22条商规-第4部分

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6。概念专有法规
两个不同的公司不可能在用户心目中享用同一个概念

当你的竞争对手已经在用户心目中形成某种概念或拥有某种地位时，你
若再想用同样的概念去赢得用户，其结果只能是徒劳无益。

如同我们在前面提到的，沃尔沃汽车公司在用户心中已拥有了“安全”
这一概念，很多其他汽车制造商，包括梅赛德斯。奔驰及通用汽车公司，曾
开展过以安全为核心概念的市场营销活动，但其结果是，除了沃尔沃公司外，
没有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。

阿特雷公司的案例显示了其试图与己牢固占有市场地位的竞争者争夺家
用计算机市场的失败。实际上，该公司本可以开创者的身份和形象，成功地
开发游戏机市场，无奈的是，家用计算机市场已经属于苹果及modore　等
公司了。

尽管已有众多惨痛的教训，很多公司却在继续违背这一概念专有法则。
人们头脑中的观念一旦形成是难以改变的。当你重复使用他人已使用的概念
时，实际上你是在通过加强这一概念的重要性而提高竞争对手的地位。

美国联邦快运公司已经放弃“次日送达”这一口号而正在试图从捷运快
运服务公司手中夺走“全球送达”这一口号。“次日送达信件”的文字曾被
印制在联邦快运公司的信封上。而现在你在信封上看到的是“联邦快运信件”
的文样。该公司的广告也不再宣扬“信件绝对会被隔夜送达”。近来出现在
联邦快运公司广告中的词语是“全球送达”。

这里我们遇到一个很重要的问题：联邦快运公司能否享用“全球送达”
这一概念？大概不能。因为这一概念早已为他人所占用，这就是捷运快运服
务公司所属的全球快递公司。要想取得成功，联邦快运公司必须比捷运快递
服务公司使用更为具体的营销口号，而不能重复使用别人已经深入人心的口
号。

这里可以举出另一个在市场营销中竭力使用他人已拥有的概念的事例。
永备电池公司生产的粉红色的有小兔标志的“劲量”牌电池，曾试图借用经
久电池公司的“经久”这一概念。但无论经过多么强大的营销攻势，“经久”
这一概念仍然属于经久电池公司。因为，是该公司首先使用了这一概念并使
其深入人心的，甚至该公司的名字也与这一概念相通。

经常把市场营销人员引入这种死胡同的不是别人，恰恰是那些所谓的出
色的研究人员。各公司雇用大批的研究人员，这些人员组成专门班子，设计
了各种问卷调查表，其结果是，得到了数磅重的列举着用户对产品或服务期
望的研究报告。自然，用户需要什么，公司就应当提供什么。

人们使用电池时最担心的问题是什么？是其在关键的时刻失效。因此，
电池最重要的品质自然是耐久。既然消费者要求的是电池的经久性，我们也
就应当以此为口号推销自己的产品。这样做对吗？不对。

研究人员从未告诉你的是，其他公司已经使用了经久性这一概念。这些
研究人员鼓励公司开展大规模的促销活动，其理论是，如果你投入足够的金
钱，便可以享用这一概念。他们的想法对吗？不对。

几年前，汉堡大王连锁店开始走下坡路并自此一蹶不振。一项市场研究
表明，快餐最重要的特征是“快”（这丝毫不令人奇怪）。因而汉堡大王做
了多数雄心勃勃的市场营销者都会做的事情，它求助于其广告代理商，并声


称，“既然大众需要快，我们的广告就应该告诉他们我们是快的。”

然而这项市场研究所忽略的是，麦当劳已经被公众认为是美国提供最快
服务的汉堡包连锁店。“汉堡大王”没有被这一挫折所吓倒，官又发动了以
“以最快的速度提供最好的食品”为口号的新一轮营销活动。其结果是，这
场活动很快就变成了与“赫伯（Herb）”所经历的相同的另一场灾难。于是
广告代理商被更换，管理人员被解雇，公司被出售，公司业务持续衰退。

有多少人因违背概念专有法则而付出了代价！


7。阶梯定位法则
在产品的市场阶梯申的值置决定了你所应采取的营销战略

在用户心中占据首要位置固然应该是市场营销活动的主要目标，但做不
到这点也并不就意味着失败。在市场中占有第二或第三位的厂商亦有自己成
功的营销战略。

各种产品并非生而平等。消费者在进行购买决策时，头脑中总会有一个
对各种商品的偏好顺序。

任何同类商品，都会在消费者心目中形成一个选购顺序的阶梯。在这一
阶梯上，各种品牌的商品各占一层。以轿车出租业为例，赫茨公司最为有名，
自然位于阶梯的最顶层。而阿维斯公司位于第二，全国公司位于第三。

公司的营销战略取决于你在用户心目中，进而也是在市场阶梯中的位
置。这一位置当然越高越好。以阿维斯公司为例，多年来该公司致力于宣传
其租车业务的高服务质量。“提供最优的租车服务”曾经是其一次营销活动
的口号。当用户在读到这样的广告词时会感到迷惑，并非我们首选（即位于
市场阶梯顶层）的租车公司又如何提供最优的服务呢？

阿维斯公司做了一件要想提高公司在用户心目中地位而必须做的事。他
们承认了自己在市场阶梯中的位置：“阿维斯在租车业居于第二，为什么要
租我们的车呢？因为我们在努力赶超。”

阿维斯公司曾连续13　年经营亏损，当承认自己在市场中居于第二的时
候，它却开始盈利，并且是很大的盈利。之后不久，公司被卖给国际电话电
报公司（ITT）。该公司在接收阿维斯后立即指示其采用新的营销口号，即“阿
维斯将要成为第一。”

然而用户的回答却是，“不，它不是第一，它并不是我的首选。”为证
实这一点，很多用户还打电话给赫茨公司询问。于是这项营销活动变成了一
场灾难。

很多市场营销者们曾经从阿维斯公司的案例中得出了错误的结论。他们
认为该公司的成功是其努力工作，从而提供了更佳服务的结果。实际上完全
不是这样。阿维斯的成功是因为它将自己与最著名的赫茨公司连在一起。

很多市场营销者曾经犯过与阿维斯相同的错误。目前，位于长岛花园城
的阿德菲大学正在将自己与哈佛大学相媲美。且慢，高中毕业生们却说：“阿
德菲并不在我的考虑之列。”可以想象，阿德菲大学在争取优等生方面并不
成功。

人类大脑的功能之一便是进行选择。用户根据其心目中产品的市场阶梯
决定接收哪些信息和不接受哪些信息。一般来说，人们只接受那些与自己的
偏好相一致的信息，而其他信息则被弃之不顾。

当克莱斯勒将自己生产的汽车与本田公司的产品相比时，很少有人将自
己的序曲牌和阿科德牌汽车更换成顺风牌或道奇牌汽车。克菜斯勒曾这样宣
称，“将用过的道奇幽灵车与新制造的本田阿科德车相比似乎有些荒谬，但
看看其结果吧。”按照广告的要求，曾有100　人对已行驶7　万英里的道奇幽
灵车与本田新生产的阿科德车进行了试用比较，其结果是大多数人（58％）
选择了道奇车。

这的确很荒谬，但确是真的。

对于你所生产的产品，该类产品在用户心目中的阶梯是什么样的？它共


有多少层次？这将取决于你的产品是属于高消费兴趣产品还是低消费兴趣产
品。人们日常要用到的产品，如香烟、可乐、啤酒、牙膏及麦片等，属于高
消费兴趣产品，这类产品的阶梯有很多层次。而采购频率很低的产品，如家
具、锄草机、行李箱包等属于低消费兴趣产品，其产品阶梯只有较少的层次。

那些在很大程度上显示消费者个人地位的产品，如汽车、手表和照相机
等也属于高消费兴趣产品，具有较多的产品阶梯层次，尽管其购买频率也比
较低。

那些采购频率较低而且往往与不愉快的经历相联系的产品，其产品阶梯
一般只有很少的层次。汽车蓄电池、轮胎及人寿保险便是这类产品的例子。

那些永久使用的，采购频率最低，甚至终生只买一次的产品，则不存在
产品阶梯。你听说过贝特斯维尔牌首饰盒吗？大概没有，尽管这一品牌有将
近50％的市场占有率。

你的产品的市场占有率与它在用户心目中产品的市场阶梯上的位置是相
关联的。你的市场占有率要比位于你下一层产品的多一倍，而只是位于你上
一层产品的一半。

例如，阿库拉牌汽车是日本生产的第一种豪华车，凌志牌是第二种，无
限牌是第三种。在最近的某年中，阿库拉在美国的销售量是143708　辆，凌志
是71206　辆，无限是34890　辆。

三者销售量之比几乎正好是4：2：1（这只是上市初期时的格局，由于
都是新车，公众对它们还都有较浓厚的兴趣。但从长远看，当人们的新鲜感
过去之后，就会发生另外一种现象。见第8　条：两强相争法则）。

营销界人士经常谈及某类产品的“三个领先名牌”，好像这三者是势均
力敌的，实际上从来不是这样。领先产品对第二位产品总是有绝对优势；而
第二位产品对于第三位产品又总是居于统治地位。在婴幼儿食品市场，三种
领先产品分别是哥宝、比奇纳特和亨氏；在啤酒市场，有百威、美乐和库尔；
在长途电话业，则有美国电话电报、MCI　和Sprint　公司。

产品阶梯层数的最大值是多少？对于消费者的印象而言，似乎存在一种
七品牌定律。当人们被问到某类产品都有哪些牌号时，即使是对高消费兴趣
产品而言，人们也很少能说出多于七种的品牌。

根据哈佛大学心理学家乔治·A·米勒博士的理论，一般的人不能同时应
付多于七种的事物。这也正说明为什么很多需要记住的事物都与七相连。如：
七位电话号码、世界七大奇迹、七张牌的游戏、白雪公主与七个小矮人、癌
症七个危险征兆，等等。

有时你的产品可能位于不重要的产品系列。这时你应懂得，宁肯作大池
塘中的小鱼，也不能作小池塘中的大鱼。换句话说，在大产品阶梯中居于第
三位往往优于在小产品阶梯中居于首位。

在柠檬汽水类饮料的阶梯中，七喜居于首位，雪碧居第二位。但在整个
软饮料产品大类中，可乐系列的产品市场要远远大于柠檬汽水类产品市场。
（在美国，几乎被消费的每三瓶软饮料中就有两瓶是可乐类产品。）由此，
七喜厂商进行了以“非可乐”为主题的营销活动，以此同可乐产品竞争。

正如以茶替代咖啡一样，七喜成为可乐饮料的替代品。七喜曾一度成为
美国的第三大畅销饮料。

然而不幸的是，近年来七喜又丢掉了其第三大饮料的地位。其原因是，
它违背了我们将在后面讨论的一条营销法则（见第12　条：商标扩展法则）。


阶梯定位法则非常简单，但对于帮助你解决市场营销中的关键的定位问
题，它却是一种强有力的工具。在实施任何营销计划之前，你最好问自己几
个这样的问题：我们的产品在用户心中位于市场阶梯的什么位置？是第一
位？还是第二位？或者根本就不在阶梯之内？重要的问题不在于如何实施营
销计划，而在于这一营销计划是否与你的产品在市场阶梯中所处的地位相
符。


8。两强相争法则
从长远看，任何市场都终将变为两匹马的竞争

最初，某种新类型产品在市场中的地位如同一个多级的梯子，逐渐地，
这个梯子就变成了只有两级的梯子。

电池业的两个主要竞争对手是永备与经久电池公司；胶卷业为柯达与富
士；租车业是赫茨与阿维斯；漱口水为李施德林和斯考波；快餐业是麦当劳
与汉堡大王；运动鞋为耐克与锐步；牙膏为佳齿与高露洁。

当你对市场营销进行总体考察时会发现，市场上最终将形成两家大公司
进行竞争的局面——其中一家生产可信赖的老牌号产品，另一家则为后起之
秀。

回顾1969　年时的情景，那时某类产品一般有三种主要牌号。其中领先者
占有市场份额的60％，居于第二位的牌号占有25％，而居于第三位者则占有
6％，剩下的市场份额为商店专用商标和其他小牌号占有。而两强相争法则说
明，这种竞争格局是不稳定的。这一法则还预示，在这种竞争格局中，领先
的牌号将减少市场份额，而第二位产品的市场份额将增加。

22　年之后，领先产品的市场份额下降到45％，第二位产品的市场份额上
升为40％，而第三位仅为3％。这些数据虽然是可口可乐、百事可乐和皇冠
可乐饮料的市场占有率，但这一比例基本上适用于其他各类产品。

让我们看一看长途电话业，美国电话电报公司占有市场的65％，MCI　通
讯公司占有17％，而Sprint　公司占有10％。在电话业竞争中谁将得胜？谁
将失败？我们不得而知（见第17　条：不可预见法则），人们可能会将赌注压
在MCI　上。

MCI　已经战胜Sprint　而居于第二位，或许它也能后来居上，进一步取代
历史悠久、可信赖的美国电话电报公司。

Sprint　公司或许并不满足于屈居第三。10％听起来很少，但它意味着60
亿美元的年销售额。况且市场一直处于快速上升之中。

然而从长期看，事情对Sprint　公司来说非常不妙。让我们回过头来看一
下皇冠可乐曾遇到的处境。早在1969　年，皇冠公司强化了其特许体系，已拥
有350　台装瓶机的生产能力，并聘用了前里瓦尔宠物食品公司经理（他曾在
可口可乐和百事可乐两家公司任要职）。该公司还聘用了纽约最有实力的广
告代理公司的韦尔斯、里奇和格林进行促销。该代理公司经理玛丽，韦尔斯。
劳伦斯对皇冠公司声称：“我们定将战胜可口可乐与百事可乐，请原谅我使
用这样的语言，我们将置对手于死地。”

而事实上，被置之于死地的恰恰是皇冠公