇气，当面纠正绩效不佳的员工，或坚持关厂与裁员这类行动。他未能督促手下最重要业务部门的主管面对业界不景气的真象，也未能为自己的绩效不彰负起责任。
摆脱个人好恶
许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此。但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题。
举例而言，领导人可能会喜欢与自己埋念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年来皆属于与自己相同社会网络的员工。
夏蓝： 一家规模二百五十亿美元的跨国企业，新近聘用一位执行长——在此姑且称之霍华，他行事积极，企图心旺盛，而且颇获媒体好评。各界对他期望甚殷，希望往后十年，在他退休之前，能让公司在业界十大的激烈竞争中，从目前的排名第三晋升为第一。
原先的领导团队有十一位成员，他一进公司，就要求其中八位提前优退，让忠于自己的班底递补上去。有赖前人余荫，头两年公司的营运还算顺利，然而第三年，开始走下坡。这项产业的成功之道就是不断推出新产品，可是霍华所领导的团队却一再延误新产品的上市期限，而且落后时间长达六个月以上。公司因而将部份利润最高的产品市场拱手让给了能把握时效的国外竞争对手，而且公司的声誉也因为这些延误而受创深重。
这些延误还使得推出新产品的成本增加15％，这对属于资本密集且利润偏低的产业而言，算是沉重的财务负担。自此以后，这家企业的资金周转迅速恶化，二度被调降债信评等，股利发放也减少。追究起成本增加与延误上市的责任，二位由霍华一手捉拔并直属于他的主管难辞其咎，然而霍华深受个人好恶以及信赖感所左右，竟未撤换这两位主管。结果在年底之前，董事会就间除了霍华以及他的团队。
相较于这种行为，我所知道最鲜明的对比发生在奇异电器，当时琼斯（Reginald Jones）提拔威尔许担任下一任执行长兼董事长。琼斯生于英国，是个八面玲珑，能言善道的人，被视为商场中杰出的政治家：威尔许则直来直往，不讲究手腕，热爱工作，喜欢辩论。表而上看来，他和琼断是全然相反的类型。然而琼斯体认到奇异必须改变，而威尔许－－和他自己一般聪明、执着、追求卓越——则具备未来领导公司的智慧与人格特质。隐藏在威尔许粗率、不拘小节的作风下，其实是周密的思虑与敏锐的心智，而且他更有绝对的求胜意志。
培养个人担当
如果不能让合适的人担任合适的工作，问题一定很难隐瞒或掩饰。领导人凭直觉就知道不对劲，而且通常也能很快就确认问题何在。可是接下来，绝大多数领导人却不会去着手处理问题。要做到适才适所，绝不是下令找到最佳人选来任职即叫。先前提过，不论以什么方式，领导人都至少要花40％的时间与精力，来挑选、评估与培养员工。这样全心的投入，虽然很耗费时间，还得忍受情绪上的倦怠与折磨，
但是还是要给予员工回馈、进行对话、并将自己的看法坦诚相告。
因为，卓越企业的根基就在于其培养员工之道——必须让员工获得正确的工作经验，如多方面接触不同的工作、向别人讨教、给予坦诚的回馈，并提供他们指导、在职训练与教育等等。如果领导人花在培养人才上的工夫，足以和他们花在预算、策略规画和财务监督上的工夫相提并论，必能获得永续的竞争优势做为回报。
你该网罗何种人才？
前面曾经提过，在大多数企业中，人们通常公认优秀领导人应具备眼光、策略以及鼓舞土气的能力。大家认为只要在上位者有正确的眼光和策略，并且传播到公司每一个角落，员工自然会望风追随。也因此，从董事会、执行长到资深主管以降，在与应征者面谈时，通常会以教育程度与聪明才智做为取决条件：此人是否有理念、有眼光？是否善于表达，敏于应变，长于沟通协调，最好还和华尔街等外界人士
关系良好。
然而，这些人忽略了最重要的一个问题：此人完成任务的能力是否优秀？就我们的经验而言，擅长纸上谈兵者，往往不见得是能在恶劣环境中、或危急关头上顺利完成任务的人。可见，后者却常得不到应有的重视。如果你想为公司树立执行的纪律，最好多提拔实际做事的员工。
包熙迪： 一个不空谈理论、却有追求成功决心的人，通常比较能够找到适合的人选，彼此勉力，一起达成目标。我并不是主张学历无用，或喜欢聘用资质愚鲁之人。可是，比起那些才智出众、学历傲人却孤傲不群者，不如选择智商较低但一心一意追求成功的人，这样会有较理想的结果。
我并不是一开始就明白这个道理。以前我也认为愈是高学历与出身名门的人，就愈优秀。事实上，企业最需要是拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。而且，在不断完成工作的过程中，他们也在持续强化自身的实力。
只要观察每个人的工作习惯，就很容易分辨出谁才是认真做事的人，这些人通常能激发员工士气，遇到困难时会果断处埋，并知道如何取得各方助力来完成工作，重视后续工作更有如他们的第二天性。
每当有优秀的幕僚人员或顾问想转任高阶业务工作时，我们往往会看到一些问题。这些人通常出身企管名校，原先任职顾问公司，或是担任企业内部的财务、会计或策略规画人员。问题在于这些人从来没有接受过协调现场人员执行任务的考验，也没有足以培养企业敏锐度的经验可言。
举例来说，乔安妮任职于某工业产品制造商，是某一个发展迅速事业部门的财务主任。她盘算如果自己一直待在幕僚单位，就不可能有机会升到执行长，因此决定转换到业务方面的职位。乔安妮成为该事业部最大产品线的主管，要为市场占有率、盈亏以及应收帐款与存货等资产负债表科目负起全责。在她担任新职不到一年的时间内，企业执行长与事业部的主管都明显察觉到，乔安妮缺乏管理人事的技巧，无法重新整顿并激发她的直属团队，也未能更动某些重要职位的人员。当她面对客户在经济衰退情势下要求大幅降价时，她也没有表现出据理力争的勇气。
我们并不是认为幕僚单位的员工就永远无法转换到业务单位。以奇异公司为例，威尔许担任执行长一职未久，就意识到他需要更多具有管理长才的生力军，于是奇异从顶尖的商学院和顾问公司召募人才，进入策略规画或行销顾问等单位。升迁原则是在幕僚工作上表现优异者，有机会调任业务性质工作，但阶级在事业部门经理以下。他们在这些职位上接受考验，也有机会展现本身是否具备事业部门主管所需的人事技巧。奇异日前的执行长伊梅特就是循此种管道而受任用拔擢的。另外还有一些人，出是出身于顾问公司或是幕僚工作，而成为独当一面的企业领袖，包括最近成为IBM 董事长及前执行长的葛斯特纳、3M 的执行长马克蓝尼（JimMcNerny）、医疗电子（Medtronics）的执行长柯林斯（ArtCollins）等等，他们每一位都曾获得展现卓越管理技巧的机会。
要能激发员工活力
包熙迪： 有些主管让员工士气低落，有些却可以激发员工的活力。假设你在面试时，有一位应征者条件优异，学历高，有且好的工作经历，在工作成绩上相当优秀，可是，他看来十分温吞保守－－他只是坐在那里不动。这种人在面试时，表现通常不会太出色，而如果他过去的确成就非凡，我可能会多花一些时间详查相关数据，再决定是否录用。不过若是要让他担任重要的领导职务，我会相当慎重，因为他有可能挑选和自己相似的人做为班底，那么你就得随时注意提醒他们振作士气。我希望看到员工每人早晨部带着笑容进来，生气勃勃地面对无论是长期或短期的工作，优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力——而且他会任用同样士气高昂的员工。
我们所谓的鼓舞士气并非只靠放言高论而已。有太多领导人认为，要激发员工的活力，只需发表一些振奋人心的演说：或是描述美好的远景，每个人就会竭尽所长。然而，真正能使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务——这些目标有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员工打气。
家庭货仓（Home Depot）的现任执行长纳得利（BobNardelli）就是一位善于提振士气的领导人。他曾担任奇异电力系统（GE Power System）主管，成功地让这个濒临倒闭的单位一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部（威尔许经常以这个单位做为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在一九九五年接掌电力系统。纳得利的经历还包括奇异公司某项消费性业务的主管。奇异电力系统在世界大型发电器材占有－半的市场，然而这项产业本身却面临岩重的不景气－一公用事业大量削减投资，而且没有任何复苏迹象。纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材，投入新的产业区隔，对客户提供产品以外的�
