创业成功案例集-第19部分
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每年还举办两次全国范围的大型技术交流演示会，其培训中心每年免费为社会培训5000多名计算机应用人员，并在全国设置了36个维修服务网点。公司在试制新产品的时候，将科技与经济紧密结合，有效地实现了科学技术转化为社会生产力。
四。良好的创业管理模式
联想集团控股（有限）公司从创立之时就提出了“大船结构”的管理模式，以开发、生产、经营三大系统为主体。围绕三大主体，公司设置了一个决策系统、一套服务系统，各系统实行经济承包合同制。从1988年起，联想按工作性质划分了各专业部门，比如业务部下设汉卡、微机、网络、小型机、CAD、工控、软件、资料等专业部，进一步提高了工作质量和效率。联想还逐步实现制度化管理，比如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等，逐一进行规范化企业管理，为建设大规模外向型企业做准备。1988年8月，香港联想公司成立；1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式成立。公司董事会下设总经理室，实行总经理室与职工对话制度，及时与职工沟通思想，交流感情。
联想人坚持的贸工技战略，既是联想创业成功的保证，也是中国高技术产业化的必由之路。在国外高技术产业化研究中有一种被称为“高技术大街活动”的理论，谈的就是高技术企业在创业区开展高技术大街活动，即在真正的市场上与消费者沟通。“研究员站柜台”正是这一高技术大街活动的最形象的说明。
联想创业时条件十分艰苦，这些艰苦的磨炼对联想创业确实是十分有价值的。常言说，逆境能使人奋起，艰苦的创业环境也往往能造就一个成功的企业。对联想来说，正是在这种艰苦条件下，在别人的冷嘲热讽中，联想创业成功并不断做大做强。
1988年，联想汉卡获得国家科技进步一等奖。
1990年，联想电脑问世。
1995年，联想电脑销售量达到10万台。
1996年底，联想台式电脑市场占有率全国第一。
1997年，不但市场占有率保持全国第一，而且进入亚洲前8名。从此以后，联想电脑牢牢占据了中国市场第一的位置。1998年，联想开始推出昭阳笔记本电脑。
1999年联想笔记本电脑市场占有率居全国第一。
2004年，联想集团被评为中国民营企业500强首位企业。
案例82： 技术创新推进宝钢做“高”做“强”
宝钢是国家确定的首批全国技术创新试点企业之一。年产1100万吨钢，产品销往5大洲25个国家和地区，连续5年获国内企业自营出口冠军，2004年、2005年连续被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。投产以来，宝钢坚持走“引进一消化一开发一创新”之路，加速科技成果向现实生产力的转化，不断提高技术创新能力和市场竞争力。从投产到1999年上半年，公司先后开展科研项目2313项，取得科研成果893项，成果转化率为94％，科研成果应用实现年净增效益14。97亿元；开发新产品196个牌号，转产124个牌号，主要产品的实物质量达到国际先进水平；公司获省（市）、部级以上科技进步奖135项，其中“宝钢生产系统的优化技术”获国家科技进步特等奖。
宝钢在实施技术创新工程中深刻认识到，企业是技术创新的主体，宝钢要加速开发创新有企业自主知识产权的新技术、新工艺、新产品。这种坚持以企业为主体开展技术创新的理念，目前在宝钢的领导层、管理层和操作层，已初步形成了一种群体意识。1997年8月，宝钢被国家经贸委确定为首批6家“全国技术创新试点企业”之一，这对宝钢技术创新工作既是压力又是动力。几年来，他们在技术创新的决策和咨询体系建设、技术中心的软硬件建设以及研究开发队伍建设等方面，积极工作并取得初步成效。如：建立科学的领导决策和专家咨询体系；确立技术中心在技术创新体系中的核心地位；努力营造技术中心“小特区”环境。
技术创新运行机制的建立和有效运作，是开展技术创新的核心。企业的创新活动要求有不同的运作机制去配合，形成由生产环节向研究开发、产品销售两头延伸的创新组织。宝钢近几年按照技术创新的要求和管理组织“扁平化”原则，加强公司部门与部门，内部与外部的协调和合作，加快形成统一面向市场、面向现场、面向社会进行技术开发的、能够快速反应的有效运行机制。
“产一销一研”一体化，是把从市场中获取的信息，快速转化为新产品开发、生产销售并能满足用户需求的一种技术创新模式。近几年来，宝钢坚持围绕市场需求热点，在汽车板、耐候钢、家电用钢等一批重点产品上，集中技术力量，调动人力财力，加大产品研究、开发和替代进口的力度，呈现持久的创新活力。
为推动国家“九五”轿车用钢技术开发项目的启动，1996年以来，他们把21个牌号的汽车用钢作为重点开发项目之一，选择了最具代表性的5个车型，作为推进车板国产化的技术开发产品。上海大众桑塔纳轿车是宝钢最早供货的车型，经宝钢科技人员坚持不懈的攻关，目前供该车的10块外覆钢板已通过质量认证，其中7块板宝钢已大批量供应。
为满足近几年快速发展的家电用钢需求，宝钢瞄准质量要求高的国产品牌家电，集中厂内力量大力开展技术攻关，积极沟通供货渠道替代进口。目前，江苏春兰、广东格力、四川长虹、青岛海尔等生产家电的著名厂家，已成批量使用宝钢钢材制作彩电、冰箱、空调等。
镀锡板是宝钢三期1420冷轧机组的重点产品，年设计生产能力40万吨，其中包括l万吨超深冲食品罐软包装用材（DI材）。宝钢瞄准轧制难度甚至高于轿车外覆板的两片式钢制易拉罐材，组织试制并获得成功。目前，青岛啤酒厂已使用宝钢DI材生产的易拉罐，结束了我国镀锡板只能生产饼干盒、油漆罐等低档次产品的历史。
宝钢在产品创新中注重向国家重点行业和支柱产业倾斜，并努力将产品打入最发达国家，以扬国威。宝钢自主开发的大型水电机组用高强度、高精度冷轧磁极钢板，实物质量已达到国际先进水平。目前在天生桥2号、4号600兆千瓦机组使用，获得了用户的好评。该产品能满足三峡电站700兆千瓦发电机钢材标准，可以向长江三峡电站、黄河小浪底以及龙滩电站等国家重点项目推广。
在充分依靠厂内自身科研力量进行技术创新的同时，积极借助国内一批实力雄厚的高等院校和科研院所的力量，联系宝钢生产实际进行科研合作及开发。宝钢面向全国设立了1500万元的“宝钢重大科技进步成果奖励基金奖”等。这一系列举措，在全国产生重大影响，到目前为止，宝钢已累计与全国有关高校、院所签订科研合作协议1081项，涉及416个单位，合同金额达2。14亿元。在历年的”宝钢重大科技进步奖”颁奖中，已有56个协作单位、80个项目获得此奖。
宝钢通过技术创新有了今天的成就，而要在世界钢铁之林中获得长足发展，就必须寻求新的经济增长方式，通过技术创新开发出高质量、富有宝钢特色和拥有自主知识产权的产品及技术，改变产业结构，取得市场竞争的优势，成为能与国外大公司相抗衡的一流企业。
案例83： 宝洁公司的品牌创新
宝洁公司有300多个品牌畅销于世界140个国家和地区。走的是“从产品推出品牌，再由品牌推出新产品”的路子。它的经验是：
1．奉行消费者至上
宝洁公司在各地建立机构，了解本土市场，了解当地语言和文化，了解消费者需求、态度、使用习惯。比如，他们通过深层次地了解，对26…34岁的消费者对皮肤的认识，日本是“像煮熟的鸡蛋”一样半透明的光洁肌肤；香港是“水晶般光洁”；台湾是“红润光洁”。同样的品牌、同样的产品，根本不同的感受会形成消费者心目中的品牌所代表的不同形象。
2．创造特色，创造差异
宝洁认为特色与差异是卓越产品应有的个性特点。如“海飞丝”“去头皮屑”的特有个性特征，赢得了消费者的喜爱，赢得了市场。而“沙宣”、“飘柔”、“潘婷”又是另外的特点，可让消费者各取所需。不同名称、符号、颜色将品牌的内在特征告诉消费者，以其独特魅力吸引消费者。
赢得市场后，宝洁又一次次改进推出新产品，宣布这是“新的和改进的产品”，让消费者更加钟情于此产品。
3．营销策略不断创新
（1）侧翼产品策略：一个品牌有多种规格和形式，以满足消费者不同偏好，使其占有更多货架空间，以防止竞争者进入。
（2）多品种策略：用一种产品推出几种品牌，如洗涤去污剂就生产了10种品牌，满足消费者不同需要。
（3）品牌扩展策略：产品创出名牌后，利用它的品牌名称再推出其他产品。如“象牙牌”产品，已从肥皂扩展到液体肥皂和清洁剂。这样可以减少广告支出，又能迅速得到消费者认可，获得好的市场信誉。
（4）品牌管理系统：品牌多，管理者也多，宝洁系统中由一个经理管理一个品牌。这样分而治之，责任落实、行动敏捷，便于占领市场。20世纪80年代后期，宝洁36个月内在全球成功地推广了飘柔品牌；90年代早期，24个月在全球成功地推广了潘婷品牌。
（5）强大而有效的促销：宝洁年广告支出6。72亿美元。为了创造强有力的知名度，为了满足消费者的偏好，从不限制广告费用支出。宝洁拥有一支一流的销售队伍，能很好地与零售商合作，并负责向品牌经理提出建议，研究如何进行最有效的促销。
（6）创新战略：宝洁的获胜准则是不断向最好推进，为了消费者的利益，不断研究开发新产品、新技术、新服务。
（7）有序经营：宝洁的口号是创新永久性品牌。它对品牌的有序经营，不仅表现在价值策略的运用上，还表现在沟通、促销及广告代理商的选择上等等。它不依靠价值优势，相反，它的洗衣粉、洗发精、香皂价格都不便宜，同样成为市场领导品牌。
案例84： 长虹集团的企业文化
（一）长虹目标体系
公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。
（二）长虹发展战略体系
立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。
“滚雪球”发展战略——只有靠自己积累、投入、产出、加大投入、再产出，不断滚雪球，越滚越大。
“独生子女”战略——长虹并没有盲目上马搞“多元化”，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国企领先地位，积累丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。
“航空母舰”战略——彩电的技术、设备、生产能力上加大投入，逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。
“创名牌”战略——狠抓技术引进，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，始终保持强有力的竞争势态，不断推向市场。
（三）长虹精神
就是创新、求实、拼搏、奉献的精神。
创新——就是要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理、一流技术、一流产品，创造世界名牌。
求实——不好高骛远，又紧盯远大目标，一步一个脚印，面向市场，研究市场。树立爱岗就是爱国的观念，在本职岗位上干出实实在在的事业。
拼搏——市场不相信眼泪，不等、不靠、不要，创造长虹的辉煌，唯有通过全体员工的艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。
奉献——产业报国，民族昌盛为己任的崇高精神境界，以强烈的民族自尊心，自强不息办企业，造就一流人才，为国家做出一流贡献。
（四）长虹的价值观
长虹的最高价值观是产业报国，民族昌盛为己任。
质量观——质量第一，用户至上。
经营观——面向市场，以市场为导向，一切服从于市场，一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。
管理观——以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一，管人与管思想相统一。
人才观——人才竞争，每个岗位都可成才，每个岗位都要成才。
卓越观——激励自己，挑战现实，创造一流企业，全面追求卓越。
（五）人才培养的方法和过程
坚持干什么学什么，缺什么补什么，急需什么培训什么的原则，上岗人员均进行上岗前培训，考试合格才能上岗，坚持持证上岗。各类培训班几百期，培训员工数万人（次）。对新进入公司的员工通过军训、课堂教育、现场实习、学习政治、技术知识，使之尽快掌握操作技能。
在岗培训：举办一系列的岗位技能培训、技术比武，提高综合素质。
领导干部集中培训：学习各方面、各门类的管理理论、思想政治工作理论和方法，分析形势，明确任务，统一思想，振奋精神，提高全面领导管理水平。
投资1 000多万元修建了员工培训中心，占地5 000多平方米，购置投资几百万元设备，教学、实验、体育、生活设施齐全，形成了多层次、多规格、多形式的培训网络。
公司已拥有一支3 000余人的专业技术队伍，其中有学士、硕士、博士、博士后学位的1 000余人。
（六）长虹公司的管理特征
1．以人为本�
![金手指激活成功[重生]封面](http://www.baxi2.com/cover/23/23544.jpg)
