管理:任务、责任、实践-第18部分
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可是，对于一个企业的上述八个关键领域的衡量标准，一般还带有主观任意性。除了市场占有率以外，我们甚至还没有恰当的概念，当然更谈不上衡量标准了。对于像利润率这样重要的项目，我们也只有一个伸缩性很大的橡皮尺度，而且我们完全没有真正可用以决定需要多少利润率的工具。讲到创新，我们几乎只知道我们在这方面应该有所作为，其它一无所知；而关于生产率则更是这样。在其它一些领域——包括物质资源和财务资源——我们只有一些关于愿望的陈述，而并没有它们应该达到的目标和衡量标准。
但是，无论如何，我们在每一个领域所知道的至少已经足以提供出一个进度报告，足以使每一个企业在目标方面进行工作。
如何应用目标
关于目标，我们还知道的一点是：如何应用它们。
如果目标只是一些良好的愿望，它们就毫无价值。目标必须具体化为工作。而工作始终是具体的，始终有着——或应该有——清楚、明晰、可以衡量的结果，完成的期限，以及责任的具体分配。
但是，成为企业的束缚的目标，也是有害的。目标始终是以期望为依据的；而期望至多只是一些有资料的猜测。目标表示对各种因素的一种评价，而这些因素大都是在企业之外并不受企业所控制的。世界并不是静止不动的。
应用目标的正确方式应该如同航空公司应用航空班次和飞行计划那样。航空班次原定上午九时从洛杉矶起飞，于下午五时到达波士顿。但是，如果那天在波士顿有大风雷，飞机就将在匹茨堡降落，等待风雷过去。飞行计划原定在三万英尺的高空飞越丹佛和芝加哥。但是，如果途中遇到空气旋涡或顶头强风，飞行员就会要求飞行控制中心允许他再升高五千英尺并采取明尼波利斯——蒙特利尔的路线。虽然如此，决没有无航空班次和飞行计划的飞行。航空班次和飞行计划中的任何变动都将立即反馈给控制中心并编制出新的航空班次和飞行计划。除非百分之九十七左右的飞行是按原定班次和计划进行的——或只有很小的出入——，否则，经营良好的航空公司就会另外聘请懂行的业务经理了。
目标不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是为了创造未来而动员企业的资源和力量的手段。
第九章 战略，目标，优先次序，以及工作指派
基础领域，市场推销和创新——经营中心的决策——市场地位的决策——创新的目标——各项资源、其供应、应用及生产率——资源领域中的市场推销目标——贝尔系统的资本——市场规划——作为一项目标领域的工会关系——生产率：管理能力的首要考验——做出错误的代替的危险——作为生产率指示器的贡献价值——社会的方面——作为一种必要条件和限制条件的利润——为什么利润最大化会使得利润率不恰当——什么是所必需的最低利润率？——日本的例子——利润率和资本的成本——如何计算和衡量利润率——作为一种限制条件的利润率——对各种目标进行平衡——目标的时间幅度——预算的作用——管理费用和资本费用——优先次序——从目标到实行——简论通货膨胀
市场推销和创新在树立目标中是两个基础领域。正是在这两个领域中，企业取得其成果。顾客所支付的正是这两个领域中所做出的成就和贡献。所有的目标都必须是有所成就的目标，而不是只有良好的愿望。所有其它目标领域中的行动目的就是使得市场推销和创新这两个领域中的目标能够实现。
如果只讲一个市场推销R标，易于使人误解。市场推销需要有若干目标才能取得成就。这些目标所包括的领域有：
——目前现有市场上的现有产品和现有服务；
——产品、服务及市场方面的“汰旧更新”；
——现有市场的新产品和新服务；
——新市场；
——分配销售组织；
——服务标准和服务成就；
——信用标准和信用成就；等等。
这些领域中的每一领域，都已有许多著作。但是，几乎从来没有人强调指出，只有在经营中心的决策和市场地位的决策这两个关键性决策做出以后，才有可能在这些领域中树立目标。
经营中心的决策
如果说各项目标是“战略”，那么经营中心的决策就是“政策”。这个决策可以说是在哪个战场进行战争的决策。如果没有这一政策性决策，那就只会有战争的规则而没有战略，即没有目标的行动。
大约在马克斯—斯宾塞公司把衣着和纺织品作为经营中心的同时，西尔士—罗贝克公司也面临着做出经营中心决策的问题。西尔士公司决定的经营中心是家用设备。这是同马克斯—斯宾塞的决策大不相同的一个决策。但是，如果考虑到西尔士公司的基本不同的企业理论和美国市场在二十年代后期的情况，那么这是一个正确的决策。西尔士公司的零售店中并没有放弃纺织品，但是直到第二次世界大战，它并没有在纺织品方面过多注意，并积极在衣着市场上进行竞争。西尔士公司的经营中心的决策使得它采取不同于马克斯—斯宾塞公司的发展方向，例如，发展成为很大的商店，极为重视维修服务组织，最终导致它把汽车作为它的第二个经营中心，并在家用设备的制造方面大量投资。
据说古代的伟大科学家之一的阿基米得（Archimedes）曾讲过：“给我一个立足点，我就可以举起整个世界。”立足点就是经营的中心。经营中心就是使企业能举起整个世界的立足点。所以，经营中心的决策是极为重要的一个决策。它在很大程度上把“我们的企业是什么？”的定义转化成为有意义的经营职责。它使得企业有可能为自己的使命和宗旨而工作。它是有效的战略的基础。
我们无论在哪里发现一个企业特别成功，我们就会发现这个企业曾经深入思考过各种可能的经营中心并做出了有关经营中心的决策。
在电子计算机出现后的头十五年间，即直到六十年代中期，在世界范围内进入这一领域的大约五十家公司中，只有两家公司在电子计算机上获得了利润并获得了某种市场地位。这两家公司就是国际商用机器公司和规模小得多的控制数据公司。这两家公司的成功大都是由于正确地解决了经营中心的问题。国际商用机器公司在电子计算机发展的初期就决定把经营中心放在工商业市场，并出售主要用来对会计和工资计算这种日常资料进行大量、重复性处理的会计用计算机。控制数据公司几乎在这同一时期，却做出了完全不同的决策，把经营中心放在大规模的科学应用上。这两家公司都取得了巨大的成功。其它的计算机公司都试图“囊括整个市场”，都没有取得成功。
有的人可能会说，这只是大公司的例子。但是，国际商用机器公司和控制数据公司在他们做出经营中心的决策时，都不是大公司（见第六十章）。——顺便讲到，马克斯—斯宾塞公司在二十年代做出经营中心决策时也不是一家大公司。事实上，小公司甚至比大公司更需要经营中心的决策。小公司的资源有限，如果没有经营中心，就将一事无成。
经营中心的决策有高度的风险。这种决策才真正算得上是—种决策。它必须一再地由市场、市场的动态变化、市场的发展趋势、市场的变化来加以检验。如果没有经营中心，市场推销的目标——以及创新的目标——只不过是一种诺言和良好的愿望而不是真实的目标。如果没有经营中心，就不能恰当地分配企业的各种资源而取得成就。
市场地位的决策
作为市场推销目标的基础的另一项重要决策是市场地位的决策。一种常见的态度是说：“我们要成为市场上的领先者。”另一种常见的态度是说：“只要我们的销售额在扩大，我们不去关心我们在市场上占多大的份额。”这两种态度看起来似乎都有理，其实都错了。
显然，并不是任何人都可以成为领先者的。一个企业必须决定在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务项目上、在哪种价值上，它应该成为领先者。如果一个公司的销售额上升了，但它在市场上的份额却下降了，即市场的扩大要比公司销售额的增长快得多，那对公司就没有好处。
一个只占有很小市场份额的公司最终必将在市场地位上处于边缘状态，因而极易受到伤害。在经济情况稍微发生挫折时，顾客的购买可能收缩——而他们很可能购买市场份额大的供货者的货物，批发商和零售商就会停止采购边缘供货者的货物以缩小库存。边缘供货者的销售量可能过于小以致于无法提供必需的服务——这就是为什么家用设备的边缘制造商，无论他们的产品是多么的好，其产品牌子多么为人熟知，一般却不能长期存在的一个主要原因。
所以，不管销售曲线怎样，市场地位是极为重要的。供货者成为边缘状态的那一定的点随各个行业而不同。但是，临近边缘的生产者对于长期继续存在是危险的。而这一点，对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司、一家保险公司来说，正如对于一家制造商来说一样也是适用的（关于这一点，见第五十五章）。
还存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的——即使并没有反托拉斯法，也是如此。在市场上占有统治地位易于使领先者感到高枕无忧；独占企业的出错往往在于它自己的松懈自满，而不在于公众的反对。市场的独占地位往往在企业内部产生对任何创新的巨大反抗，从而难于适应变化，达到了危险的程度。它经常还意味着过于孤注一掷，以致易于受到经济波动的伤害。
人们还反对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者的情况，而这是有充分理由的。无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员，或者家庭主妇，没有一个人愿意受垄断性供货者的摆布。
最后，在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场中，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利。这看起来似乎自相矛盾——而且绝大多数工商界人土难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，在有几个供货者时比只有一个供货者能扩展得更为迅速得多。对于一个供货者来说，在市场上占有百分之八十的份额，很足以满足他的虚荣心。但是，当市场只是由一个供货来源加以控制时，不会像它有几个供货来源时那样地扩展；而供货者的收入和利润也可能大大低于两个供货者共同占有一个迅速扩展的市场时的情况。一百的百分之八十要比二百五十的百分之五十少得多。当只有一个供货者时，一个新的市场很可能稳定在一百的水平上。它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制，他所知道的只是他的产品或服务不能用于或不应用于什么地方。如果有几个供货者，他们很可能发现和促进新的市场和最终用途，而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的。那样的话，市场就可能迅速扩展到二百五十。
杜邦公司似乎就掌握了这一点。杜邦公司在它的绝大多数成功的创新中，只把新产品的独占供应者地位保持到收回其原始投资时为止。然后，杜邦公司就出售其创新的专利权而有意识地造成一些竞争者。其结果是，一些有进取心的公司着手为这种产品开发新的市场和新的用途。如果没有杜邦公司扶助的这种竞争，尼龙的发展肯定要慢得多。尼龙的市场还会有所发展，但是，如果没有竞争的话，可能在五十年代早期，当美国的孟山都公司和联合碳化物公司、英国的帝国化学公司和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时，可能就会趋于衰落了。
所应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额。这就要求对顾客、对产品或服务、对市场的各个部分、对销售渠道作仔细的分析。它要求有一个市场战略，要求有一个带高度风险的决策。
创新的目标
一个公司通过创新的目标而使其“我们的企业应该是什么”的定义能够发挥作用。
在每一个企业中基本上有三种创新：产品或服务上的创新，市场、消费者行为和价值上的创新；以及制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新。它们可以分别叫做产品方面的创新、社会方面的创新（如分期付款制度）、管理方面的创新。
创新可能是由于市场和顾客方面的需求引起的。需要是创新之母。创新也可能是由于大学或实验室在技能或知识方面的进展而引起的，等等。
制定创新目标中的问题是，难于对各种不同创新的相对影响和重要性进行衡量。每一企业显然都想在工艺技术上处于领先地位，特别是当工艺技术这个词在其正确的意义上被应用时，即指应用于任何有组织的人类活动的技能、手艺或科学上时。但是，我们怎么才能确定以下两者哪一个更为重要：一百项小的但却立刻可以应用的产品包装上的改进，或者一项经过十年以上的艰苦工作后可能会整个改变本企业性质的重大化学发明？一家百货公司和一家制药厂对此将有不同的回答；但是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。
因此，创新目标永远不可能像市场推销目标那样地清楚明确。为了树立创新目标，企业的管理当局首先必须预计达到市场推销目标所需的各项创新；而市场推销目标则需按产品线、现存市场、新市场，而且通常还包括维修服务的要求来计算。其次，它还必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中引起的发展做出评价。这些评价最好分成两个部分：一个部分是有关不久的未来的，对相当具体的未来发展进行预测，这事实上是对已有创新应用结果的预测；另一部分是有关较
