管理:任务、责任、实践-第84部分

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　　三种工作
　　把组织的基本构造单位解释为各种不同的工作，是一种误解。但是，每一个组织，无论多么小和多么单纯，都存在着各种不同的工作。
　　首先是日常的经营管理工作，即对已经存在和知道的事物进行管理、安排、利用其潜力、解决其问题。
　　还存在着高层管理工作。而且，正如第四十九章到第五十三章将要指出的，从其任务和要求来说，它是与日常的经营管理不同的工作。
　　最后，存在着创新工作——而这正如在第六十一章中将要指出的，也是同日常的经营管理和高层管理不同的工作，有着不同的要求。
　　正如在本篇以后各章中将要指出的，没有一种组织设计原则能适用于所有这三种不同的工作。但是，有必要对这三种工作进行组织，有必要把它们结合在一个统一的组织之中。
　　
　　我们应该抛弃些什么
　　还有一些事物是我们应该抛弃的。在组织理论和实践中有一些最热闹而又最费时间的论战完全是没有必要的。他们提出了“非此即彼”，但正确的答案应该是“兼而有之——但比重有所变化”。
　　一、最好迅速抛弃掉的无意义的论战中的第一个是，作业设计和组织结构中是以工作为中心还是以人为中心的论战。我们再重复一遍在第三十二章中已讲过的，结构和作业设计必须是以工作为中心的，但工作指派则必须既适合于人，又适合于情况的需要。把这两者混淆起来而就并不存在的问题争论不休，实在毫无意义。再重复一遍，工作是客观的、非人称的；而职务则是由人来担任的。
　　二、同上述那个旧争论有某种联系的是有关等级制度组织和自由形态组织的争论。
　　传统组织理论只知道一种既适用于基本构造单位又适用于整个建筑的结构：所谓阶层组织，即由上下级各个等级构成的一种金字塔。传统组织理论认为这种结构适合于所有各种工作。
　　现在，另一种——同样也是教条主义的——组织理论正在流行。这种理论认为，组织的形态和结构正像我们希望它们的那个样子——它们是，或应该是，“自由形态”的。每一事物——形态、大小、显然还有任务——是由人际关系产生的。事实上，结构的目的就在于使每一个人能“表现他的专长”。
　　有关这种论述的第一点就是要指出，认为一种组织形式是严密管制的，另一种组织形式是自由放任的，那完全是错误的。这两种组织形式所需要的纪律的重要性是相同的，只不过是部分的不同。
　　等级制度组织并不象它的批评者所断言的那样，使上级拥有更多的权力。相反的，等级制组织的第一个后果就是使下级免于受到上级滥用权力的侵犯。一种阶层组织或等级制组织之所以能够做到这一点是由于，它仔细地规定了下级拥有权限而上级不得干预的范围。它使得下级可以说：“这是分配给我的职务。”从而使下级得到保护。等级制原则还保证一个人只有一个上级。这也使下级得到保护。否则，下级就可能处于两种互相冲突的要求、互相冲突的命令、互相冲突的利益和互相冲突的对忠诚的要求之中。一句古老的农民谚语说：“一个坏主人也比两个好主人为好。”
　　现代西方社会的第一种组织结构渊源于八百年以前天主教会的教律中。它建立了一种严格的阶层组织。但是，在那教律中，讲到天主教会的结构和组织的绝大部分条款都规定，教区中的事务只有教区神父即处于金字塔最底层的人才能处理。主教任命教区神父，并且在明确规定的程序限制之内，可以免去教区神父的职务、但是，在教区之内，只有教区神父才能行使洗礼、主婚、听取忏悔等宗教职能。即使是教皇，也必须由教区神父正式邀请，才能够在该教区内行使这些宗教职能。
　　与此同时，等级制组织还给予最大的个人自由。在职者只要做好了分配给他的职位的任务，他就完成了他的职务。他没有除此以外的任何责任。
　　目前，有关个人“表现他的专长”的谈论很多。但是，唯一有可能近于做到这一点的，只有等级制度的组织结构。这种组织结构要求个人服从组织目标或把个人行动配合其他人的需要或要求者最少。总起来讲，一种组织结构对工作、权力、相互关系规定得愈是明确，则要求于个人的自我纪律和自我约束就愈少。
　　自由形态组织的名称当然是一种误用。实际上它指的是设计来从事特定的任务而不是从事所谓“永久性”任务的组织，特别指小组或小队形式的工作组织。
　　这种组织，正如在本篇以后各章中将要指出的，首先要求小组中的每一个成员有很严的自我纪律。每一个人必须做“小组的事”。每一个人要对整个小组及其成就负责。亚伯拉罕·马斯洛批评3Y理论对组织中大部分软弱、胆小的人提出了非人道的要求。这种批评对于自由形态组织更为适用。一种组织愈是富于弹性，则其成员必须愈是坚强，他们必须承担的工作量就愈重。
　　还有，在任何组织结构中，无论是各个成员和整个组织都需要有等级层次。必须有人做出决定，否则组织就会陷入无止境的自由讨论。知识组织特别需要极为明确的决策权力和特别的、规定的“渠道”（见第三十五章）。每一个组织有时会陷于普遍危险之中。这时，如果不赋予某个人以明确的、毫不含糊的、指定的指挥权，就会全部垮台。
　　等级制度组织同自由形态组织之间的争论，事实上是政治学说中最古老的法治同人治的争论的另一种说法。立法学家正确地认为，必须有良好而明确的法律，教育家同样正确地认为，如果没有正直的统治者，最好的法律也没有用。
　　正如政治家在很早以前就知道的，良好的法律和良好的统治者这两者都是必需的；组织的建立者（以及组织理论家）也必须知道，健全的组织结构既需要权威、决策的金字塔形的等级制组织结构，又需要有把小组和个人按长期的和临时的工作组织起来的能力。
　　等级制组织的拥护者和自由形态组织的拥护者都假定（即使可能是不自觉的），一个组织只能有一条轴线。它必须或者是等级制，或者是“自由形态”。但这是一种机械的假设——而组织却是一种社会现象。
　　的确，古典组织结构假定只有一条轴线：自上而下的正式权力和自下而上的“报告”。但是，二十年代“人际关系学派”早期著作中有关实际组织的最初研究4立即表明在所研究的每一个工作团体中都存在着第二种结构。人际关系学派把这第二种组织结构叫做“非正式”组织。但是，这一叫法会使人误解。（叫做“未明文规定的”组织要更好一些。一个所谓的非正式组织，没有任何非正式的活动。它以习惯而不是以明文规则为依据，比正式组织图的书面规定更为正式，而首先是更没有弹性。）　但是，人们仍然相信组织结构应该是“单一轴线”结构。
　　但是，凡比无生命事物的最简单集合体高级的每一种系统都是一种“多轴线”系统。象人的身体这样的一个动物的身体有一个骨骼、—肌肉系统、一些神经系统、一个摄食—消化。—排泄系统、一个呼吸系统、感觉器官、一个生殖系统等。每一系统是独立自主的，但又是全部互相联系的。每一系统是一根“组织的轴线”。
　　没有一种企业会象或应该象一个生物有机体那样复杂。但是，我们需要设计和建立的组织——工商企业和公共服务机构的组织——有着若干根轴线：既有决策—权力的，又有信息的；既有任务的逻辑，又有知识的动态。我们在前面（第三十二章）已经讨论过，在设计和安排各项职务时要考虑到许多轴线——任务和工作指派；决策—责任；信息和关系。
　　这同样也适用于组织设计和结构。
　　三、这些无谓的论战——以工作为中心同以人为中心之间的论战，以及等级组织同自由形态组织之间的论战——反映出传统组织理论的一种信念，即必然存在着唯一“正确”而又永远“正确”的“一种最好的原则”，必然存在着一种最终答案。
　　也许存在着；但是，如果存在的话，我们并不知道这种答案。
　　在第二次世界大战结束以后的二十五年中，出现的不是“唯一正确”的一种原则，而是三种新的组织设计原则，加到法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制上。
　　这三种组织设计——任务小组、模拟的分权制以及系统管理——并没有取代原有的组织设计。这三种组织设计中没有一种可以称为“普遍适用”的原则；事实上，它们全都有着严重的结构上的缺点和适用上的限制。但是，对于某些种类的工作来说，它们是最好的答案；对于某些任务来说，它们是最好的结构；对于高层管理、创新以及材料工业、运输和金融企业或多国公司的结构这样一些重大的组织问题来说，是最好的解决方法。
　　所以，我们必须抛弃的最后一种传统是，“必然存在着一种最终答案”。凡是能使人取得成就和做出贡献的结构就是正确的答案。组织的宗旨是解放和动员入的能力，而不是对称或和谐。人的成就是组织的目标和考验。
　　
　　
第四十二章　　组织的构成部分…
组织者的四项任务——找出各种关键活动——主要的弱点——价值——什么时候应该对关键活动重新分析——贡献分析——提供收益的活动——提供成果的工作——支持性工作——“良心”的领域——使服务性参谋人员更有效率——信息的两个方面——信息：一个还没有答案的组织问题——保健和厂务工作——贡献决定职能
　　
　　组织者在设计组织的构成部分时，面对着四个问题：
　　一、组织中应该有些什么单位？
　　二、哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？
　　三、与各不同部分相称的规模和形式应该怎样？
　　四、各不同单位之间的恰当配置和关系应该怎样？
　　大约在一个世纪以前，当人们最初从事于组织方面的工作时，组织者在设计组织机构以前，必须首先解答上述问题。
　　因此，我们在这方面已具有相当的经验。对于构成部分的设计或组织结构本身的设计，并没有一定的处方。但是人们可以清楚地指出，什么是正确的方法，什么是行不通的方法。
　　确定组织的基本单位的传统方法是，对企业取得成就所需的全部活动进行分析1，由此得出一个制造业企业或零售业企业各项典型职能的一张清单。
　　这种列出各项典型职能的方法把组织看成是机械的，是各项职能的一种集合体。但是，组织必须是“有机的”。组织的确要应用到一些典型的职能——虽然不一定要用到全部的职能。但是，如何建立组织结构却取决于要求什么成果。组织工作必须从所想要得到的成果出发。
　　
　　各种关键活动
　　我们所需要知道的不是组织结构中可能包含的所有各种活动，而是其承担重任的部分，即各种关键活动。
　　因此，组织设计应从以下各项问题开始：
　　为了达到公司的目标，什么领域必须有出色的表现？
　　什么领域的成绩不佳将会影响到企业的成果，甚至会影响企业的存在？
　　这些问题可以得出类似下面一些实例的结论：
　　美国的西尔士—罗贝克公司和英国的马克斯—斯宾塞公司在许多方面都惊人地相似，这是由于马克斯—斯宾塞公司的创立人和建立者曾有意识地以西尔士—罗贝克公司作为其模型。但是，这两个公司的“实验室”在组织的配置和作用上，却有着显著的差别。西尔士公司把它的公司解释为“美国家庭的采购员”，把它的实验室用来检验它所采购的商品。相应的，它的实验室虽然规模大、能力强，并受到尊重，但在组织上的地位却不高。另一方面，马克斯—斯宾塞公司把它的公司解释为（如前面第八章中讲到的）“替劳动阶级的家庭发展出上等阶级的商品”。因而其实验室在马克斯—斯宾塞公司的组织结构中处于中心地位。由实验室而不是由买主决定需要什么样的新产品，发展新商品，设计并检验新产品，然后生产新产品。顾客只是在新产品生产出来以后接受过去。其结果是，马克斯—斯宾塞公司的实验室主任是公司的一位高层管理人员，并且从许多方面来看，是企业的主要计划者。
　　任何取得突出成就的公司都把关键活动——特别是为了取得公司的成就和达到公司的目标必须有出色表现的关键活动——作为其组织结构的中心的、承担重任的单位。
　　但是，同样重要的是下面的问题：“什么领域的成绩不佳会严重地使我们受到损失？我们的主要弱点在什么领域？”可是，这些问题却很少有人提出。
　　纽约的证券交易业一般就不提出这个问题。如果它们提出了这一问题，它们就会发现，顾客订购或出售、结账并收付证券的“服务办公室”的成绩不佳会严重危及企业。1969年和1970年席卷华尔街的严重危机并使许多有名而显然很成功的证券公司垮台的最重要原因，正是未能把服务办公室作为一项关键活动来组织。可是，提出了这些问题并把服务办公室作为一项承担重任的关键活动组织在其结构中的一家华尔街证券公司，梅里尔·林奇公司，却在这次危机中成为证券交易业中的巨人。
　　最后，应该提出这样的问题：“在本公司中真正具有重要性的价值是什么？”这价值可能是产品或生产程序的安全，可能是产品质量，可能是公司的代理商向顾客提供适当服务的能力，等等。不管这些价值是什么，它们在组织上必须有一个落脚点。必然有一个组织单位负责这些价值——而这个组织单位就是关键单位。
　　这三个问题将确定关键活动；而这些关键活动又将成为组织承担重任的、结构的单位。其它的单位，无论它们是多么重要，代表着多少金钱，雇用多少人员，部是次要的。显然，它们也必须予以分析，组织、配置在结构之中