管理:任务、责任、实践-第61部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　收入日益不平等这一看法广泛流传的另一原因是通货膨胀。通货膨胀之所以成为一种腐蚀社会的毒药就在于它使得人们去寻找出一个坏蛋来。经济学家解释说，通货膨胀并没有使任何人得益，人们由于通货膨胀而丧失的购买力并没有被什么人得到。但这种解释是人们的日常经验无法接受的。总有什么人得益了，总有什么人“偷去了本来应归属于我的那部分”。因此，历史上的每一次通货膨胀都造成阶级仇恨、互不信任，并认为总有“什么人”不正当地损“我”肥己。在每一次通货膨胀中，总是中产阶级成为患偏执狂的人，转而反对“体制”。发达国家中六十年代的通货膨胀也不例外。
　　但是，造成收入日益不平等这一危险的错觉的主要原因是大肆宣传的极少数大公司中极少数上层人物巨大的税前收入以及同样大肆宣传的经理人员的“额外”报酬，如股票认购权。
　　一个大公司的总经理所得到的年薪五十万美元大部分只是一种“象征性的金钱”．其作用主要是显示地位高而不是收入多。无论律师们怎么去找税收法上的漏洞，其年薪的绝大部分立即就被税收部门征去了。而所谓“额外”报酬只不过是试图把经理人员收入的一部分归入税收较低的等级中去。换句话说，这些做法在经济上并没有太大的作用，但在社会上和心理上却是“明知其有害而为之”。它们无法辩护。
　　消除外界攻击的一个办法是，公司规定一个税后报酬的最高幅度。一比十的比率是绝大多数美国人认为完全可以接受的。而绝大多数公司实际上的幅度比这要小得多。（但我认为应该容许有一些例外情况：极为罕见的，“终生一次的”，非常大的“特别奖金”，这是付给那些做出特殊贡献的科学研究人员、管理人员或销售员的）
　　但同样重要的是，管理人员要承担起切实遵守合理的税收制度2的责任，这种税收制度消除了“在税收上耍鬼把戏”的引诱和必要。
　　对于有成就的经理人员给以适当激励是极为必要的。而用金钱作为报酬比额外津贴这类隐蔽形式的报酬更为可取。一个经理人员收到了金钱，就可以自行选择如何使用，而不是公司给什么就接受什么，如带司机的汽车、大住宅，或像某些瑞典公司中那样提供带小孩的保姆。事实上，美国企业中实际收入的差距还不够大，而1950年以来收入差距上的过于小这一点，已在社会上和经济上造成有害的影响。
　　但最有害的还是不平等的错觉。其基本原因是税收法。但管理人员愿意接受这种反社会的税制结构并实际上在其中玩花样，也是一种重要的原因。除非管理人员认识到了这违背了“明知有害而不为”这一准则，他们最终将成为主要的受害者。
　　
　　“金镣铐”的危险
　　目前的管理人员没有遵守“明知有害而不为”这一准则的第二个领域是同报酬密切有关的。
　　自第二次世界大战以来，报酬和福利日益被误用来铸造“金镣铐”。
　　退休金、额外报酬、奖金和股票认购权全都是报酬的各种形式。从企业——但也从整个经济——的观点来看，这些不管贴上什么标签，都是“人工成本”。当管理当局坐下来同工会进行谈判时，也是把这些作为人工成本来处理的。但是，即使是由于税法的偏差，这些福利已日益被用来把一个职工束缚在其雇主那里。这些福利被搞得取决于在同一个雇主那里要呆多少时间、往往要待许多年才能享受。它们被搞成这个样子，如果一个职工离开一家公司，就会受到很重的惩罚，实际上丧失了这些福利，而这些福利是他已经挣得的，并且实际上是他以往工作期间的工资的组成部分。
　　对于日本这样一个以终身雇佣为基础并排除劳动力流动的社会来说，这也许是恰当的。但是，即使在日本，专业人员和技术人员也不愿再接受这种“金镣铐”了。他们为了他们自己的利益、为了日本经济的利益、甚至为了日本公司的利益，都日益应该有流动的自由。而在西方，特别是在美国，这种“金镣拷”显然是反社会的。
　　金镣铐并不能加强公司，而只能导致“消极的选择”。那些知道自己在目前的工作中不能取得成就的人——即那些显然被安排在不恰当位置上的人——常常不愿移动而留在他们明知对自己不恰当的地方。因为他们知道，如果他们离开的话，所受到的惩罚是太大了。他们留下了，但进行抵制并感到怨恨。他们知道自己是被收买了，而自己是过于软弱，以致无法拒绝。他们在以后的工作年代中通常会抑郁不快、悔恨痛苦。
　　职工自己迫切要求这些福利这一事实并不能作为一种借口。中世纪的农奴制在开始时也是由于对“受雇的好处”的迫切追求才产生的。3
　　因此，管理人员有责任深入考虑一下，这些福利中有哪一些应该同继续雇佣联系起来——从这些福利本身存在的原因来考虑。例如，股票认购权可能就属于一项。但养老金、优异成就奖金、分享利润等是职工已经“挣得的”，是职工应该得到的，不应限制他作为一个公民、一个个人、一个人所应享受的权利。还有，管理人员必须努力使税法作必要的改变。
　　
　　利润动机的夸张
　　最后，管理人员用他们对利润的夸张使得公众难于了解经济的现实。这违背了下述要求，即作为领导者的管理人员，不应明知故犯。这种情况在美国特别严重，但也同样适用于西欧。因为，在西方，管理人员仍然经常在谈论利润动机。而且他们仍然把他们企业的目标确定为利润最大化。他们不去强调指出利润的客观职能。他们不谈风险——或只是极偶尔地提到。他们不去强调资本的必要。他们几乎从来不提一下资本的成本，更不提一个企业必须生产出足够的利润以便用最低的成本获得它所需要的资本。
　　管理人员经常抱怨人们对利润采取敌对态度。他们很少了解到，他们自己有关利润的夸张正是造成这种敌对态度的一个主要原因。因为，管理当局在向公众谈话时所用的语言中，事实上没能证明利润的正当性，没有说明为什么要有利润，没有表明利润所起的作用。他们谈到的只是利润动机，即某些不知姓名的资本家的追求利润的欲望——而社会为什么对其它欲望（如重婚）不予纵容，而对这个利润欲望却予以纵容，从来没有说明。可是，利润率却是经济和社会极端必需的。
　　绝大多数美国大公司的管理实践是完全合理的。是有关利润的夸张使之模糊起来，并使得企业和社会有受到损害的危险。事实上，很少有美国公司按最低要求来制定其利润率，以致许多公司很可能低估了本公司真正需要的利润率（更不用说如第九章中提到的，通货膨胀使得资本受到侵蚀了。）　但是，他们有意无意地以下述的双重目标为依据来规划他们的利润，即保证获得所需的资本并使资本的成本最小化。在美国的情况，即使只是由于美国资本市场的结构，高的“价格／报酬比率”对于使资本成本最小化的确具有关键意义。因此，“利润最佳化”就是一种完全合理的战略。它能使资本的实际成本从长期来看，降低下去。
　　但是，这使得继续应用利润动机这种夸张言词更站不住脚了。它起不了好的作用，只会造成混乱和引起怨恨。
　　这些有关管理人员没有遵守“明知有害而不为”的例子，主要是美国的。但它们在某种程度上也适用于西欧。可是，它们却很少能适用于日本。，虽然如此，其原则却可应用于所有的国家，既包括发达国家，也包括发展中国家。这些案例选自企业管理，但其原则却可应用于多组织社会中的所有各种机构的管理人员。
　　在任何一个多元社会中，对公共利益的责任一直是一个中心的问题和主题。由各种组织构成的多元社会也不能例外。这个社会的领导者“代表着特殊的利益”，即满足社会的特殊和部分需要的各种机构。同时，他们又是这样一种社会所知道或可能产生的主要领导者。他们必须同时为他们自己的机构和共同的利益服务。要使社会能执行其职能，更不用说使之继续成为一个自由社会了，这些我们称之为管理人员的人们就要在他们的机构中保持“独立自主”。不论这些机构归谁所有，或以什么方式所有，它们都必须保有自主权。但是，他们在其伦理上却必须是“为公众”的。
　　管理人员一方面要执行其独自的职能，即保持其机构必要的自主权并对它自己的使命和目标负责，另一方面又有其为公众的性质。在这两者之间的紧张关系之中就产生了多组织社会特有的伦理问题。同今日有关社会责任的宣言中充满了日益响亮的“政治家风度”的号召相比，“明知有害而不为”可能显得很温和。但是，正如古希腊医师很久以前就发现的，这却不是一条易于遵守的准则。正因为它朴实而自然，才使它成为管理人员所需的伦理、责任的伦理的最恰当的准则。
　　

第二部
经营管理者：
工作、职务、技能
与组织



经营管理者之职务的行使并非靠委授，而是源自企业需要及现实，自动自发者；从而有了经营管理之职务、工作、技能，与明确的经营管理组织。

第二十九章　为什么需要管理人员？
管理人员是一个企业的基本资源，也是最稀有、最昂贵、最易损坏的资源——福特汽车公司纳事迹：一种受控制的管理不当的实验——西门士公司和三菱公司的例子——福特和列宁——福特汽车公司的事迹的教训——管理比所有权重要——英国工业的“管理差距”——管理是“相位的转变”而不是适应——管理是一种自主的职能，而不是一种被授权的职能

　　管理人员是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，可能完全没有一股的职工，但会有管理人员干事实上会比以前的工厂有多得多的管理人员。
　　在绝大多数企业中，管理人员是最昂贵的资源——而且是费旧最快、最密经常予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但只要有短时期的处理不当，这支队伍就会垮台。管理人员的人数以及每一管理人员所代表的资本投资必然会持续地增长——正如它们在过去半个世纪中的增长那样。与此同时，企业对其管理人员的能力的要求也将提高。每过一代，这种要求就提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年中会减慢下来。
　　管理人员管理得好不好以及被管理得好不好将决定企业的目标是否能达到，还在很大程度上决定着企业对劳动者和劳动管理得好不好。因为，劳动者的态度所反映的首先是他的管理当局的态度。它直接反映出管理当局的能力和结构。劳动者的效率在很大程度上取决于他被管理的方式。
　　过去二十五年中，每一地方的管理人员不断地参加各种讲习班、演讲会和讨论会，互相告诉，他们的职责就是管理属下的人员；互相勉励，要把主要精力放在这项职责上，互相就“下行的信息交流”提供冗长的建议和昂贵的玩意儿。但是，我至今还没有发现一位管理人员，不论他是什么级别或担任什么职位，不是把同上面的关系和信息交流放在首要地位的。1每一位副总经理都感到他同总经理的关系真是一个问题。以此类推，直到第一线的监工、生产工长或主办文书，都认为只要其“上司”和人事部门不来于与他，肯定可以同他的下级处得好。
　　不像人事部门人员所想象的，这不是一种人性反常的标志。同上面的关系本来就是一个管理人员所首先关心的。做一个管理人员就意味着分担企业成就的责任。一个没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。
　　这些使管理人员感到烦恼的同上面的关系问题——同他自己的上司的关系；对于期望于他的是什么的疑虑，他难于把自己的观点陈述上去，难于使自己的计划被接受，以及自己的活动没有受到充分的重视，同其它工作部门和参谋人员的关系，等等——这些全都是对管理人员进行管理的问题。
　　
　　福特汽车公司的兴起、衰落和复兴
　　亨利·福特的兴起和衰落，以及福特公司在他孙子手中复兴的事迹曾被多次讲述过，已成了民间传说了。每一个人都曾听到过以下的事：
　　——亨利·福特在1905年时从一无所有开始，十五年以后建立起了一个世界上最大和盈利最多的制造业企业；
　　——福特汽车公司在二十世纪初叶在美国汽车市场上占统治地位并几乎垄断了整个市场，在世界上其它的绝大多数主要汽车市场上也占统治地位；
　　——另外，它从利润里面积累了十亿美元左右的现金储备；
　　——只过了几年，到了1927年，这个似乎是不可摧毁的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领先地位，勉强维持一个第三位；几乎有二十年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争；
　　——1944年时，公司创立人的孙子亨利·福特二世，当时只有二十六岁，没有任何训练或经验，接管了这家公司，并在两年后通过一次宫廷改变把他的祖父推下了宝座，引进了一套全新的管理班子并拯救了公司。
　　但是，人们没有普遍地认识到，这个戏剧性的故事的意义远超过一个人的成功和失败，而首先是可以称之为一项受控制的管理不当的实验。
　　福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业无需管理人员和管理。他认为，所需要的只是所有主兼企业家，以及他的一些“助手”。福特同他同时代的美国和国外企业界绝大多数人士不同之处在于，正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。2他实现其信念的方式是，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作决定或没有？福特的命令而采取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式只能称之为对一种假设的试验，