管理:任务、责任、实践-第63部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
管理是一种“相位的转变”
从所有主兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业转变为要求有一个管理当局的企业，类似于从液体到固体的转变，是一种被物理学家称之谓“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构到另一种的突变。斯隆的例子表明这可以在同一个组织内实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明，要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。
人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比作两种不同的有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。英国生物学家达西·汤姆逊（D’Arcy Thompson）表明，由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度。超过了这一程度，陆地上的动物必须有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲并不是从昆虫的硬甲壳演化来的，而是有着不同渊源的一种不同的器官。同样的，当一个企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须有管理制度。管理制度虽然是代替所有主兼企业家式的“硬甲壳”结构的，但并不是它的继承者，而是它的代替者。
一个企业达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为“骨架”呢？8其分界线大致在企业达到三百人至一千人的规模时。更重要的也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调配合地进行，人们需要进行信息交流时，就需要有管理人员和管理当局了。否则，事情就会失去控制，计划就不能变成行动，更糟的是，计划的不同部分进度不同，完成的时间不同，目标不同，以及“上司”的好恶压倒了成就的取得。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人力量的，但企业却开始摇摆不定、停滞并很快走下坡路，除非它改而采取管理人员和管理结构的“骨架”。
亨利·福特——以及年青的西门士们、岩崎弥太郎、列宁——不想要管理人员；但其唯一结果是他瞎指挥管理人员，为他们确定一些不恰当的职位，造成猜疑和挫折的心理，使其公司组织不当，打击并分裂管理人员。管理人员在这些领域中的唯一选择是把这些工作做得好或做得不好。但这些工作本身是无法逃避的。这些工作做得好坏在很大程度上决定着企业是存在并兴盛，或衰落以至最后倒闭。
第五篇 管理人员的工作和职务
作为一名管理人员，要对企业的成果做出贡献负有责任，即对他自己的工作负有责任，而不是“对其他人的工作负有责任”，而且具有一种独特的“管理人员的工作”、独特的“管理的职务”。存在着一种独特的对管理人员进行管理的方式：通过目标和自我控制。当我们从“中层管理”转向“知识组织”时，还有一些新的要求。最后，还必须对管理人员进行管理，以便在他们之中形成一种取得成就的风气。
第三十章 什么是一个管理人员？
传统的定义——传统定义的不恰当——管理人员和管理当局的成员——专业人员——按职能而不是按权力来确定管理人员．——专业人员的职衔、职能和报酬——管理人员（经理）的特点是什么？如何给它下定义？
至少可以这么说，“管理人员（manager）”和“管理（management）”这些词很难捉摸。它们难于翻译成其它语言。它们在英国英语中的意义不同于在美国英语中的意义。而且，即使在美国英语中，其意义也是极不明确的。
“管理人员（经理）这个词在德语、法语、西班牙语、意大利语或俄语中都没有确切的相对应的词。这个词在这些语言中正如在美国一样的被用得不确切和难于捉摸其意义。绝大多数人当被问到他怎样理解“管理人员（经理）”时，都会说那是“一个老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊子的招牌上写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯先生并不是老板，即所有主，而是一位仅比擦皮鞋的工人拥有一点自主权和略高的工资的供雇用的人。
在管理的早期历史中，一个管理人员被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使管理人员的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是新出现的、完成社会的经济任务的大型永久性组织上。
然而，这个定义实难令人满意。事实上它也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然同于管理班子之中，但并不管理即并不为其他人的工作负责。一个公司中的司库，负责公司中金钱的供应和使用，可能有一些下属并且是传统意义上的一个管理人员。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人、同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式做出贡献的人”，而不是一位管理人员。但他却是高层管理的一位成员。
而且，这个定义把重点放在一项任务的工具上而不是放在任务本身上。一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位管理人员。但从其担任的职能和做出的贡献来讲，他所领导的人或多或少或完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以做出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以做出更大的贡献。他可能因而把企业的市场研究工作做得更有效，使自己的工作被管理当局中的同事们了解得更清楚，使企业的基本决策和“我们的企业是什么和应该是什么”的定义能更好地做出。
按照传统的定义，即一位管理人员（经理）是一位“对其他人的工作负有责任”的人，我们就应该说是“市场研究人员的经理”。但我们却说是“市场研究经理”。这种通常的叫法是正确的，因为它直觉地理解到管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何对担任管理职位的人进行衡量。
这种传统的定义日益不恰当了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正的成就的一种障碍。
在任何一个组织中，特别是在目前的工商企业中，增长得最快的是对企业的贡献和成果负有责任的那些管理当局之中的人。1但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式做出贡献的专业人员。他们都对公司生产财富的能力、企业的发展方向及其成就有着重大的影响。
这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并做出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织计划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量成绩的标准，事实上在很大程度上确定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和维持公司产品质量标准的人；负责建立公司向市场销售产品的销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本报销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。
在目前的组织结构中，以个人方式做出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。但这些专业人员的人数却在迅速增长。
有必要更灵活地把管理集团中的人员安排到各种任务小组、工作小组和其它组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。2
传统意义上的管理人员必须能转移到他们不再担任高级人员的那种环境中去，转移到他们在一个工作小组或任务小组中事实上是非管理人员的“低级人员”的环境中去。另一方面，在传统意义上没有管理职能或管理头衔的专业人员要能够担任工作小组或任务小组的领导人。管理人员和非管理人员的传统划分将日益成为一种障碍并不再适用。
管理人员的新定义
我们很有必要而且要尽快地好好考虑一下一个管理人员的定义以及谁应该被看作管理当局。
五十年代初期，首次有人试图解决这一问题。他们在管理人员的定义中补充了一个新的定义：“是一个以个人方式做出贡献的专业人员”，3两者有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“管理人员”的职务即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。
但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司报道说，以个人方式做出贡献的专业人员只是比以前稍微减少了一些不满意的程度，仍然认为只有在行政管理结构之内才有或至少是更易于获得提升的真正机会，因而一个人为了“出人头地”就必须成为一个“上司”。尤其是，把管理界分成两个集团就更易于使从事自己的工作的下级人员同那些对别人的工作负有责任的人相比。所强调的仍是权力和职权而不是责任和贡献。
在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式做出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫中止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。
只要不是从传统的定义出发而是从工作本身出发来进行分析，就会得出这样的结论，传统的定义把一个管理人员说成是对其他人的工作负有责任的人，它所强调的是次要的而不是首要的特点。
正如我们在下一章中将会看到的，我们可以把一个管理人员的工作规定为计划、组织、综合、衡量。专业人员（如自己从事工作的市场研究人员，或一位高级成本会计师）也必须从事计划、组织，并对照着自己的目标和期望来衡量自己的工作。他也必须把自己的工作同组织中其他人的工作综合起来，同自己所属的单位综合起来。尤其重要的是，为了取得成果，他就必须作“横向”的综合，即同那些必须使用他的工作的其它领域和职能部门的人综合。
同样的，“管理人员”必须作“下向”的综合，即同向他作报告的人的工作综合起来——而这是传统的定义所强调的。为了取得成果，最重要的是他必须同他那单位的工作综合起来，而这又必须作横向的综合——同那些他并没有管理控制权的人相综合。
在工厂或办公室中第一线基层领导职务的实质是管理归他领导的人。在他那一级，上行联系或横向联系是次要的。但通常的看法并不把第一线的基层领导看成是一个管理人员，而是把他说成是“管理班子中的一员”。这意味着他应该是一个管理人员，但实际上却并不是，或只能勉强算是一个管理人员。其理由当然是由于工厂中或办公室中的第一线基层领导一般并不为基层的贡献或成果承包很大的责任。人们只期望他执行其他人为他制定的目标——在典型的大量生产工厂中他所能做的或应该做的就是这些。这使得基层领导的职务模糊不清而又困难4。基层领导的职务比那些在等级制度中地位更高而更重要得多的人更适合于传统的关于管理人员（经理）的定义，但我们还是不愿把他叫做一个管理人员。这一事实表明，传统的定义所强调的是次要的而不是主要的特点。
因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。5最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长，或者把高层管理的咨询工作和一个企业在一定领域中的“良心”工作，同对一定领域中参谋人员的监督和管理责任这两项职能结合起来。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专门人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专门人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员（甚至也不是某一大学的一位教师）。电子计算机专家也是这样认为的。
另一方面，在美国以外的许多传统文化中，有些人完全承担着做出贡献的责任，但并没有被认为是管理人员或管理班子中的一员，甚至在他们对其他人的工作负有责任时也是这样。德国的“师傅”就是一个例子。这种师傅有着很高的技术，在其本行手艺中升到了领导的地位，在本行手艺的领域中常常是真正的“老大”，但他还是把自己看成是一个技术工人而不是一个管理人员。他在很多方面类似于军队中的没有委任�
