管理:任务、责任、实践-第45部分

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个学习的集团。
　　
　　计划与执行
　　这三项必要条件，（1）富于生产性的工作，（2）信息反馈，（3）持续学习，可以说是使职工对工作、工作团体和产出负起责任来的计划。因此，它们是管理当局的责任和任务。但它们并不是管理当局的“管理特权”，即只有管理当局才做的事，从它们的性质来讲，不是单方面做的事。管理当局的确要在这方面做工作和作决策，但在所有这些领域中，职工本身从一开始就必须作为一种“资源”而结合到计划过程中来，必须参与深入思考工作和过程、工具和信息。职工的知识、经验、需要是计划过程的资源。职工必须成为计划过程中的一个伙伴。必须尽可能地使职工获得所需的知识。职工不一定要成为一个工业工程师或程序设计师，但对于一个人自己的工作和业务来说，掌握工业工程的基本知识及其应用，几乎任何人都没有什么困难。
　　在使工作富于生产性的过程中，使职工成为一种资源的第一个尝试，也是最成功的一个尝试，就是前面已经提到过的“工作简化”。泰罗的一位门生，阿伦·莫根森（A11an　Mogensen）从二十年代到四十年代，多年来在纽约州的普垃西湖从事这项工作。莫根森的论点是，如果懂得科学管理原则的监工自己应用这些原则，并把这些原则教给他所领导的工人，科学管理就会成功。莫根森认为，这就必须使科学管理成为工作小组本身的一种简单的、日常的、易于实行的工具。他指出，即使是没有上过学的人，如果知道了做工作是怎么一回事，就可以取得同受过最高深教育的工业工程师一样的成果。
　　没有理由必须把工作简化放到一种特别的学院中去讲授，并且脱离开工作现场。在日本工业中，住友电气公司和三菱电气公司等，早在二十年代开始应用科学管理时，监工和工人就在持续训练会上把学习工业工程原则作为一种很自然的事。
　　在生产性的工作、信息反馈和持续学习这三项基础没有具备以前，不能期望、更不能要求职工对工作、工作团体和产出负责。应该从一开始就使职工参与这些基础的设计。
　　如果创造性意味着没有方向的、没有结构的、没有指导的、没有控制的猜测，那是不会取得成果的。但是，一种不使生活于该系统中的人的知识、经验、资源和想象力得以应用的系统，也是不会取得效果的。
　　这一点之所以没有被普遍地认识到，主要是由于把计划和执行同计划者和执行者混淆了起来。泰罗首先提出了计划与执行应予区别的原则。泰罗看出，计划如果同执行混在一起，计划就不能执行。但是，早在泰罗之前，德国总参谋部的设计者在十九世纪初期已把计划作为一项单独的任务了。
　　计划和执行正如阅读和写作一样，是两种不同的活动，要求有不同的方法和措施。但是，计划者和执行者正如同阅读者和写作者一样，必须结合在同一个人的身上。它们不能分开，否则的话，计划就不能有效，而且事实上将成为取得成就的一种威胁。
　　计划者必须为执行者提供方向和衡量手段、提供分析和综合的工具、提供方法论并提供标准。他还必须保证一个团体的计划同其它团体的计划具有可比性。但是，计划者也需要执行者作为自己的资源和反馈。而且，如果计划者不了解执行者的作为和需要，他的计划虽然在理论上是完善的，却永远实现不了。相反的，如果执行者不理解计划者想要实现的是什么，执行者就不会去执行，或者会试图抵制执行在他看来是不合理的、强加给他的或简直就是愚蠢的计划。
　　计划者愈是不能对工作及其各项操作进行分析，则其依赖于执行者的程度愈大。尤其是在知识工作中，为了使计划过程成为有效的，执行者必须承担起参与计划过程的责任。
　　但是，尽管如此，使职工承担起责任来的基础还是计划，因而是管理的责任。
　　
　　需要明确职权
　　为了使职工愿意承担责任还必须有一个条件：必须保证有明确的职权。他必须知道哪些领域和决策超出了他的权力和范围之外，因而必须由其他人或上级去处理。管理当局必须确定这是些什么工作、什么目标、什么标准。另外，执行者还应该用作一种信息的来源，但这是管理当局的任务。
　　此外，组织有时会处于一种“共同危险”的威胁之下。总会有一些没预料到的和一些没有常规的紧急情况。这种共同危险可能是物质上的——而在企业中则常常是经济上的。无论其性质是什么，在这种情况下必须由一个人来做出决定，并且要迅速决定，否则，每一个人都有危险。这个作决定的人是谁，必须事先知道，否则，就会引起混乱。而这个人必须能说，“必须这样做，由你来做，按这种方式去做。”团体的继续存在就取决于他的无可置疑的权成。没有这一点，工作团体中没有人会感到安全。
　　
　　对作业和工作团体的贵任
　　对从事工作并达到其标准的各项作业的安排，以及把这些作业结合成为一个整体的工作团体的设计、结构和相互关系，是而且应该是职工和工作团体的责任。他们需要专业人员的帮助，需要上级提供的知识、经验和教导，需要工业工程师和其他许多技术人员和专业人员的建议和服务。管理当局也需要保留一种否决权，并要常常运用这种否决权。但是，作业设计和工作团体设计的责任应由对产出和成绩负有责任的人来承担，即由职工及工作团体来承担。
　　职工对作业和团体的责任随着所做的工作、劳动力的教育程度、技术、知识水平的不同而有很大的不同。从事研究工作的科学家同黑人贫民区中的长期失业者或德国工业中来自东安那托利亚山区农村的外籍工人肯定有很大的不同。
　　但其原则是相同的：职工及其团体应承担起他们自己的作业以及各项作业之间相互关系的责任。他们要承担起以下的责任：深入思考如何进行工作，在数量上和质量上达到成绩的目标，改进工作、作业、工具、生产程序以及自己的技能。
　　这是些严格的要求。但是，只要我们提出了这些要求，他们就能实现这些要求——当然，首先要有计划。事实上，在绝大多数情况下——国际商用机器公司就是典型的例子——职工将会比工业工程师制定出更高的目标，而且能超出自己所订的目标。
　　所以能够做到这点，其原因并不是工作变成游戏了——也不应该是游戏；也不是由于激励的缘故，虽然心理因素无疑起着重要的作用。职工在作业设计和工作团体设计上承担责任之所以有效是因为职工在这一领域中利用的是专家的知识和经验。
　　我们在前面已经讲过，期望职工的创造性使得工作富于生产性，是一种愚蠢的见解。但是，期望职工把有关他们作业的知识和专长即概念上和物体上的工具用来提高成绩，却是切实可行的。在这个领域中，职工是唯一的专家。一项作业是一种结构。它难于进行分析，而易于直觉。特别是当拥有信息反馈时，个人一般都可以相当迅速和相当有效地做出自己最优的作业设计。
　　就工作团体的设计来说，由工作团体的成员来承担责任，甚至更为重要。我们现在知道，无论所做的是什么工作，是热处理、出售家具或探究一种激素的分子结构，工作本身都是作业设计和工作团体结构中的一个主要因素。但是我们并不知道什么样的作业设计或工作团体结构才适合这一种或那一种工作或任务1。
　　追究起来，琼·伍德沃德所研究的每一个工作团体组织起来的方式是显而易见的和恰当的。但却不能由此推断出下一项作业的最优结构和组织。存在着一些一般规则，但这些规则过于一般化，如“工作团体的结构和组织应该适合所要完成的任务、职工的个性、技术和价值观、物质环境和工具”。这样的原则并没有提供出“如何做”的结论。
　　工作团体结构即使是由相当少量的相当简单的因素所组成，也是一个极为复杂的结构。它像一个万花筒一样，很小的变动就会大大改变模式。而排列和组合的数字却大得近乎无限。
　　在这种情况下，找到正确的、最优的解决办法的唯一途径是试验。工作团体以外的人，如工业工程师，可给以帮助，但却不能通过分析来得出答案。而工作团体本身却常常相当迅速而没有太大困难地球到正确答案。它能解决问题。
　　
　　装配线和工作丰富化
　　过去几十年中，由于“新的一代”加入了劳动力队伍和饥饿及恐惧这些老的激励力已迅速失去效力，要求改变对劳动者和劳动进行管理的传统方式的压力增大了。这种压力在制造工业的传统装配线上最大。通常的看法始终认为，装配线由于其本身的性质，只能采取自上而下的命令方式来管理，不能采取其它方式。
　　正如前面提到过的，国际商用机器公司和蔡斯公司早就证明了这种看法是不对的。第二次世界大战期间，我们在国防生产中的经验也证明了这点。现在所提出的各种办法，都没有超出第二次世界大战期间某些美国国防工厂的做法，如要求职工承担起责任来。当时，由于缺乏工业工程师、监工和管理人员，职工不得不把责任承担起来。
　　例子之一2是一家很大的飞机引擎工厂。按当时的标准来看，该厂的产品极为复杂并要求高度的技术。然而每一个小组都装配一只整个的引擎——这是一件比任何汽车都要复杂得多的产品。每一小组组织的作业都有微小的区别，由不同的人在不同的时间进行不同的操作。但每一小组都着手研究基础工作，并被供给充分的信息。每一小组也都进行持续学习。每一小组每周同领班和工程技术人员会晤几次，讨论如何改进工作和作业。每一小组的产量都大大超过工程师提出的标准。
　　我们在第二次世界大战中的这些经验——所有的主要工业国家都有类似的经验——又被我们忘掉了。那些经验似乎只是一种临时应急措施，而不是根本解决办法。现在，我们又在重新发掘这些原则。无论哪里，只要试行过这些原则，都取得了同样的成果。
　　最固定和工程技术要求最高的装配线，即汽车工业的装配线取得了最大的变化。
　　美国的克莱斯兰汽车公司正在试验由职工对装配线的操作承担责任。克莱斯兰公司在底特律的一家工厂的职工事实上被要求对整个制造过程进行重新评价，其结果是改组了整个工厂，人员减少了而产量却提高了。
　　两家瑞典的汽车制造公司，萨勃公司和伏尔伏公司，由于严重缺少劳动力，最系统地进行了由职工承担汽车装配线作业的责任3。
　　瑞典的试验中还包括以下一些特点：组成包括工人在内的发展小组，在新工具和新机器批准建造以前进行讨论，以及其它一些问题；临时把一些工人安排到生产工程师的小组中去解决一些特殊的生产问题；以及把生产过程检验的责任由一个独立的质量检验单位改为由生产工人来承担。质量检验单位则集中力量只从事成品的检验工作。（这同第十八章中所讲的原则是相符合的，即检验不是产品的质量控制，而是对质量控制过程本身的质量控制。）　最后，工人自己把设备的维修包括到自己的工作任务之中去了。以前，设备维修是由专门的机械工人来承担的——这样，就把欧内斯特·阿贝在十九世纪九十年代在精密光学生产中应用的原则以及汤姆斯·沃森在二十世纪四十和五十年代中应用的原则应用到汽车装配线上来了。这种例子还可以举出很多来。
　　在美国的一家大百货公司分店中，作业设计的责任改由售货员来担任。这些商店中的售货员是按每人的销售额提取佣金的，各个售货员之间的竞争很激烈。但是，这些售货员很快就把作业设计作为一个集体问题来解决——其明确目标是使每个售货员获得最大数量佣金的机会最优化。他们集中于这样一个问题，“在工作方法中作些什么改变才能对我们大家有所帮助？”他们得出的结论是要进行持续训练——在商品交易、推销方法、单据处理等方面进行持续训练。他们所需要的——并且得到的——只是每周花一点时间同来自商店业务部门或销售训练部门的一位有经验的专家座谈他们的经验，并互相提出应该采用什么样的方法才能工作得最好。但他们也还提出了改变店面组织的方法的建议。例如，由一位办事员来处理该部门中所有销售员的单据的思想（前面已在第十八章中谈到过）就是由他们提出并由他们首先试行的。
　　但是，在装配线以外的各项工作中，“工作丰富化”的要求也愈来愈大了4。在工作丰富化中，由专家（如工业工程师）确定工作的“单元”，即必须做的个别操作。他制定标准并分析工人所需的信息。但由工人设计他自己的作业，即“我的”作业的单元组成数，这些单元的顺序、速度、节奏。其结果是产量增加，质量提高，职工离职率大大下降。
　　迄今为止，工作丰富化主要试行于文书作业。但它看来特别适用于知识工作。
　　蔡斯公司、国际商用机器公司和许多日本公司已实行工作丰富化达数十年之久。而某些德国和日本的保险公司数十年来处理索赔申请的做法（见第十八章）也纯粹是工作丰富化。即使美国的汽车工业也在第二次世界大战期间实行过工作丰富化——其方法已远超过我们现在试图要实行的5。我们在很早以前就已经知道要做些什么。现在却当作一种新发现来大吹大擂，未免有些可笑——但只要去做，总是没有害处的。
　　但有害的却是认为工作丰富化就是唯一的答案。工作丰富化只是第一步。国际商用机器公司、日本的公司以及蔡斯公司把工作团体的力量动员了起来。工作丰富化确定了工人承担起自己的作业的责任。但是，工人还应该承担起对工作团体、工作团体在工作过程中的关系、工作团体的结构和团结方面的责任。