管理:任务、责任、实践-第82部分
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四、在工商企业的内部和外部经常发生着不可逆转的变化。事实上，工商企业就是作为工业社会中的一种变化的动因而存在的。它必须既能有意识地演变以适应于新的条件，又能有意识地创新以改变客观条件。
以上的基本原理，有一些经常出现在管理科学书籍的序言中，但一般也就停留在序言中。但是，管理科学要能有助于人们对企业的了解，更不用说要成为一门“科学”了，上述这些基本原理就应该成为其工作的组成部分。我们当然需要数量化——但一门学科往往在其发展到最近阶段以后才数量化（如科学家直到现在才真正能够在生物学中数量化）。我们需要科学方法。我们也需要在特殊领域和特殊作业中进行研究工作——仔细的、细致的研究工作。但首要的是，我们需要认识工商企业的特殊性质及对它进行研究所必需的独特原理。我们必须具有这种眼界。
因此，管理科学的第一位需要是充分地尊重自己是一门独立而真正的学科。
为承担风险而担忧
造成现在应用的管理科学的缺陷的第二个原因是，在其整个文献和整个研究工作中贯穿着以“使风险最小化”甚或以“消除风险”作为其研究工作的最终目标。
试图消除企业中的风险是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。事实上，经济进步就可以定义为承担更大风险的能力。试图消除风险，或者试图使风险最小化，都只能使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险：僵化。
管理科学的主要目标必须是使企业能承担恰当的风险。事实上，它必须使企业能承担更大的风险。它做到这点的措施是：提供有关其它各种风险和期望的知识和了解；确定获得预期成果所需的各种资源和努力；动员做出贡献的各种力量；对照着预期目标来衡量成果，以便为及时改正错误的或不恰当的决策提供手段。
以上所讲的似乎只是在咬文嚼字。但管理科学文献中使风险最小化这种讲法却使人对产生风险和承担风险抱有一种敌视态度——即对工商企业抱有敌视态度。管理科学文献中的许多论调听起来同上一代的技术官僚的论调一样。因为，它想使企业从属于技术，并且似乎把经济活动看成是一个物理决定的领域，而不是行使负责任的自由和决策的领域。
这比错误还要糟糕。这是不尊重自己的研究对象——而这就使得任何科学和科学家都无法存在。它将使优秀而严肃的人才——在管理科学界中，这种人才是不少的——所作的最好的、最严肃的研究工作也归于无效。
因此，管理科学的第二大需要是严肃地对待自己的研究对象。
管理人员必须知道些什么
但是，对于管理科学可能做出的贡献与实际做出的贡献之间的差距，管理人员也有责任。一般讲来，管理人员的责任可能还更大一些，而且他应该做出而没有做出的贡献，正是管理科学和管理科学家所极端需要的。
可是，管理科学家对管理人员最典型的抱怨却是无稽之谈。他们埋怨管理人员不去学习管理科学，因而对之一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造，正表明工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者无需而且实际上不应该对工具本身有什么了解。
基本的问题比管理人员不愿学习一些数学技术要严重得多。一般讲来，管理人员缺乏为管理科学和管理科学家承担管理上的责任。他们无视这样的事实，即管理科学家，正像其他的高级专家一样，有赖于管理人员结他们指引方向和提高效果。他们听任管理科学处于缺乏管理的状态——因而他们在很大程度上要对管理科学退化为各种方法、解答许多并不存在的问题的“管理对策”负有责任。
管理人员虽然在管理科学初次出现时表现出很大的热情，但一般并没有仔细考虑一下，管理科学应该或能够做出什么贡献。
我们一般地知道管理人员需要些什么：系统地向企业提供在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出造成风险和承担风险所需的系统知识。
他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具：使许多职能部门和专业人员有共同眼界和进行信息交流的手段。这些专业人员各有自己的知识、自己的逻辑、自己的语言。但为了做出正确的企业决策，使这些决策有效并提供成果，就必须有他们的共同努力．
管理人员需要一些可以传授和学习的东西。因为，我们这个世界需要很多具有管理眼界和管理能力的人，而不能依赖于少数“天生”天才的直觉。只有一门学科的概括和概念才是真正可以学习和传授的。
如果我们考察一下管理科学取得成果的少数地方，这一点就很清楚了。在所有这些地方，之所以取得成果，并不是由于管理科学家做了什么在其它地方没有做的事，而是由于管理人员提出了正确的要求并对管理科学进行了管理。
一个例子是一家生产各种各样产品的大制造商，它通过百货商店、廉价商店和五金店这样的上千种渠道直接向公众销售产品。它的经理人员对他们的管理科学家说，“在我们这个行业中的每一个人都知道，向批发商和零售商赊销是扩大销售的办法。每一个人还知道，赊销增加到一定程度后，其风险就抵消了增加销售所得到的利益。这些是我们据以确定销售和赊销政策的正确假设吗？”管理科学家在六个月以后回来说，“不对，这是些错误的假设。每一个人都以为会发生的事，其实并不符合实际。实际情况是，在我们这个行业中，对最大、最好同时又是赊销信誉良好的顾客赊销，或对最小、最差同时又是赊销信誉最差的顾客赊销，都可以扩大销售额。但对‘中等的’同时赊销信誉也是‘中等的’顾客赊销，却并不能扩大销售额。”由于管理科学家的这一答案，该公司对其政策作了根本的改变。它削减了对小户的赊销。这样，虽然某些销售额有所减少，但其销售和收帐的成绩却大为提高。另一方面，它扩大了对大的、良好的顾客的赊销。目前，比起以前赊销政策很紧时，赊销金额有所减少。但它对赊销、销售和赊销风险之间的关系有了一个合理的了解。
更有教益的也许是下面的例子。一家大的城市医院的负责人间它的管理科学家：“你能不能找出病人负荷的模式，以便使我们能够安排医院基本服务的日程并事先计划服务项目、设备和各种人员的利用？这是我们的基本问题。但我们甚至不知道我们是不是提出了正确的问题。”管理科学家经过了两年的艰苦工作以后，表明存在着长期的和短期的可以预测的模式，能够以高度的机率预测出X射线室、X射线技师、医学化验室、手术室等稀缺资源的使用情况，以及病人的住院天数及病人和病床的利用情况。但他们还说，“但有一个领域你们却并没有提出正确的问题，即：我们需要些什么样的病床以及需要多少？我们目前所有的病床都是供重病号用的，要求很高的资本投资。但在任何时间，需要这种病床和这种设备的病人不超过三分之一。另外三分之一的病人实际上只需要疗养病床，其资本投资不超过重病病床的一半。至于还有三分之一的病人所需要的可能只是一种简易病床，只需要最低限度的服务和资本投资。”
换句话说，为了使管理科学能做出贡献，管理人员所需要做的就是仔细考虑一下需对基本假设进行检验的领域。
没有人对管理科学家提出正确的问题，而管理人员期望他们提供答案。管理人员期望管理科学家即专门的技术人员比管理人员能更好地了解一个企业的需要、困难和问题。
尤其严重的是，他们期望有一个最终答案。但是，管理科学——不论它所用的方法是物理科学的、经济学的或社会科学的（而一个好的管理科学家必须对所有这三个领域都在行）——最大长处正在于提出问题的能力。必须由管理人员自己来提供答案。因为，企业中的答案始终是判断，是在具有不同的但同样是不确定的风险的各种可供选择的方案中进行抉择，是知识、经验和希望的综合体。
为了使管理科学家能做出贡献，管理人员必须要求他们能确定所要提出的正确的问题。
管理人员一般要求管理科学能提出一种最好的答案。但管理科学应该能做出贡献的是向管理人员提出各种可供选择的方案。应该期望管理科学家这样说，“这里有四种或五种不同的行动方针。其中没有一种是尽善尽美的。每一种都有它自己的风险、自己的不确定性、自己的界限以及自己的成本。但每一种至少都能满足某些主要要求。作为管理人员的你必须从中加以选择。你必须决定，其中的某一种，至少是害处较小的。你选择哪一种，那是你的决定。要由你来判断公司所能承担的风险，由你来判断哪些事可做出牺牲而哪些事必须坚持。但你现在至少知道了，你有些什么可供选择的。”
对未来没有什么“答案”，而只有不同行动方针之间的选择。每一种行动方针都有风险，都有不确定性，都要求不同的努力和成本。但是，使管理人员知道他有些什么可供选择的方案以及这些方案的意义，对他们来讲就是最大的帮助。而这正是管理科学家能在不同的精确程度上能提供的。
最后，管理人员所应期望于管理科学家的不是提供公式，而是提供理解。公式是管理科学家的工具，而管理人员对之并没有什么兴趣。如果他不能肯定他的管理科学家通晓其业务，他最好另外找一个管理科学家。但他却应该使管理科学家帮助他理解，即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够并应该做出贡献的是，理解到某项看来是有关制造方面的决策，实际上却是一项有关市场销售的决策。它是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。管理人员应该期望管理科学家这样说，“瞧，您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。”
一批管理科学家对他们在其中工作的制药公司所做出的最大贡献不是提供答案，而是对管理当局说，“您们把所有的努力、力量和注意力都集中在新产品上。但是，目前以及在可以预见的将来，您们收入的四分之三将来自己在仓库中至少存放了三年的那些药品。没有人对它们管理，没有人推销它们，没有人知道怎么处置它们。事实上没有人表示出对它们有丝毫的兴趣。我们所知道的唯一的事是，使老的药品保持原有的市场同引进新的药品的方法是完全不同的。但是，如何对一种老的、已建立起信誉的药品的产品线进行管理，却是我们所不知道的。而这正是我们应该研究的。
要使管理科学产生良好的效果，关键在于对它提出以下四项要求和期望：
——管理科学家要对各种假设进行检验；
——管理科学家要确定应该提出的正确的问题；
——他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案，
——他们要把注意力集中在理解上而不是集中在公式上。
这四项要求和期望依据的都是下述假设，即管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助管理人员进行诊断。它们的任务是帮助深入认识而不是开处方，更不是开出灵丹妙药。
但它们也要求管理人员对管理科学承担起责任来，对这些工具进行管理。它们要求管理人员在管理科学家的密切配合下，决定管理科学家应该研究些什么。管理科学家不应该研究那些他们感到兴趣而且易于为他们的工具所检验的事物，而应该研究那些管理人员需要了解的领域。如果在这些领域中，工具并不特别适用，难于或不可能实现数量化，管理人员或管理科学家也不应推迟这些领域中的研究工作。深入的认识、理解、安排优先顺序以及对一个领域的复杂性的“感觉”，同精确性、漂亮雅观的数学模式是一样重要的——事实上更有用得多，甚至更为“科学”。它们反映着管理人员世界的现实和他的任务的现实。
使管理科学取得成就的可能性变为现实的成就，是管理人员的责任。为了做到这点，他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解管理科学主要由于其起源和历史而产生的特有限制性。但尤其重要的是，他必须了解，管理科学是管理人员的工具而不是管理科学家的工具。而使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做出贡献，则是管理人员的责任。
第七篇 管理的组织
组织结构是管理中最早并最彻底地予以研究的一个领域。但是，我们在组织方面遇到了一些新的需要，这些需要不能用为人熟知并久经考验的“职能”组织结构和“分权的”组织结构这样一些结构设计来满足。于是出现了一些新的组织设计：“任务小组”、“模拟的分权制”、“系统”结构。我们已经了解到，组织并不是从结构开始，而是从其基本构造单位开始的；并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合于它的使命和战略的主要活动来进行设计；日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织结构之中；组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面又以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线．
第四十一章 新需要和新途径
管理热潮中对组织结构的重视——其原因何在一一组织结构不恰当的危险——组织结构对于小企业的重要性——过去的最终答案——法约尔的“职能制”和斯隆的“联邦分权制”——传统的假设和当前的需要——我们学到了一些什么——第一步：确定基本构造单位——“战略决定结构”——主要活动——三种工作：日常的经营管理、高层管理、创新——我们应该抛弃些什么——“以任务为中心”和“以人为中心”——“�
