管理:任务、责任、实践-第123部分
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正如前面在第十三章和第十四章中所讲的，公共服务机构必须很好地注意“控制体重”。人们很容易把脂肪误认为是肌肉、把体重误认为是重要性、把忙忙碌碌误认为是成就。但是，还必须知道如何对成长进行管理。而对成长进行管理的方法，不论是对于成长的企业或对于成长的服务机构来讲，基本上都是相同的。因为，对成长进行管理是一项高层管理的挑战和高层管理的任务，因而要求有高层管理的战略和高层管理的组织。
成长是企业生存历必需的
成长热正如任何一种狂热一样，必然有一个终结。但是，成长却仍是企业所追求、而且事实上是所必需的一种目标。即使经济如七十年代初期许多人所预言的那样转为零增长——这事实上是恢复到二十年代和三十年代的停滞状态——企业的管理当局还是必须知道如何对成长进行管理。因为，正如二十年代和三十年代的例子清楚地表明的，经济中的零增长时期并不是一个稳定的时期，而是一个充满动乱的时期。
在一个增长的经济中，有着充裕的发展余地。已越过其高峰的一些行业缓慢地下降，而且由于整个经济的浮力而支撑着。新的行业可以快速增长。而对于那些并不知道如何更好、更多地成长的人，也有足够的余地使他们能够不是由于管理、而是由于偶然而得以成长。
但是，当经济不再成长时，经济中的变化必然是突然而急剧的。于是，一个没有成长的企业或行业的确就要衰落了。在这种时候，更需要有一种战略使得企业管理当局能够为成长做出计划并对成长进行管理。
我们是不是已处于经济成长的终结时期并必须学会在“停滞状态的经济”中生活——仅只从环境及其资源的限制来看，也有此可能——不属于本书的讨论范围。考虑到目前还有三分之二的人类处于赤贫状态，停止经济成长还不大可能。但是，未来的经济成长可能意味着极为不同的事。它可能意味着使用较少的资源，即转为知识行业的成长而不是制造业的成长。成本也将不同。我们目前认为是免费的东西，如空气和水，将来可能绝不是免费的，而将花费很高的成本。十九世纪传统的成长模式是强调钢铁的增长。日本在第二次世界大战以后的爆炸性的成长以及巴西在六十年代的成长，也是这样。而未来的快速发展国家的发展模式可能与之大不相同。无疑的，日益有必要注意并维持人取之于环境和偿还给环境之间的平衡。单只这一点，就将使未来的成长机会不同于过去的成长机会。
但是，也将有一些促使实现成长的新因素。其中一个常被忽略的因素是受过教育的年青人的期望。
一个不能吸引、激励、保持有才干和能干的人的公司，将不能生存下去。这将日益意味着吸引、激励、保持知识工作者。但是，知识工作者不同于过去的体力工作者，并不只是为了寻找一个饭碗，而是追求一项事业，寻找机会。即使在人口增长为零的情况，即人口中每一年龄集团的规模相同的情况下（而这事实上就意味着人口的重心在中年人而不是在青年人身上），受过教育的年青的知识工作者追求事业机会的压力也将继续存在并超过了老年人退休所能提供的机会。即使人口的增长为零，也必须为青年人提供取得成就的机会。知识工作者的出现提出了至少要有某些成长（而在许多情况下是相当大的成长）的压力。
必须有成长的目标
但是，成长热在六十年代的消失表明，对于企业管理当局来说，单只说“我们要成长”是不够的，还必须有一个合理的成长政策。管理当局必须有以坚实的基础为依据而不是以成长的愿望或诺言为依据的目标。
管理当局必须仔细考虑一下自己的公司所需要的成长的最低限度。什么是成长的最低限度呢？这个最低限度指的是一家公司如果达不到这个最低限度实际上就会丧失优势、活力和取得成就的能力，甚至无法生存下去。
一家公司必须有一个足以维持生存的市场地位。否则，它很快就会成为一个处于边际状态的企业，事实上很快就会成为一个规模不当的企业。而且，如果市场扩展了，不论是国内市场或国际市场扩展了，公司也必须相应地成长，以维持其生存。因此，一家公司有时需要一个很高的最低限度成长率。
在五十年代和六十年代整个市场都快速增长的制药业市场或电子计算机市场上， 为了生存下去，一家公司就必须很快地成长。在发达国家的纺织业中，五十年代和六十年代的总的市场净增长额很小（但比一般人认为的要大些）。在这一行业中，最低限度的成长就意味着确定最有发展前途的市场部分并把力量集中于该部分。
在通用电气公司的企业战略规划中（见第十章），第一个问题不是“什么市场有着最大的成长潜力？”而是“每一市场的最低限度的成长是什么？我们能够赶得上它吗？哪个市场部分（即使在缓慢成长的市场中）为我们提供了最好的机会？”
就企业来讲，成长是一个经济术语，而不是一个物质术语。体积本身是无关紧要的。每年用多少木材，对于吉普赛·莫瑟公司来讲，可能是一个合理的目标。但对于一家造纸公司来讲却是一个极其愚蠢的目标。不论在市场经济或在其它任何经济制度中，对一个企业来说，重要的是经济成就，是由它对经济和社会做出的贡献、由各种资源（人员、资金、材料）的生产率、由利润率来衡量的经济成就。一个企业如果在经济成就和经济成果方面有所成长，它就是成长了。想要成为一家“十亿美元公司”并不是一个合理的成长目标。成长目标必须是经济目标而不是体积目标。
这点特别重要，因为最危险的错误就是把发胖误认为是成长。一个企业如果把不能做出贡献的活动抛开了，事实上就是成长了。那种活动只会消耗力量，损害成长的真正潜力。因此，通用电气公司企业战略规划的第二步是问一问公司的这一项或那一项活动是否应该停止、出售或至少缩小。当通用电气公司在六十年代末期开始提出这一问题后，它在多年的相当停滞以后又重新获得了成长的活力。
企业所必需的第二个成长目标是最适当的目标。能在风险和各种资源的报酬之间取得最佳平衡的各种活动、产品和业务的组合是什么呢7换句话说，市场地位的提高能够使每种主要资源和所有各种资源的生产率同时获得提高的点在哪里呢？超过了哪一点，利润率的提高就将使风险大大增加呢？但是，低于哪一点，风险的减少将会使生产率和利润率急剧下降——并危及市场地位呢？
决定一个公司成长率的上限的不是其最高限度，而是其最适当的点。成长至少应该达到成长的最低限度，但它一般不应该超过最适当的限度。事实上，超过了最适当限度的成长，即以降低生产率来获得市场地位或以降低市场地位来提高生产率的成长，基本上都是不健全的，并难以维持下去。这种成长导致“成长公司”的成本高昂的“惊异”。这种成长造成了各种缺陷、弱点、过度扩张、失去控制，并很快会造成严重的挫折甚至是致命的挫折。
换句话说，一种成长政策是一种企业政策。它同任何其它企业政策并无区别。它要求有目标、优先顺序、战略。尤其重要的是，它要求成长目标是合理的，并且以企业、其市场和工艺技术的客观现实为依据，而不是以财务上的幻想为依据。
必须为成长做准备
成长需要在企业内部做准备。正因为国际商用机器公司为成长作了多年的准备，它才能够在过去的障碍一经消除以后立即开始成长。如果没有这种准备，即使有成长的愿望，即使了解到在新的电子行业中成长需要些什么，也难于从一个技术性不强的简单产品制造者几乎在一夜之间转变为一个技术先进行业中的领先者。
在一家公司的生涯中，快速成长的机会什么时候来到，是难以预料的。但是，公司必须作好准备。如果公司没有作好准备，机会就会转而去敲别人的门。
国际商用机器公司的事例表明，一家公司为了能够成长，就必须在它内部造成千种继续学习的气氛。它必须用这样一种方式来管理，使得它的所有成员——直到等级最低的职工——都愿意并准备承担新的、不同的、更重大的责任，并把这看成是当然的事，而并不畏缩不前。一家公司只能在它的人员能够成长的限度以内来成长。
当然，人们——特别是在西方——也可以从企业外部引进这种或那种专家、专门人才、能力、或才能。但是，从根本上来说，成长，即使是通过企业收购的成长（如前面讲过的），必须是来自企业内部的，并且必须以公司的长处为依据。一种成长政策要求一个人的组织建立起继续学习并准备担当不同的和更重大的事情的气氛。
还必须为建立一个更大的企业作好财务上的规划。否则，当开始成长时，公司会发现自己处于财务危机之中而可能使成长遭到挫折。这适用于小企业，也适用于中等企业（见第五十四章中有关小企业和中等企业的需要的论述）。因为，即使是规模不大的成长，也会很快就超过一个企业的财务基础，很快就会在人们一般很少注意的领域中提出财务上的要求，很快就会使得资本结构过时或者获得短期贷款和流动资本的现有安排不起作用。财务战略对成长是至关重要的——其重要性不亚于产品战略、技术战略或市场战略。
但是，能够成长的关键在于一个能够成长的人的组织。
高层管理是控制性的因素
对成长进行管理的控制性因素是高层管理——这又是国际商用机器公司的事例提供的教训。一家公司要能够成长，其高层管理必须愿意并能够改变它自己、它的作用、关系和行为。
这讲起来容易，做到却很难。必须做出这些改变的人们（常常是一个人），一般也正是迄今为止使公司取得成功的人们（或一个人）。而现在，当成功已在手中，却要求他们放弃导致成功的那些行为，抛弃他们的终生习惯，退出领导地位（或者他们认为是这样要求于他们的）。尤其是，要求他们把自己的“孩子”交给别人。因为，成长始终要求把一个人——或极少数人——的管理代之以一个真正的高层管理班子。
在具有成长性但看来还没有开始成长的公司中（即在大多数有成长潜力的中小型公司中），绝大多数高层管理人员都相当清楚地知道需要做些什么。但是，正像沃森一样，他们缺乏进行变革的意愿。
因此，高层管理必须很早就自己着手准备进行变革。具体讲来，它必须采取以下三个步骤：
——它必须确定各项关键活动并建立一个雏形的高层管理班子来关心这些关键活动。
——它必须了解变革的需要会在基本政策、结构、行为等方面有些什么征兆，以便在变革的时机来到时就能知道。
——它必须对自己诚实，并决定自己是否真的愿意进行变革。
国际商用机器公司多年来在公司内外进行工作，使自己看来象一个大公司。它在产品设计和所有与内部人员及外界的联系所用图形上进行努力，以便在外界造成自己的形象。它并没有在广告和推销上花费大量金钱。但当它这样做的时候，它就试图造成“大的轰动”。
同时，它在内部以精简的方式来经营。它没有什么参谋部门、没有研究和发展部门，没有这种或那种副总经理，只有一个最高领导——汤马斯·沃森。它有着一个坚强的现场销售组织，有着唯一的参谋职能人员——教育主任。它在三十年代末期以前，甚至连工程部门都没有——这在现在看来似乎是不可相信的。
换句话说，国际商用机器公司分析了它的关键活动。它在三十年代后组和四十年代初期虽然还是一家小公司，但它对这些关键活动却提供了大量的资源，远远超过了它当时的规模。而它对其它事情却不去分散精力。
在成长问题有一个矛盾之处。据说托马斯·沃森喜欢的一句格言是，“如果你想在未来建成一个大公司，你必须从现在就开始象一个大公司那样地行事。”想要成长的公司必须以成长实现以后的水平来支持各项关键活动。否则，它将在它所最需要的那些领域中缺乏必需的力量和能力。但是，这样的公司又没有这样做的资源。一方面是企业目前的资源极为有限，另一方面是企业的未来要求大力支持那些主要领域。要处理这种互相冲突的情况，只有精简其它方面而集中力量于真正重要的领域。
一个具有成长雄心的中小企业的主要负责人要作的准备工作之一是，尽可能早地建立一个高层管理班子，以便代替一个人的领导。这位主要负责人如果要成为一位真正的经理而不是一个“老板”，他要做的一件事就是，先分析一下企业要进行的各种关键活动，然后分析一下自己的个性。总有些关键活动不适合于这位主要负责人，而由其他人来做更为合适——那就应由其他人来做。 ’
当罗森沃德接管西尔士公司时，他分析了公司的关键活动并建立了一个由三人组成的高层管理班子。他在公司内当然是无可争议的领导者和第一把手。但是，有关店址选择、组织、邮购工厂布局（过对当时的西尔士公司来讲是一项关键活动）等方面的决策，却从一开始就由奥托·多林而不是由朱利叶斯·罗森沃德来做出的。有关财务和人事的基本决策是由艾伯特·洛布（A1bert Loeb）做出的。罗森沃德密切注意着这些决策，毫不迟疑地表明自己的观点，偶尔还更正自己同事的决定。但是，这两个人，即使在西尔士公司还是一个小公司的早期阶段，也是他的同事，而不是他的“下层”。
同样的，默克公司的乔治·默克在第二
