管理:任务、责任、实践-第93部分
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联邦分权制只适用于一个公司真正能划分为一些“事业单位”的情况。这是它的基本限制条件。
但是，什么是一个“事业单位”呢？当然，最理想的是一个联邦制单位本身就是一个完整的企业。
艾尔弗雷德·P·斯隆在二十年代初期创建的通用汽车公司的组织就是以这种思想为基础的；每一个自治性的事业部自己进行设计、工程、制造、市场推销、销售等工作。事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度之内。但除此以外，它是完全自治的。通用汽车公司的汽车附件事业部把它们产品的很大一部分出售给本公司制造汽车的各事业部，但它们直接出售给外界市场，而且更大部分常常是出售给通用汽车公司的竞争者。它们从各方面来说也是一些“事业单位”；约翰逊和约翰逊公司的自治性单位也是这样的。它们之中的每一个都有自己的产品线、自己的研究和发展部门、自己的市场和市场推销机构。
但是，一个真正的事业单位应该达到什么程度，才能使联邦分权制有效地工作呢？按最低限度，事业单位应该向公司贡献出它自己的利润，而不仅是为公司的利润做出一分贡献。它的利润或损失应该直接成为公司的利润或损失。事实上，公司的总利润应该是各个事业单位利润的总和。而且，各个事业单位的利润必须是真正的利润——不是根据账面编造出来的利润，而是由市场的客观评价所决定的利润。
对于自治来说也许更重要的——以及真正的试金石——是联邦制单位必须有它自己的市场。那市场可能只是一个地理区域——例如西尔士公司和马克斯—斯宾塞公司的商店就是这样；或者象“地区公司”的例子，几家大的美国人寿保险公司互相划定一个地区。但是，不管怎样，联邦制单位必须有一个明确的市场，它在这个市场中是唯一的公司。
有些行业的同一产品线在同一地理区域可能有一个以上的不同市场，因而可能要为同一产品建立两个不同的事业单位。
例如，椅子的团体买主——医院、学校、饭馆、旅馆、大事务所——就是不同于住家户的一个市场。他们购买的椅子可能是一样的或非常相似的；但他们应用不同的分配渠道，所付的价格不同，用不同的方式购买。一个规模相当大的家具公司的成长在很大程度上就是由于把零售家具和团体购买家具分开建立为两个不同的产品事业单位。
只要一个事业单位有充分的市场责任和客观的成果可比性，那么，它即使从其它自治单位或公司经营的集中制造货源获得其产品，仍是一个自治的事业单位。
西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的商店都不是真正的“事业单位”。它们自己并不采购，它们甚至不能决定自己经营什么以及定什么价格。’但是，每一商店在其地理区域内却是自行负责的。而且，由于西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的所有商店都以同一成本从同一中央采购部门获得同样的商品，所以可以互相作有意义的比较。在西尔士公司的系统内，其商店经理是自治性的，并且可用成绩和成果来予以衡量。
可是，如果没有真正的市场考验，我们就不能说存在着自治性的事业单位。联邦分权制也就不能发挥作用。
通用电气公司有一个大的自治性事业单位，即器械销售事业部。它向电力公司出售和供应涡轮机、配电装置、变压器。该事业部同各个电力公司在电站和输电线路的总体设计方面密切协作，然后由通用电气公司的各厂和其它的厂装配各个客户需要的装备。在通用电气公司于1952年改组时，其“产品部门”即配电装置和变压器部门被赋予“事业单位责任”，而器械销售部则成为一个“配销者”。但是，这种改组却行不通。产品部门不能真正地承担起事业单位的责任，而器械销售部虽然是唯一的真正的“事业单位”，但已经不再拥有必要的权力。结果是混乱代替了明确性，摩擦代替了责任。最后，绝大部分的原有结构不得不重新恢复，虽然器械销售事业部已远超过“一个人伸手可及”的程度。
我们迄今所讨论的是作业工作的、即现存的和已知的事业单位的联邦分权制。创新工作的分权制单位是以不同的方式组织和衡量的（见第六章）。但是，对于这样的工作，联邦分权制也是最有效的组织设计原则——但其条件是，它的成绩和成果能够客观地予以衡量。一个分权制的创新单位也应该是一个事业单位——或应该能成为一个事业单位。
模拟分权制
只要一个单位可以组织成为一个事业单位，那么，没有一种组织设计原则可以同联邦分权制原则相比。但是，我们已经知道，有许多大公司不能分成真正的事业单位。而它们又显然发展得超过了职能制或任务小组结构在规模和复杂性上的界限。
这些公司日益转向“模拟分权制”，以此作为解决它们组织上问题的一条出路。
模拟分权制组成了一些虽然不是事业单位但却好像是事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少有一个“模拟的”利润和损失的费任。它们用一种内部决定而不是外部市场决定的“转移价格”来互相购买和出售。或者，它们这样来计算“利润”，在各单位问分摊成本，然后在成本之上加上如百分之二十的“标准费用”。
主要的例子有化学工业和“材料”工业中的一些公司。一个综合的化学公司按着三条轴线或三种不同的逻辑来经营管理：研究的逻辑、生产程序的逻辑以及市场的逻辑。从研究和发展来说，组织所得到的信息是由知识的定义所提供的各种范畴，如“聚合物”、“结合”、“表面现象”。而生产程序则是由原料来决定的。没有一种生产程序能够把硫酸转变成石油化工产品，或者把石油化工产品转变成硫酸。最后，市场又有它自己特有的逻辑。它既不采购“无机”化合物又不采购“有机”化合物，而是采购粘结剂、胶质、表面涂布剂、试剂、清洁剂，也就是说，它所采购的是一种产品的用途而不是化学公式或生产工艺程序。而绝大多数顾客为了各种目的而购买各种各样的化学制品。市场的逻辑是“最终用途”的逻辑。
但是，大型化学公司，不论是美国的杜邦公司和孟山都公司、英国的帝国化学公司、法国的柏金尼公司或德国的巴地希公司，都必须能够，
——运用各种化学学科和工艺技术来发展新产品，
——用大量的各种原料来制造各种各样的产品；
——向各种最终用户供应他们在自己的制造程序中需要的各种化学制品。
这同样适用于玻璃、钢铁、铝和纸的制造业，虽然程度略小。这些“材科”工业企业在第一次世界大战以前取得了成功，在第一次世界大战和第二次世界大战之间的期间仍然是领先者，而其销售量的增长在第二次世界大战以后的时期甚至比以前的时期还要快，但其成果却愈来愈不能令人满意。愈来愈多的人认识到，其原因就在于它们发展得超过了职能制所能适应的限度了。它们已失去了进行有效的信息交流的能力，失去了灵活反应和迅速做出决策的能力，失去了执行已做出的决策的能力。
常常有人讲到，象美国铝公司这样的大型美国材料公司，虽然做出了正确的决定，但迟了九个月；然后，又过了九个月才把这决定付之实施——对美国、英国或德国的其它巨型化学公司也提出了同样的批评。这是由于一个决定在大型职能性结构中必须旅行的路途太长了，向上进到高层要走很长的路程，：然后又要走很长的路程重新下来。而在这无数层次的旅行过程中，所要决定的问题和做出的决定已经被歪曲得面目全非了。
模拟分权制是可以用来解决大型材料企业结构问题的一种可行的组织设计原则。
例如，许多化学制造公司把其事业单位分成三类，每一类都以模拟分权制为基础。建立了一个研究和发展公司并按研究的主要领域来组织。有些化学公司，如孟山都公司分别建立了市场推销部门和制造部门，两者都要承担利润和损失方面的责任。
日本的钢铁公司通过独立的“商社”在国内和国外销售产品；在美国铝公司和共和钢铁公司，生产是按地区制造单位来组织的，每一单位都是一个损益中心。但是，市场推销却是按最终用途单位来组织的。这些最终用途单位就是汽车工业和建筑王业这样一些铝和钢铁的主要工业买主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康宁公司也同样地在模拟分权制的基础上按制造单位和市场推销单位来组织。
模拟分权制也同样运用于那些有类似的规模和复杂性的单一产品公司。其突出的例子就是国际商用机器公司。
国际商用机器公司一般只有一种主要产品：电子计算机。其市场中可以作为自治性的市场而分出来的只有一种，即政府和防务市场。国际商用机器公司营业的大部分，约为百分之八十左右是向一个市场供应一种产品，这个市场就是向美国和外国的工商企业供应电子计算机。但是，这种电子计算机的销售额达到数十亿美元，而且其业务极为复杂，所以不适合按职能制来组织。于是国际商用机器公司就把它的数据处理业务分为两个重要单位，每—个单位都以模拟分权制为基础，作为一个自治性的事业单位。其中，一个单位是市场推销和服务，另一个单位是发展和制造。每—个单位都作为一个损益中心。
把模拟分权制应用于不能用联邦分权制的很大企业的最有趣的尝试是六十年代对纽约一些大商业银行的改组。
存款金数分别占纽约第—位和第二位的花旗银行和大通银行都改组成了模拟分权制结构。花旗银行分成了五个自治性的单位：零星服务部（即个人的存款和借款业务），商业服务部（为中小型企业服务），公司服务部（为大企业服务），国际服务部，以及信托服务部（如投资管理）。每一服务部有一个经理，有自己的目标、计划、损益计算书。大通银行的改组虽然是独立进行的，但大致与此相似。
这些银行的例子也清楚地显示出模拟分权制的某些重大问题。在这两个银行中，都是洛克菲勒分行或伦敦分行这样的大的分行成为地区的银行业务中心。有时这种分行只是作一种房东和设备管理者，而上述五个“自治性银行”的代表则占用分行中的办公地点。有时这种分行就是一个“银行家”。还有些时候，这种分行兼作房东和银行家。显然，这种大的分行也是一种“事业单位”和损益中心。一个顾客常常同时是——或应该是——零星顾客、商业顾客、信托顾客、甚至是公司顾客，那么应由谁来对不同的“银行”加以协调而对顾客提供服务呢？例如，一家小企业的首脑希望向他的企业提供资金的银行同时兼理他的个人银行业务，处理他的储蓄账户，作为他遗嘱的执行人，他的投资的管理人以及他的公司养老金的受托人。他不愿同四个不同的银行打交道。他应该算是谁的顾客呢？谁应该接受他的业务呢？
模拟分权制显然存在着许多困难和问题。但是，它在将来会更多地被应用。因为，模拟分权制应用的可能性最大的那些领域衰是经济和社会中日益发展的领域——加工工业和公私服务机构。职能制组织和联邦分权制组织都不适合在这些领域中进行组织工作。因此，管理人员有必要了解模拟分权制的必要条件和限制性。以它为基础建立起来的一个组织可能有些什么问题呢？
模拟分权制的问题
模拟分权制对所有的组织设计规格都不大“适合”。它缺乏明确性。它不容易以成绩为中心。它很难满足每个人应能了解自己的任务的具体要求。它也不能满足管理人员和专业人员应能了解整体任务的要求。
模拟分权制最不能满足的是经济性、信息交流以及决策权力。这些弱点是这种组织设计所固有的。因为模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不是真的由市场成绩决定的。它的成果在很大程度上是内部管理决策的结果。那是些“转移价格”和“成本分配”的决策。
一个化学公司的制造部门也被看作是一个事业单位并期望它从自己的投资获得利润，那么，当这个化学公司的销售部门从制造部门“采购”其产品时，应该付给它什么价格呢？这里不存在“市场价格”，因而不存在通用汽车公司的汽车附件部卖给公司外部的产品价格那种客观的基础。唯一可以作为基础的就是成本。而唯一可以显示出利润的办法就是在制造部门的成本之上加上一个主观的收费。但是，公司的销售部门却无法从外部获得它销售的产品——这或者是由于除了从竞争者那里以外——根本无法获得这种产品，因为需要的量太大了，不能依靠外部的供货者，或者由于质量至关紧要（如药品的“中间产品”）。于是，公司中制造部门和销售部门两者的利润和损失，至多只是真正的成果的一种近似值。
由此，信息交流所传递的更多的是“杂音”而不是信息；管理人员的大量时间和精力用于在被认为是自治性的不同单位之间划出界限；用于确定这些单位在互相协作；用于解决它们之间的争端；或用于确定同一公司中的两个销售单位哪一个有优先权，它们都要求在尽可能短的时间内，从同一个自治性制造单位获得同一种稀缺产品。最小的调整也成了高层管理的决策，成了力量的较量，成了有关荣誉和神圣原则的事。
模拟分权制对人提出了很高的要求：要求他有自我纪律，能互相忍让，能把自己的利益包括工资报酬的利益交给上级去处置；要求他成为一个“好的运动员”和“败而不馁者”。这些要求比联邦分权制对人提出的高要求更困难得多，尤其是更为多样化。
我有一次听到，一家大银行中一个很高职位的候选人未能晋升，其原因是他那单位使银行�
