22条商规-第9部分
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可能为坦克所穿过的地带。（实际上，他这样做了两次，一次是在法国的战
斗中，另一次是在比利时的战斗中。）
在近年中，只发生过两次对通用汽车公司的强烈进攻。两次都是对该公
司的“马其诺防线”展开的侧面进攻。日本人从低档车一端送来了丰田、达
特桑和本田等小型车；而德国人则从高档车一端送来了像梅赛德斯和宝马这
样的豪华车。
在日本人和德国人成功的侧翼进攻下，通用汽车公司面临着投入资源以
加强其高、低档产品的压力。（相对于昂贵的德国进口车来说，卡迪拉克太
便宜了。）
为了节约资金并保持盈利水平，通用汽车公司犯了一个致命的错误，即
决定用同样的外形式样生产多种中档车。突然间，人们再也分不清雪佛兰与
旁蒂亚克，或奥兹莫比尔与别克，它们看上去都是一个模样。
正是这些看上去都一样的车削弱了通用汽车公司在中档车市场上的优
势，并为福特公司突破欧洲风格的金牛座和黑貂的样式提供了机会。之后，
日本人又打入了阿库拉、凌志和无限等汽车。现在通用汽车公司成了整个汽
车行业中的弱者。
再看看可口可乐。目前可口可乐正在用传统型可乐和新可乐在两条战线
上同其他饮料进行竞争。当传统可乐重新获得其原有优势时，它只是在勉强
维持。
我们已看到太多的可口可乐的广告词：“我们将满足您的口味”，“这
是真正的选择”，“请跟上潮流”，“红色、白色以及你”，“你不能否认
自己的感觉”。而目前是：“你不能否认事实”。然而这一切并未为其赢得
多少消费者。
可口可乐公司的先生们在不懈地努力。他们甚至曾聘请了好莱坞天才的
专业人员们为其出谋划策。
目前，新摄影师们不时地涌进亚特兰大的会议室中，并将一批批新口号
贴满墙壁。可口可乐高级管理人员们将坐在一起讨论最新创作的广告片。当
然，从理论上讲，如果你毫无规律地想出所有你可能想到的新主意，你也可
能碰到正确的主意，但这毕竟不是有效率的工作方法。
可口可乐应取得实质性进展，而不应仅局限于挖别人的生意。正如我们
看到的，可口可乐只能做出这样的举动——一方面是向后退一步，另一方面
是再向前进一步。
首先，可口可乐应缩小其阵线，放弃新可乐。这不仅因为它是一个失败
的或使人窘迫的品种，而且因为新可乐的存在阻碍了公司有效地使用它拥有
的唯一武器。
使新可乐顺利引退后，可口可乐便可以按照集中精力的法则，重新使用
“真正的饮料”的概念同百事可乐竞争。
为了发起进攻，可口可乐公司可以在电视中对百事可乐的新一代消费者
们这样说：“好吧，孩子们，我们不会强迫你，但当你们想喝真正饮料的时
候，我们已为你准备好了。”这或许将是使百事可乐消费群溃散的开端（如
果百事可乐还没有自己失掉这一消费群的话）。
这一战略不仅易行、有力，它的确也是可口可乐公司唯一可行的做法。
它利用了可口可乐在人们心目中拥有的唯一概念：“真正的饮料”。
为确定唯一的概念或举措，营销人员必须知道市场上正在发生着什么。
他们必须亲临市场竞争的第一线，必须知道如何做有效，如何做无效。他们
必须实际介入市场竞争。
由于失误的代价是巨大的，管理人员承担不起将重要的营销决策权下放
而产生的不良后果。而这正是在通用汽车公司所发生的事。当财务管理人员
接管了经营大权后，其营销计划遭到惨败。这些财务管理人员关心的只是数
字，而不是牌子。颇为讽刺的结果是，其销售量与商标的声誉一同下降。
如果只是在总部办公室闲荡而不亲临市场竞争其境的活，你便很难找到
这种唯一的举措。
17。不可预见法则
除非你亲自为你的竞争对手制定计划，否则你无法预见未来
绝大多数市场营销计划都是一种对未来的假设。然而，这种假设通常是
错误的。
尽管依靠数百台计算机和成批的气象学家，仍没有人能准确地预测出三
天以后的天气。你又怎么可能期望对三年后的市场进行预测呢？
IBM 公司曾制定了一套大规模的市场营销计划，即试图将所有的个人机
与其主机系统联机。公司给这一系统命名为“事务先知”（Office Vision）。
但由于太阳微系统公司、微软公司以及其他公司的发展，这一计划以失败告
终。可以说“事务先知”预见到了所有的事情，就是没有预见到市场竞争。
不能正确预测竞争者的反应是市场营销计划失败的一个主要原因。
然而有些人认为，美国人的最大问题就是缺乏长远观点，美国管理人员
思考问题时过于短视。难道排除掉长远计划就会使事情更糟吗？
从表面上看这些忧虑是现实的。但更重要的是，要弄清这里的长期与短
期都意味着什么。大多数美国公司中存在的问题都与短视的营销思维方式无
关。问题出在短视的财务观念上。
绝大多数公司都依赖于季度报表掌握经营情况。问题正出在这里。公司
既生在这些数字上，也灭在这些数字上。国际电话电报公司知名的哈罗德·吉
宁最近成为应用这一方式的最好典型。他亲自上阵，大力督促其管理人员不
断地增加盈利，其结果是建造了一座终将倒塌的纸房子。今天的国际电话电
报公司只是以前的一个空壳。为什么呢？良好的会计，糟糕的市场营销。
在只重视数字，不重视牌子的财务人员接管大权之前，通用汽车公司曾
经营良好。这些财务管理人员上台后，批准了艾尔弗雷德·P·斯隆的细分不
同品牌的计划。各个分部负责人为了实现短期内的经营指标，努力追赶着中
档车的市场潮流。
一个好的短期计划应提出细分产品品种与公司组织的手段和保证。而后
再建立与之相协调的基于扩大这一想法的长期营销规划。它不是长期计划，
而是长期的发展方向。
汤姆·莫纳汉制定的多米诺比萨饼公司的短期计划出自“送货上门”和
建立快速、高效发送系统的创意。其长期发展方向是尽快建立第一家遍及全
国的送货上门的连锁店系统。
在拥有足够的特许权以便进行全国范围的广告宣传之前，莫纳汉是不能
拥有“送货上门”这一概念的。他实现了他的两个目标。今天，多米诺是一
家价值26。5 亿美元的公司，它占有40％的送货上门业务。莫纳汉根本没有
一个复杂的10 年计划。
那么你应如何做呢？你如何才能对付不可预见性呢？尽管你不能准确地
预测未来，但你却可以把握未来发展的趋势，而这正是在形势变化中获得优
势的途径。这种趋势的一个例子便是美国人日益增长的重视健康的倾向。这
一趋势已经为一些产品，尤其是健康食品打开了市场大门。健康选择牌冷冻
主菜最近取得的全面成功，便是在把握长远发展趋势中获利的一个例子。
康阿格拉公司于1989 年3 月推出了“健康选择”。而在此之前的几年中，
市场上已有大量的低钠、低脂肪的名牌产品。但这些健康的概念已被埋没在
扩展后的品牌系列之中。康阿格拉公司是第一家用简单的名字与概念从已经
流行了数年的趋势中获利的公司。
不幸的是，康阿格拉公司正在大规模地将“健康选择”系列扩展到主菜
以外的其他商品，从而将事情搞乱。这正违背了有所牺牲的法则。
一种在把握市场发展趋势中的危险作法是简单推断。很多公司过于简单
地对有关趋势的存在时限进行判断。如果听信预言家们几年前的推断的话，
今天所有的人都应当在吃烤鱼或牧豆树枝烤鸡了。（谢天谢地，汉堡包目前
仍然畅销。）
与简单推断发展趋势同样糟糕的是，普遍存在的一种认为将来会重现今
日的观念。当你认为一切都不会变化时，你是在与认为将来会发生某种变化
一样肯定地预测未来。请记住彼得定律：没有预见到的事却总会发生。
尽管把握发展趋势可以作为应付不可预见之未来的有用工具，但市场研
究往往会带来更多的问题而不是帮助。调查研究可以最有效地评价过去，而
新思想和新概念几乎是不可能被评价的。任何人都不可能有一个评价未来的
参照系。在进行现实的选择之前，人们并不知道他们应如何做。
一个典型的例子便是施乐公司在开发普通纸复印机之前进行的市场研
究。其研究所得结论是，当人们可以花1。5 美分得到一张热敏传真纸复印件
时，没有人愿花费5 美分进行一次普通纸复印。
施乐并没有理睬这一结论，之后便是其成功的历史。
应付不可预见的未来情况的方法之一，便是建立具有极大灵活性的企业
组织。当你所经营产品的市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去，
就必须愿意，并且能够快速地进行改革。
昨天，通用汽车公司对汽车小型化的变化趋势反应迟钝，结果为此付出
了巨大代价。
今天，IBM 不能及时认识到计算机微型化的发展趋势，它也将为此付出
巨大代价。
当前，工作站是对大型机和微型机两者共同的真正威胁，它以很低的成
本提供了巨大的计算能力。
IBM 如果想保持其在计算机领域的领先地位，就必须在由太阳微系统公
司和惠普公司所统治的产品领域中认真、谨慎地与对手开展竞争。
一个很自然的作法将是推出新的产品类型。
IBM 最好的机会大概是，将其新的高能工作站命名为“pMs”，正如它过
去曾成功地使用过的“pCs”一样。“pM”代表“个人主机”。这两个属名可
以戏剧性地抓住新型桌上机的快速与高能这两个特征，它们分别也正是IBM
已拥有的概念。这两者的结合将形成十分强大的力量。
使用这一概念的唯一问题可能会发生在IBM 内部。“个人主机”这一术
语可能会同时冲击IBM 本身的个人机和主机两个部门。人们会认为“个人主
机”会很快地摧毁掉公司这两项重要的收入来源。我们想，这一新概念也一
定会遭到来自主机和个人机两部门的抗议。
也许个人主机产品的确可以破坏掉IBM 的其他两个收入来源。但一个公
司必须具有以新观念向自己挑战的胆量与灵活性。变革是不容易的，但它却
是应付不可预见之未来的唯一方法。
最后需要强调的是，“预见未来”与对未来进行投机是两码事。奥维尔·雷
登巴赫尔的美味爆米花公司将宝押在人们将乐于为昂贵的印度玉米付双倍的
价钱上。在今天富足的社会中这倒是一个不错的冒险。
没有人能够对未来做出准确的预测。市场营销计划也不要试图做到这一
点。
18。骄兵必败法则
成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败
自负是成功地进行市场营销的大敌。
我们需要的是实事求是。
人们在取得成功之时，往往会变得较为主观，他们往往以自己的判断来
代替市场需求。
唐纳德·特朗普和罗伯特·马克斯韦尔两公司的例子说明了人们如何被
以往的胜利而冲昏头脑，又如何经过遭受耻辱而变得清醒起来。人们在被冲
昏头脑之时，固然难以集中精力做好重点工作。
特朗普先生的战略是将其所有的产品都冠以他自己的名字，这正犯了商
标扩展之大忌。（非常自负的人似乎总是否认自己的自负。当我们第一次见
到唐纳德时，他的开场白就是抱怨人们是如何责备他非常自负，并强调这根
本不是事实。然而与此同时，我们却无法不注意到竖立在他办公桌旁地板上
的三英尺高的金黄色的大“T”字。这已经说明了一切。）
成功往往是导致草率实行商标扩展政策的决定因素。当一个品牌获得成
功后，公司会认为牌子是导致成功的最主要原因，所以他们便急切地给其他
产品也都冠以同样的名字。
事实正好相反。使产品出名的并不是它的牌子（尽管一个不好的名字可
能会妨碍一个产品的出名）。牌子的出名是由于你实施了正确的营销计划。
换句话说：你采取了与市场营销的基本法则相一致的措施：你首先闯入用户
的心目中；你专注于重点产品；你抢先拥有了有利的产品特征。
成功会加重你的自负，这使你将自己的知名品牌用到其他产品上。其结
果是：近期的成功与长远的失败。正如唐纳德·特朗普的案例所显示的那样。
你越相信自己的商标或公司的名字，就越容易掉进商标扩展的陷阱。“这
不会是由于牌子的原因”，当出现问题时你会这样想：“我们有一个绝妙的
名字。”正如《圣经》中讲的，骄傲招致失败，傲慢导致毁灭。
多米诺比萨饼公司的汤姆·莫纳汉是认识到自负可以将人引入歧途的少
数高级管理者之一。“人们在成功后便开始认为自己可以做到一切。以前，
我曾走过这样的弯路。我曾一度经营冷冻比萨饼，其结果是一场灾难。在那
些最宝贵的时期，如果我不是将精力浪费在试图在酒吧和饭馆销售冷冻比萨
饼上，今天多米诺或许会拥有更多家分店。”
实际上，自负本可以是有益的，它可以是公司业务发展中的一个有效的
推动力量。问题出在你将自负的心理注入到市场营销过程之中，出色的营销
人员可以做到像用户一样思考问题，他们可以将自己放在用户的位置上，他
们不将自己对现实的看法强加在具体的营销场合。（要记住，世界的确是由
各种观念构成的，然而在市场营销中，只有用户的观念才是起作用的和值得
考虑的。）
当事业取得成功之时，像通用汽车、西尔斯。罗马克和IBM 这样的公司
变得骄傲起来，他们自信可以在市场中做任何自己想做的事情。成功导致了
失败。
再看一下给我们带来微型机的数据设备公司（DEC）。这家公司从零开始
取得了巨大的成功，�
![埃提亚[更新至 第229章大地权杖胡戈第的黑暗阴影(下)]作者:上帝不在天堂.封面](http://www.baxi2.com/cover/noimg.jpg)