管理:任务、责任、实践-第90部分
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医院可能是最简单的例子。医院中的结构部门是为了个别病人的需要而根据规定由组长（即医生）从各“业务部门”调动人员来组成的一个小组，护士则是小组的执行人员。
在医院中，每一个人直接同治疗病人有关，即小组中的每一个人都要对整个小组的成功承担个人责任。主治医师的医嘱在医院中就是法律。但是，当理疗技师按照医嘱要病人作功能恢复体操时，如果病人有发烧的迹象，理疗技师就应该停止这一体操而立即通知护士测量病人的体温。他在自己的管辖范围内会毫不犹豫地纠正医嘱。主治医生可能嘱咐为一个矫形患者配制一付腋杖并教他如何使用。但是，理疗技师可能对病人观察以后说，“你并不需要一付腋杖，只要一根普通手杖就可以了，或者完全不要什么支撑工具而尽量自己走路。”
与医院的例子相似的是欧洲一家中等规模公司的组织。该公司为几百家顾客（绝大多数是欧洲共同市场的大汽车制造厂这样助大公司）设计、制造和提供塑料模型。在该公司中，制造模型的工作是严格地按照职能原则来进行的。这是一种需要高度技术但却自成单元的工作。但是，在组织图上虽然划分为模型设计、销售、顾客服务等职能部门，但在实际工作中却不是按各职能部门来进行的。一个模型设计师是作为一个——或几个——小组的成员而进行工作的。这种小组对一个或几个顾客集体负责。小组领导人则可能来自任何一个职能部门——销售部门、服务部门或模型设计部门。
取得成就的责任由小组来承担。每个小组的领导人从整个组织中吸收所需的各种资源。在某一阶段，他吸收模型设计师；在另一阶段，他吸收销售员；在第三阶段，他又吸收为顾客服务人员；等等。即使是销售员，也不是按顾客而长期安排的，而是按产品线来安排的。但是，负有主要责任的小组领导人则会一再地同来自各个职能部门的三、四位人员共同工作。而这三、四个人中的每一个人又同三、四个小组保持“密切关系”——小组领导人也常常由于要处理一个罕见或新的问题而招来一个以前从未来过的专业人员参加他的小组。
一位担任小组领导人的模型设计师说：“为我的小组决定需要哪一种服务工程，是我的职责。然后，我的任务是挑选合适的服务工程师——一个我了解、信任并能向我的顾客推荐的人。以后，需要做些什么，就是服务工程师的职责了。如果他决定我们必须为顾客重新设计模型，那么，我就必须从事重新设计模型的工作，直到满足服务工程师提出的设计规格为止——于是他就成为我的‘上司’。”
这同一位模型设计师除了担任该公司最大和最赚钱的小组的领导人以外，还是——而且所有其他的人也都认为他是——其它两三个小组的成员。他解释说：“那些小组可能在一年中有六次左右叫我去。因为他们碰到了一些模型设计上的问题，对于他们来讲是不常碰到的，而对于我所领导的小组则是经常碰到的。于是我就作为一个普通成员去到他们的小组中从事他们所需要的任何设计。”
其教训
这两个例子表明，任务小组的特点并不是“自由形态”或没有严密组织。塑料模型公司的任务小组的确是高度灵活的，而且在小组内部并没有一种严格的指挥系统。小组的领导随任务而变动。但是，象医院这样严格的社会组织却是很少的。医院结构的特点是有一根指挥“棒”而不是一个指挥系统。而塑料模型公司和医院这两者却都组成并应用真正的任务小组。
任务小组要求其使命是持续不变的，而其具体任务却是经常变动的。如果使命不是持续不变的，那就可能只需要一种临时的任务小组——而不是以长期小组的设计为依据的一种组织。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那也就不需要任务小组了，也没有什么理由要有任务小组了。
一个任务小组需要有一个清楚而明确的目标。它必须能使整个小组和小组中的每一成员随时对照着目标得到其工作和工作成绩的反馈。
一个任务小组需要领导。它可能是一个长期的领导者——医院中病人治疗小组中的医生和护士，或者高层管理小组中被公认的头脑。或者，领导随各个主要阶段的不同而改变。但是，正如塑料模型小组的例子所表明的，在某一阶段，必须明确地指定一个人在任务的某一阶段担任小组的领导工作。它不是负责作决策和发命令的领导，而是负责决定谁应该参加这个小组的某一特别阶段和某一特定的工作；负责决定应由什么权威来决策和指挥（关于这点，见第三十七章中有关日本的决策方法的讨论）。所以，如果“民主”意味着由投票来做决策的话，那么任务小组就不是民主的。它强调权威，但这权威是由任务产生并以任务为中心的。
作为一个整体的小组要始终对任务负责。每一个人贡献其特殊的技术和知识，但每一个人要始终对整个小组的产出和成绩负责，而不是只对自己的工作负责。整个任务小组是一个单位。
小组中的各个成员无需彼此完全了解才能作为一个小组执行任务。但是，他们必须了解彼此的职能和可能做出的贡献。“和睦”、“体谅”、“人际关系”，并不是必需的，对彼此职务的互相了解和对共同任务的共同了解才是最主要的。
用来制造广告和生产教育影片的小组就是一个例子。
与制造电视节目片或大型娱乐片的小组不同，制造广告和生产教育影片的班子通常由雇来生产一部片子的“自由人士”组成，即一般只工作若干小时或几周。每一个导演都知道一些各种类型的技术人员——电气技师、音响工程师、摄影师、灯光人员——他同这些人员以前在一起工作过并信任他们。他还知道每一类型中的一些人员，并听过有关他们的好评。每一个技术人员也知道一些符合他的标准的导演。但是，在某一拍片任务中雇佣哪些人则取决于在当时（通常是在急促通知的情况下）可以找到些什么人。其结果是，拍片小组的成员常常是在开始拍片的几分钟以前才第一次互相见面。他们有时还从来不去打听对方的姓名，而在整个拍片过程中相互叫做“音响工程师”或“灯光”。虽然如此，他们还是立即组成了一个小组。导演下令“开拍”，而音响工程师可能叫导演暂停，并说“我听到有杂音”。于是各项事情都停下来直到发现并消除了杂音的来源后再重新开拍。摄影师也可能说，“墙上有反光”。于是各项事情都停下来以便调整灯光。当这部片子拍完了，小组成员就各自东西，可能多年之内不再相见。然而当他们在同一拍片小组中时，他们作为一个任务小组却紧密地在一起工作。
所以，小组领导人的首要职责是使之明确化：使目标明确化，并使每一个人担任的角色，其中包括他自己担任的角色，明确化。
任务小组原则的优点和局限性
任务小组有一些明显的优点。每一个人始终了解整体的工作并使自己对之负责。它很善于接受新思想和新的工作方法，并有极大的适应性。
它也有极大的缺陷。小组领导人如果不提出明确的要求，任务小组就缺乏明确性。它的稳定性不好。它的经济性也差。一个任务小组要求持续不断地注意于它的管理，小组内部人员的相互关系，对各个人员的工作安排，解释、研究、信息交流等。所有成员的很大一部分精力用于经常了解情况。小组中的每一个人虽然都了解共同的任务，但不一定总是了解他自己的具体的任务。他可能由于对别人所进行的工作过于感到兴趣而对自己的工作注意不够。
任务小组具有适应性。它们善于接受试验、新思想、新工作方法。它们是克服职能部门隔绝和狭隘观点的最好措施。任何一个专业人员都应该在其工作生涯中参加一些任务小组。
但是，在培养人们担任较高级管理工作或检验人们的工作成绩方面，任务小组只比职能制组织略微好一点。任务小组既没有明确的信息交流，又没有明确的决策。整个小组必须不断地对它自己和组织中其他管理人员解释，它试图做什么，正在做什么，以及已做成了什么。小组必须不断地肯定必须做出的决策已为别人所了解；否则，就有做出它不应该做出的决策的危险——例如，累及整个公司的决策。
例如，在上述塑料模型公司中，“任务小组”随时都可能做出定价的决策而没有通知其他任何人。但是，这种定价的决策即使原来只是为某一个顾客制定的，也立即会影响到整个企业。
任务小组的失败——其失败的比率是相当高的——常常主要是由于它没有用自我纪律和责任来约束自己。由于任务小组所提供的自由程度较高，更需要用自我纪律和责任来约束自己。任务小组不可能“放任自流”而又能发挥作用。正因为这样，那些受过教育的年青人叫嚷着要组成任务小组，而在实际生活中却常常抵制它。它要求有高度的自我纪律。
但是，任务小组结构的最大局限性是它的规模。当任务小组的成员很少时，它工作得很好。土人的狩猎队由七至十五人组成。足球队、棒球队、曲棍球队等运动队的人数也大致如此。如果一个任务小组的规模过大，就难于驾驭了。它的一些优点，如灵活性和成员的责任感，就会减弱；而其一些缺点，如缺乏明确性、信息交流上的问题、对内部机制和内部关系上的过分关心，却更为突出了。
任务小组组织的适用范围
任务小组规模上的局限性决定了任务小组组织原则适用的范围。
它对于高层管理工作来说是最好的组织设计原则。事实上，它可能是适用于高层管理的唯一的组织设计原则。（将在第五十——章中予以讨论）。同样的，创新工作也应优先使用任务小组设计原则（见第六十一章）。
但是，对于绝大多数作业工作来说，把任务小组作为独立自在的唯一的组织设计原则就不恰当了。任务小组是一种补充——虽然是一种极为需要的补充。任务小组可以促使职能制原则成为充分有效，并使职能制做到其设计者原来希望它做到的那些事。
大批生产工作可能就是这样的情况（见第二十一章）。大量生产，特别是“硬性”大批生产是职能制组织的一种极端的应用。每一个人都是一个具有特殊职能的“单位”，而工作则从人的职能单位一个一个地向下移。鼓励人员在大批生产系统中组成任务小组——加国际商用机器公司多年以来所做的，以及某些汽车制造厂日前正在做的——有可能既按职能制原则组成有生产率的工作组织，又使得职工能在任务小组中进行工作。
任务小组设计和知识组织
但是，以任务小组来补充职能制组织而能做出最大贡献的领域可能是知识工作。知识组织（见第三十五章）可以在作为一个人的“据点”的“职能部门”同作为他的“工作场所”的“任务小组”之间加以平衡。
知识工作按其定义来讲是一种专业工作。因此，从中层管理转变为知识，就使得一批专家不是作为参谋人员而是作为作业人员进入管理集团。传统上的一些典型职能正在被许多新的职能所代替。当然，许多新的职能可以而且应该归并在一起。但是，税务专家虽然常常同“财务”人员归在一起，或者被列入会计部门，或者被列入司库部门，但其工作还是不同并且是分开的。这也同样适用于产品经理和市场经理，他们同样都同传统的市场推销职能；传统的研究和发展职能以及传统的制造职能有关，并且是它们的一部分。
这就要求有更好的职能管理。必须决定需要一些什么专业人才。否则， 组织就会用非其人，而有专长的人却得不到使用。必须认真考虑需要高度专业知识的关键活动是些什么，并保证关键领域能获得高度而出色的知识。同时还要保证其它领域不至于完全得不到知识工作或者只有很差的知识工作。
必须管理专业知识，保证它能为了企业建立的宗旨而做出贡献。必须在今天预测明天所需要的新的专业知识，以及明天将会对现有专业知识提出的新要求。换句话说，需要有职能方面对所谓管理发展的关心（见第三十三章）。
对专业知识人才本身也极需予以关怀和管理。他们是从事于真正重要的事情吗，或者是在小事上浪费时间？他们是在重复地做一些他们已经知道怎样做的事吗，或者他们是在创造新的潜力或新的取得成就的能力？他们是在被有生产性地使用吗，或者只是使他们忙忙碌碌？还必须对他们在专业和个人方面的发展予以关心。
这都是些极为重要的问题。这些问题不能通过核查一个人工作了多少小时来取得答案的。它们要求有职能领域的知识和真正的职能管理。
有许多知识工作无疑将在严格的职能基础上予以组织。还有许多知识工作则将由事实上是“组织成员”的个人来做。
税务专家就是一个例子，他有一个“据点”，即他通常归于某种财务或会计的参谋部门。但是，他事实上除了公司以外没有什么上司，除了公司以外也没有什么顾客。而他同会计部门中其他的人在做些什么也很少有什么关系。他事实上是一个在固定编制内的外部咨询人员。
这些独立的个人——税务专家和公司律师，医务人员和政府关系顾问——很少造成组织或结构上的问题。
但是，愈来愈多的知识工作者将有一个“职能上的”据点，而在任务小组中同其它职能部门或其它学科来的知识工作者一起工作。知识工作者的知识愈是先进，则他愈将在跨职能的任务小组中进行工作和做出他的贡献，而不是在他自己的职能部门中进行工作和做出贡献。因为，愈是先进的知识就必然愈是专业化。而专业化的知识，即使不是纯粹的“数据”，也是片断不全的知识。它�
