管理:任务、责任、实践-第71部分
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直到现在为止，我在本书中很少讲控制，而是讲成就衡量。我是有意这样做的。因为“控制”是一个意义模糊的字眼。它意味着指挥自己和自己的工作的能力。它也可以意味着一个人对另一个人的统治。目标是第一种意义的控制的基础，但它决不应该成为第二种意义的控制的基础，那样的话就会破坏了其目的。事实上，目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
一个管理人员为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解些其它情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成就和成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单、合理。它们必须与业务有关并把人们的注意和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人了解的。它们必须是自用的、用不着复杂的解释或哲学式的讨论就能理解的。
每一个管理人员都应该能得到他衡量自己的成就所必需的情报，而且要及时得到，以便能做出必要的修正，获得所需的成果。而且这种情报应该送交管理人员本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。
这点在目前特别需要强调。因为，目前由于搜集、分析和综合情报的技术的进步，获得这种情报的能力正在日益增长。过去，重要事件的情报或者是根本不可能得到，或者得到时已经太晚，以致只有历史上的意义了。但这并不完全是一种坏事。它使得自我控制难于见效，但也使得上级对管理人员的统治难于见效。由于缺乏对管理人员进行控制的情报，于是管理人员得以按照他认为恰当的方式去行事。
获得用以衡量的情报的新能力使得有效的自我控制得以实现。如果它这样地被应用，它就能大大提高管理集团的效率和成就。但是，如果这种新能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新技术就会瓦解管理集团的士气并严重降低管理人员的效率，从而造成无法估量的损害。
自我控制和成就标准
目标管理和自我控制要求有自我纪律。它迫使管理人员对自己提出高要求。它决不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。事实上这正是人们对这一概念提出的主要批评。（见第十九章，特别是有关对马斯洛Y理论的批评。）
目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。但我们知道，一般讲来，人们希望担当适合于他们的事。
如果一个管理人员从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个管理人员假设人们是强壮的、愿意承担责任的、愿意做出贡献的，他可能会遭到一些失望。但是，管理人员的职责就在于使人们的力量发挥作用。而他要做到这一点，就必须从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想要有所成就的。
尤其重要的是，他必须把这种假设用到目前的受过教育的年青人身上。他们将成为未来的管理人员。当他们要求让他们“做出贡献”的时候，他们可能并不知道其真正意义。但他们的这一要求是正确的。而且他们的正确还在于管理当局（包括企业在内的所有各种机构的管理当局）一直都没有按照受过教育的年青人是想要做出贡献的这种假设来办事。他们要求管理当局——以及他们自己——服从目标管理和自我控制的纪律和要求。
自我首次提出“目标管理”这个术语以来1，它已成为一个广为流传的口号．关于这个题目有着大量的文献，无数的管理课程、讲习班，甚至电影。采用目标管理这一政策的公司有好几百个——但认真贯彻真正的自我控制原则的却不多。但是，目标管理和自我控制单有口号、技术、甚至政策是不够的。它可以说是一种基本原则。
一种管理哲学
企业所需要的是一种能充分发挥个人的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调个人目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个管理人员的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励管理人员行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。
我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地’叫做一种管理哲学。它’所依据的是一种管理职务的概念，是有关管理集团的特殊需要和面临的困难的分析，是有关人的，行动、行为和激励的概念。最后，它适用于各种层次和职能的管理人员，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，从而保证能取得成就。而且这是真正的自由。
第三十五章 从中层管理到知识组织
预期会消失的中层管理——中层管理的热潮——必要的改正——用人过多的危险——“控制份量”必要——抛弃旧的——增长最快的是些什么人——专业知识工作者的出现——传统的中层管理的社会结构——欧洲的传统——新的中层管理人员：中层级别但具有高层的“影响”——知识组织——中层管理的职务设计——必须明确划分决策权限——高层管理在知识组织中的作用——中层管理人员：“资历较浅者”和“同事”而不是“下属”
在五十年代初期，当报纸上以大幅标题刊载电子计算机和自动化消息的时候，很多人预言中层管理很快就会消失了。许多专家说，中层管理到1980年轮会消失。所有的决策都将由屯子计算机做出，或由以“全面情报系统”为依据的高层管理做出。
很少有预言如此迅速而彻底地破产的。正在这一预言广为流传时，中层管理的热潮开始了。而且这一热潮持续达二十年之久。事实上，五十年代和六十年代可以被叫做中层管理的时代。在所有的发达国家中，再没有什么劳动力中的集团发展得比它更快的在此时期，有一股强大的力量在减少着中级管理阶层职务的数目。但这股力量并不是电子计算机、自动化或其它任何一种新技术。而是一股合并、接管与收购的压力，特别是在美国和英国。其结果，合并或清理了无数的销售机构和会计事务所——并相应地取消广大量的中级管理阶层的职位。这种浪潮于六十年代末期在英语世界达到了飓风般的力量。但是，尽管如此，对中层管理人员的需求，除了在六十年代末英国的经济衰退时期和1970年到1971年的美国经济衰退时期以外，还是持续地增长。至于在没有受到合并或收购的直接影响的公司中，或在公共服务机构中，这种需求增长得更为惊人。
下面举一些制造业中的例子。而制造业正是自动化得到最广泛的应用而电子计算机正好像几代以前的烟囱那样普遍（至少在大公司中是如此）的一个经济部门。美国的一家大汽车公司最近建造了一座大制造厂从事一种新式车辆的全部生产工作。该公司在1949年曾建造一度类似的工厂，其产量与新近建成的工厂相似。这个新工厂是1949年以后该公司第一次建造这样的大型工厂。新厂中的一般职工（包括蓝领工人和文书人员）只有老厂的三分之二——那是由于正常的劳动生产率的提高，而不是由于采用自动化生产程序。新厂中的高层管理同老厂大致同等规模。而中级管理阶层——即其工资报酬高于一般工长而低于工厂厂长之间的阶层——则为1949年那个工厂的五倍。
另一家制造多种工业用组件的大制造公司在1950年到1970年期间，销售额从一千万美元增加到一亿美元。以件数计算的销售量则增加到五倍。在此迅速增长期间，高级管理阶层从三人增加到五人，一般职工从一千人增加到四千人，而中级管理阶层（仍以工资报酬为标准）则从十四人增加到二百三十五人，即几乎增加到十七倍，而且还没有包括销售人员在内。
下面是一个英国的例子：有一家大型材料公司是该行业在世界范围内的一个领先者。该公司在1950年到1970年期间，扣除了通货膨胀和物价上涨的因素以后，就产值来看，增加了45％。其高层管理在1970年时实际上比1950年还有所减少。这是由于在此期间进行了两次改组，由专业管理人员代替了创建者家族。工厂和办公室中的一般工作人员约增加了五分之一，而中层管理则增加到三倍。
在日本，中层管理也得到了同样迅速的增长。中级管理阶层在日本的同义词是“编制中的大学毕业生”，其人数——特别是在企业中工作的大学毕业生人数——比日本经济的增长速度还要快。事实上，日语中用来指中层管理的“薪水人”一词已成为一种口号。
这些例子事实上还低估了中层管理的增长速度。在预期中层管理会消失的期间，经济重点和增长的中心已从1950年在经济舞台上占统治地位的产业部门转向中层管理比例高得多的那些产业部门。美国在1970年经济发展动力的象征已不再是通用汽车公司，而是国际商用机器公司。在国际商用机器公司或任何其它电子计算机公司中，中层管理远较汽车或钢铁这些传统的制造业为高。这种情况也适用于在1950年到1970年期间得到迅速发展的制药行业。
在制造行业以外，中层管理的增长甚至更为迅速，特别是在非工商业的服务行业中，其典型代表是医院。
医院中的高层管理，无论你怎么来解释它，都没有增长，仍旧是一个医院院长，在大医院中也许有一个助理。在社区医院中，有一些董事和一位医务主任。按每一病人一日的职工人数计算，一般职工是减少而不是增加了。这是由于在医院的厨房、维修保养部门和其它一般工作．部门中的劳动密集程度降低了。而中层——技师、工程师、会计师、心理学家和社会工作者——则大大增加了。他们至少增加到四倍——在某些大型教学医院中甚至增长得更快。
必要的改正
以这样一种速率增长必然超标，造成混乱和浪费。用人过多有时是由于不管这项或那项活动是否需要，只是为了赶时髦就开展了起来；有时是由于年景很好，顺应多要人员这股潮流比反对它要容易一些。在这样一种飞速增长的时期，没有人多去注意工作的组织。但是，这样一种规模的增长必然会引起质的变化，而不仅是量的增加。如果不对工作及其组织进行研究和变革，必然会造成浪费、工作的重复以及组织的臃肿。
中层管理人数过多的浪费事例是很多的。最突出的例子是美国的某些防务项目。法国为了设计出在1950年到1970年期间最好的战斗机——幻影式战斗机，人数最多时使用了约七十位工程师和设计师。如果美国要设计出类似的—种飞机，就会雇用三千名左右的工程师和设计师，花费四倍的时间和大得多的成本，而结果只能设计出一种质量较差的飞机。
在民用工业中，用人过多的突出例子也是很多的。例如，国际商用机器公司的发展极为迅速。很难使人相信已使它所雇用的全部中层管理人员都在作生产性的工作。而它在雇用这些人员时，一般只是依据其大学文凭而不是依据其实际成绩或对其服务的明显需要。
因此，正像其它任何热潮那样，中层管理的热潮必然导致“中层管理的低潮”。在刚出现经济衰退的迹象时，必然就会有大幅度的调整。这首先发生于英国。当英国于六十年代末期出现相当严重的经济衰退时，刚好企业合并和接管也达到了高潮，于是发生了解雇中层管理人员和专业人员的现象。美国在1971年到1972年的经济衰退中的反应较为温和。有两年大大减少了从大学毕业生中雇用管理人员和专业人员，对已在职的中层管理人员的解雇很少（除非是在受影响特别严重的空间工业和国防工业中）。日本被美国尼克松总统1971年的贸易和经济攻势吓了一跳，也暂时地减少了启用新人。
这种反应虽然是痛苦的，但基本上是健康的。当然，它总是搞得过火。但它至少迫使管理当局仔细考虑一下工作的内容是什么以及需要些什么工作。这种考虑对中层管理的工作来说特别重要。很少有其它领域比中层管理用人过多所造成的损害更大的了。它的代价远远超过了金钱，而是使成绩和士气受到损害。
用人过多的危险
知识工作——即中层管理人员的特殊工作——始终应该高要求。它用人应该少而精，宁肯用人过少。如果组织中的中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足，最终影响到工作成绩。1
中层管理的热溯以及因而产生的用人过多，特别是在大公司中的用人过多，的确使土气和激励受到破坏。企业、政府机构、学校和医院在五十年代和六十年代大量雇用进来的年青的中层人员——管理人员和专业人员中有许多人感到不满和失望，其主要原因之一就是用人过多。他的工资和待遇都很好，但没有足够的工作做，没有足够的挑战性，不能做出足够的贡献和取得足够的成就，只是无事忙。许多人只是忙于互相“应付”而不是去做自己的工作。有些受过教育的能干的年青人、美国名牌工商学院的优秀毕业生，日益地宁愿到一家小公司或中等城市的行政管理部门中去工作。当问到他们为什么这样时，他们总是回答说，“至少我能够有事可做。”
第一个教训就是使中层人员少而精。应该提出的第一个问题是，
