给企业主管101条忠告-第6部分
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（10）想办法给对方一个台阶下，或者自己找一个台阶下，若双方都明白对方想退一步的话，往往会产生好结果。
15．指责下属最不可取的七种方式
虽然批评下属有一定的困难，但并不是要所有的上司都装聋扮哑对待下属。利用适当的批评方法，不单只不伤害下属自尊，也显示你的管理事业逐渐迈向成功。
作为上司批评下属最不当的方式有：
（1）背后批评。你可能刻意或不经意地在某下属面前批评另一个下属的工作能力差，甚至暗示有开除他的可能，这是最小家子气的批评方式。
某下属或会传给其他同事知道，反而被批评的一位仍蒙在鼓里，依然干着错事。直到他听到风声时，已到众人皆知的地步，他的自尊心必然受到打击，无论你所批评的是否合理，他也无意更正，且迁怒于你。
（2）讽刺。利用含沙射影方式讽刺下属，是批评术中最没有修养的行为。譬如某下属迟到，他所示的理由是其高龄亲属生病，陪他就医。你怀疑这是否事实，或许根本不想他有下一次类似原因，直接要他别再有下次，你觉得其他下属会批评你不近人情，但不作声自己心里又不安。那时候，你很容易从言语间不经意流露不满，“他的病好了吗？他生病就害苦了公司。”、“除了你没有人照顾他吗？”、“明天不需要复诊了吧？”等等，让已经为亲人的病而忧心的下属更感不安，你直接使他不能集中精力工作，怨不了任何人。
（3）再三提及。某些主管对于下属的犯错记录特别敏感，去年某下属犯过什么错，今年加薪时仍记忆犹新，这还可以理解。最难理解的是某些主管每天重复地指出下属犯错的事，叮嘱他别重蹈覆辙。或许只是出于提醒，然而不免流于唠叨，让人生厌，更予下属一种“我做得多么好也不能弥补我的过失的感觉”，从此便会不思进取，得过且过地工作。
（4）以上司身份恐吓下属。这是最常见的批评方法，也是最原始的控制下属方式。每遇到员工午饭迟回两三分钟即召见问话，语言带威严地警诫一番，倘有下属提出迟返公司的原因，立即面露不快之色，而且截断对方说话，自顾地说：“我是你的上司，在公司里你一切要遵从我的指示。”如此一来，下属不管任何时候，都无必要对上司说出迟到的原因，造成下属阳奉阴违的习惯。
（5）责骂。这是最直接的批评方式，同样地，也是最愚蠢的。一些主管以为自己能够位高于数十人以上，乃无上权威的事，拍案叫骂更是威风八面，眼看下属跟自己谈话时态度战战兢兢，心中更感得意。有句谚语是“当面怕你的人，背后一定恨你”，骂尽管骂，他们暗地里可能为了报复而干着对公司不利的事，心地善良的下属则另谋去路，公司的员工很少干得长久，人才也难以培养。
（6）隐善扬恶。有些主管喜欢将工作的过失记录于布告板上，又将犯错下属的事告诉其他下属，嘱咐他们以此为鉴，以为定收阻止作用。殊不知此举会令员工反感，也使犯错的员工在其他同事面前羞涩，影响下属之间的相处。
（7）无声抗议。完全不指正员工错误，也是批评方法之一。一些主管表面装着糊涂，实则心中自有一一评价下属功过的看法。当他认为某下属工作错漏百出时，便借故调他职位，务使下属感到对本身工作兴致索然而毅然辞职。主管以为妙计得逞，但却不知道可能已经逼走了一位可塑性甚强的人才。不听下属解释而随意凭个人观察，断定他们的功过，这是种很冒险的批评方式。
16．灵活运用说服的技巧
我们都知道，在人际交往过程中，良好的当众表达能力往往能够使人际关系变得融洽。而在表达的过程中，也就不可避免地会遇到双方观点不同的情景，如果处理不好，往往会给人际关系造成直接或间接的伤害，因此说服技巧和处世应变能力就成了维系人际关系的重要因素。我们总结了在日常生活中可能会运用到的说服技巧，它们将会帮助你消除尴尬，避免人际交往过程中因观点不一所造成的麻烦。
1．站在对方的立场
在彼此观点存在分歧的时候，你也许曾试图通过说服来解决问题，结果却往往发现遇到了前所未有的困难。其实，导致说服不能生效的原因并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地踞守在各自的立场之上，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易多了。
2．通过赞扬调动热情
其实，每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能够了解，并给予赞美，所以适时地给予同伴鼓励与赞扬往往会使双方的关系更加趋于亲密。在职场中，上级对下属的赞扬就显得尤为重要，当下属由于非能力因素借口公务繁忙拒绝接受某项工作任务之时，作为领导的你为了调动他的积极性和热情去从事该项工作，可以这样说：“我知道你很忙，抽不开身，但这件事情只有你去解决才行，我对其他人做没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”这样一来，就使对方无法拒绝，巧妙地使对方的“不”变成“是”，这个说服的技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的赞扬，以使对方得到心理上的满足，减轻挫败时的心理困扰，使其在较为愉快的情绪中接受你的劝说。
3．以真心打动别人
在大多数情况下，在进行说服的时侯，在很大程度上，可以说是对对方情感的征服。只有善于运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，就必须跨越这样一座桥，才能攻破对方的心理壁垒。因此，劝说别人时，你应该做到排心置腹，动之以情，讲明利害关系，使对方觉得你们是在公正地交换各自的看法，而不是抱有任何个人的目的，更没有丝毫不良的企图。你要让对方感觉到你是在真心实意地帮助他，为他的切身利益着想。
4．忍一时风平浪静
当别人与自己的意见或看法相左时，千万不要不顾一切地据理力争，因为这样做往往会同时激起对方的逆反情绪，使争论逐渐偏离谈话的初衷，而转向对个人的攻击。因此，在出现类似的情况时，高明的方法应该是克己忍让，以柔克刚，用事实来“表白”自己。一旦你采用了这样的做法，必然也会平息对方可能出现的暴躁情绪，在无形中达到了规劝与说服的目的。这种忍让的气度和“四两拨千斤”的说服技巧常常能赢得别人的好感与尊敬。
5．共同意识的作用
朋友之间或多或少都会存在某些“共同意识”，因此，在谈话过程中出现矛盾的时候，你应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与对方的心理差距，进而达到说服的目的。其实说服本身就是要设法缩短和别人之间的心理距离，而共同意识的提出往往会增加双方的亲密感，最终达到接近对方内心的目的。
6．说服时的语言艺术
在说服别人的时候，如果你总是板着脸、皱着眉，那么，这副样子很容易引起对方的反感与抵触情绪，使说服陷入僵局。因此，在注意到这一点时，你可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，在说服的过程中，使对话的气氛变得轻松些，这样往往会取得良好的效果。
7．自责的作用
在工作中也许会经常出现这样的情况：你要将某一项艰巨的工作或任务交付同事或下属时，明知可能不为对方接受，甚至还会引起他的不满，但此事又太重要，实在非他莫属。要说服他十分困难。在面对这样的情形时，怎么办？我们的方法是你不妨在进入主题之前先说一句：“现在我要向你交待一项工作，虽然明知你会感到不愉快！”这样的表达使对方听了以后，便不好意思拒绝或不满了，这就是自责的作用。在平时的生活中这也是说服的最好技巧，没有人会对一个已经做过自我检讨的人再横加指责，而你的这种“自责”也是谦虚的一种表现。
8．顾全别人的面子
每个人都会因为面子而与别人发生过或多或少的冲突，这是因为每个人都很在乎它。因此，在说服别人的时候，你也要尽量考虑到保全对方的颜面，只有这样，说服才有可能获得成功。就像在职场中，你想要改变同事已公开宣布的立场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱。假定你与同事在一开始没有掌握全部事实的情况下产生了分歧，为了说服他，你可以这样说：“当然，我完全理解你为什么会这样设想，因为你那时不知道那回事。”或者说：“最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部情况后，我就知道自己错了。”这样的表达可以把对方从自我矛盾中解放出来，使他体面地收回先前的立场，你们之间的关系却不会受到任何的负面影响。
上述的这些说服别人的技巧每天都会在不同的时间、不同的地点上演，有些人因为掌握了其中的精髓而使自己的人脉网络得到了应有的保护和拓展，而另一些人则因为某个细节处理不当而失去了潜在的人脉资源。你最终会成为哪一种人呢？
17．协调团队间的矛盾
公司中会有许多个像你的部门一样的工作集体，就像办公室的争执一样，公司内部各群体之间的竞争或合作必定会产生许许多多的矛盾，导致你的团体和另一个团体之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。同样的，就像部门内部的矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样，部门之间的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。作为一名高级员工，不仅仅是公司部门内部的一名领袖，更是公司领导阶层内部不可缺少的一名成员，你有维护部门利益的权力，更有保证公司效益的职责。所以，化解团体间的矛盾，是你和所有和你一样的员工应该为公司尽到的一份义务。
当你发现你的大部分员工对某个工作团体产生厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地作一些调查工作。这其中包括证实这类厌恶情绪的存在，并且在员工中有一定的普及面，而且这种情绪可证实是针对某个集体，而非个人。员工最好还应该弄清楚，这种情绪产生的时间，以及产生这类情绪的直接导火索和以往所有可能牵涉进来的一系列事件。当你掌握了第一手的资料之后，不妨找你的同事另一个团体的员工谈一谈这个问题。
可能的话，看看另一个团体是否也对你们怀恨在心，这就要有劳另一个团体的高级员工了。所以在这类事件上你和他的态度就显得十分重要。需要说明的是，如果你和他的任何一个人仍抱着狭隘的“局部主义”观念，完完全全从自己部门利益出发考虑整个事件，那么矛盾绝对不会有解决的一天。在这个时候你们首先应该各自确立起自己解决问题的态度，矛盾已然产生，“化干戈为玉帛”才是上上之选。所以，在你们的谈话中，应先达成一致，甚至可以保持意见上的异议而实现态度上的一致。只有这样，双方的员工才不会进一步地激化矛盾，因为二位“首领”都已做出了缓和、忍让、谈判的友好信号，让员工们意识到解决矛盾的重要性。
准备工作一旦就绪，不妨由你们两位挑头开一个大会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公的谈一谈问题。这肯定不会是一件开心的事，如果公司里有专门处理这一类事情的当事机构，那么请他们出面是理所当然的。而且这种选择也是再好不过的。如果没有这类机构，那么由你们共同推举一两名仲裁者，由他们坐在两队员工中间，了解情况。会议上争执是不可避免的，但只要言语不要过于激烈，让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但适可而止的时候，如果他们一时仍克制不住怒火，那么你可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情、矛盾的本身上来，而不是不停的泄愤。你可以用提问的方式将话题吸引过来，如：“既然你们对我们的做法这么不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况。”或者是“他们说的对吗，你们当时真的是这样吗？”这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。
最后，促成双方代表对问题达成一致的看法这就要看你和另一位高级员工以及中立的协调人的态度了。你的目标应该是让两个愿意合作的团体一起走出会议室。双方可能会达成完全的和解，彼此产生好感，如果这些目标都很遗憾的未能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况做进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的背景之后，双方会对矛盾的直接导火索有一个更深刻全面的认识。然后，打开以前拿到的“第一手材料”把几个核心的问题挑出来，在双方代表面前宣读，并且分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解，你可以说“我们的意思从根本上来说是一样的”或“你的这一部分观点我完全同意”之类的话。“求同存异”将双方的话题逐渐拉拢，并且将矛盾的焦点愈加细致化、具体化。这样更有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题允许双方保存意见，以备日后商榷。
18．多点爱心与帮助
任何主管都会发现，他的下属中总是有那么一些人，尽管工作态度很认真，能吃苦，听指挥，但工作总是干得不如别人好，有些力不从心。其中有些人常常变得精神颓废，没有干劲，自暴自弃，见人不敢抬头。对于这些人，如果放弃不管，无论是对事业还是对他们个人，都是极大的损失。一般的主管，往往只垂青于那些才华横溢、有突出成就的人，经常表扬他们，提拔他们，而很少注意那些能力低、成绩差的人。这样的主管，实际上还是不懂得怎样调动人、培养人。因为在一个单位�
