人性化管理:笑着离开惠普-第14部分

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　　惠普认为，自己提倡的这种理念，会使工作效率更高，比如一个员工今天下午孩子有事，早走一会儿，是允许的；比如某个员工要在上班期间出去一会儿去验车（那时候国内很多机构周末都不上班），如果不让他去，那他坐在办公室会因为惦记这事而没有任何效率，所以惠普不记考勤，没有上下班打卡制度；惠普的员工都有带薪休假，而且基本上想什么时候休假都可以，只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事就可以。
　　惠普之所以这样做，就是为了尽量兼顾每个人的工作和生活，让员工能够主动地去安排他们的生活。公司并不赞赏那种工作狂，更不希望把每个人都变成工作狂，所以我们很少加班。
　　惠普希望自己的员工是一群热爱生活的人，而惠普则为大家提供一个非常好的工作环境，大家友好相处。尽管员工的工作强度不大，但是工作难度很大，质量标准很高，希望员工做事情能精益求精，把工作做得很完美。因为惠普是一家靠创新致胜的高科技公司，而创新需要宽松的环境。
　　惠普认为，员工之间友好相处是公司的福分，因此公司积极配合，鼓励员工开展各种业余活动，鼓励大家友好相处。公司的工会组织很活跃，工会主席一职每年都要竞选。当然工会领导都是业余的，而不是专职的，是在完成了本职工作之后为大家服务的，既没有什么级别上的差别，更没有待遇上的差别，就是一些热心人愿意为大家服务而已。工会的主要工作就是丰富大家的业余生活，当然惠普不向员工发这发那，所有的费用都用在工会组织的各种活动上。比如组织各种俱乐部，如有人喜欢打羽毛球，就组织一个羽毛球俱乐部；如有人喜欢钓鱼，就组织一个钓鱼俱乐部等等，目的就是让大家按照自己的兴趣和爱好去娱乐、去休息。在娱乐和休闲中，建立融洽、和谐的员工关系，相互之间沟通起来就很容易了。
　　为了避免工会花了钱没有人在乎，造成浪费，俱乐部的一部分费用要员工自己出，比如公司出80％，员工出20％。另外，公司每年都举办一些大型活动，比如运动会、音乐会、春节联欢会等，目的也是为了增进员工相互间的了解和沟通。在20世纪90年代中期程天纵担任中国惠普总裁期间，他曾经提出过这样一个想法：希望公司能营造这样一个环境，让员工早上起来就想往办公室跑，下班后不愿意回家——当然不是靠压力，而是靠吸引力。他希望让员工感觉到公司是一个令人愉快的地方，与同事们在一起是非常快乐的，因此就会不知不觉地喜欢上班，喜欢跟大家在一起，喜欢留在公司。这种理念以及相应的措施，确实起到了相应的效果，以致很多员工下班后宁意跟同事们在一起，也不愿意回家。
　　通过这种比较轻松的方式，把大家凝聚在一起，在工作中的合作就相当和谐，公司里的氛围非常好。这比整天口头上提倡团队精神来得自然，是一种水到渠成的过程。
　　对于白领员工为主的企业来说，要提倡创新就要营造一个宽松、和谐的环境，让大家友好相处，在愉快的工作环境中去创造价值。

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没有满意的员工，（1）
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　　就没有满意的客户惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想，只有那些真正关心客户利益的企业才能长久地生存下去。所以这几件事情有着严格的逻辑关系，尤其是那些以白领员工为主的企业，让员工满意是至关重要的。
　　在我看来，很多公司出问题，都是出在员工不满意上，因为员工不满意就会造成客户不满意。在惠普，只要一个人成为管理者，他的上司就会告诉他：作为管理者，从今以后员工比客户更重要。为什么呢？因为管理者的客户其实就是部下，这些人是管理者最主要、最直接面对的“内部客户”。让部下满意，就是为公司的利益着想。当然，在国内很多企业里并不认同这种观念，他们认为应该是客户至上（当然更多地是停留在口号上，而没有几个真的去实践），似乎客户比员工更重要。但是要看对谁而言，不能一概而论。
　　为了了解员工的心声，不断提高员工的满意度，惠普每年都要进行一次员工满意度调查。调查采用问卷方式，用不记名的办法进行。在问卷的设计上，答卷人基本上不用写字，只在相应的答案上涂黑即可；另外仅要求答卷人选择性别和所属的大部门，而不要求写小部门。所以，任何人即使看到某个卷子也不知道是谁答的。这样的话，员工可以把自己真实的情况反映出来，而不用担心答卷被上司看到后给自己穿小鞋。
　　员工在收到问卷时，同时会收到一个特制的信封。这个信封是专门设计的，封上以后，就无法再打开，一旦打开，就会损坏。员工在答完问卷后，将问卷放在信封里封好交上去，除了专门负责处理的人员以外，任何其他人都不能、也不敢拆开。在公司的人力资源部设置了一个专门的大箱子，员工把信封投递到这个箱子里。人力资源部把这些信封装成大包，直接寄到公司总部负责统计的人员那里。
　　在惠普，任何统计都不是在本地进行的，因为这些调查内容与本地人员可能有利益冲突，因而就难免会有人为了自己的利益而作弊。在公司总部，有专门负责做这件事的统计人员，按照程序进行统计，并把统计的结果反馈给各个国家和地区。
　　统计分析报告出来后，都是一些结论性的东西，而且是针对一个分部、一个分公司或一个事业部等等，并不针对个人。通过这份统计分析报告，很容易看出各机构的管理水平，包括高层、中层和基层管理人员在员工心目中的形象，以及所在机构的战略是否清晰、沟通是否顺畅、管理人员对待员工是否公平、薪资是否有竞争力等等。
　　以前惠普的员工满意度分析都是自己做，最近这些年开始委托外面的专业机构协助去做，这样可以更专业，更客观。
　　员工满意度调查涉及到了公司战略、企业文化、决策机制、人际关系、福利待遇等多方面的内容，是一个综合考评，既可以纵向比较（与过去几年自己的得分比），也可以横向比较（以竞争对手作为参照物），所以有些数据是绝对值，有些数据是相对值。见表5…1。表5…1员工满意度调查表（摘选）
　　每个问题分5档打分：
　　□非常同意□同意□一般□不同意□非常不同意
　　关于我的工作：
　　我清楚地知道未来一年的工作目标
　　我在工作中能充分发挥个人的技能
　　我得到了充分的培训以帮助我胜任目前的工作
　　我的薪资是与绩效联系在一起的
　　关于公司
　　我能感受到对我个人的尊重和关怀
　　员工能及时得到与自身相关的公司信息，包括坏消息
　　公司高层能模范遵循业务经营准则（职业道德规范）
　　我很自豪在这样一家公司工作
　　关于所在大部门（事业部）
　　我对管理团队有信心
　　我理解本事业部的发展战略
　　我相信本部门有能力实现目标
　　我认为我们的产品很有创新
　　关于我的顶头上司
　　当我遇到问题时，上司可以给我提供帮助和支持
　　上司能支持员工兼顾工作与生活
　　上司给我提供了充分的培训和指导
　　我经常收到有关我的工作绩效的反馈意见
　　关于我的职业发展
　　我和上司对我个人的职业发展达成了共识
　　我认为在公司能实现我个人的职业目标
　　我具备了完成本职工作的知识和技能
　　如果其他公司给我提供报酬和福利相近的职位，我会选择留下来
　　总的说来，我对工作的满意程度是
　　□很满意□满意□一般□不满意□很不满意
　　我在公司的工作年限是
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没有满意的员工，（2）
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　　每个管理者都知道年年有这么一次调查，而且调查结果会影响到自己的业绩，从而对他们形成一定的约束力。
　　通过这种方式，惠普可以对管理者形成一种制度上的约束，使他们在责权利几个方面保持平衡，同时也能够掌握员工对公司政策不满意的地方，以便及时做出调整，目的是给大家创造一个良好的工作环境，让员工愉快地工作，而不是停留在打工挣钱的层次上。
　　如果员工对公司不满意，就不能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想。

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用动力式管理取代压力式管理（1）
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　　与国内很多企业普遍采用的压力式管理不同，惠普一直推崇用引导的方式去激发员工做好工作的热情，我们称之为“动力式管理”。
　　8年前，即1998年，我利用业余时间为国内一家企业做咨询项目的时候，看到该公司的办公楼上贴着这样的标语：“今天工作不努力，明天努力找工作”。当时很震惊，因为那是典型的压力式管理的思维。与惠普推行的理念完全不同。当然不同企业所处的环境不同，员工类型不同，管理方式并没有好坏之分。
　　对于惠普这种以白领员工为主的企业来说，动力式管理比较好使，而对于那些以蓝领员工为主的企业来说，目前阶段采用压力式管理还是必要的，不过有朝一日一定会发生变化。我相信，随着员工在工作机会方面的选择增多，随着员工的工作技能的提高，随着员工讨价还价能力的提高，再用压力式管理就行不通了。很显然，
　　如果企业不善待员工，员工也不会善待企业。
　　我们来看一下惠普是如何采用动力式管理的。10多年以前，在程天纵担任中国惠普总裁时期，他曾经提出过这样一个概念：“五子登科”，“五子”就是指：房子、车子、票子、妻子、孩子，即在他的任期内，希望中国惠普的每一个员工都能够实现“五子登科”：每个人都能拥有一套房子，每个人都能拥有一部车子，每个人都有足够的票子过上小康生活，每个人都能有妻子，有孩子，建立美好的家庭。在今天看来这些东西并没有什么，可是在上世纪90年代初期敢说这话的老总并不多。他激励大家说：只要你们努力，我尽量给大家创造一个好的平台和机会。在担任中国惠普总裁期间，他确实花了很大的力气来改善本地员工的薪酬，大家的薪资水平得到了成倍的提高；公司的宿舍楼也进行了房改，大家总算拥有了属于自己的房子；到了90年代的中后期，中国惠普的很多员工都拥有了私家车，这在那个时期是非常难得的。当然员工的满意和热情换来了公司的高速成长，那几年也正是中国惠普最辉煌的腾飞期。公司管理层努力让员工满意，而员工努力让客户满意，从而实现了良性循环。对于惠普的各级管理者来说，一个很重要的工作就是启发员工的上进心，让员工为了自己的事业而努力工作，为了大家共同的利益而努力工作。在整个90年代，中国惠普的各个事业部在年初都会制订下一年度的拔高目标（Stretchgoal），即比上级认同的业务指标还要高，一旦达到拔高后的目标，整个事业部就会得到额外的奖励：比如可以集体到外地旅游开会。有了这么一个拔高目标之后，大家更是全力以赴地去工作，包括那些没有销售指标的配套服务人员、技术支持人员、商务人员等等，因为大家的利益是一致的，自然而然地就形成了一种团队合作的精神；任何一个人如果工作不认真，别人就觉得他在损害大家的利益。通过这种方式，每一个员工都觉得是在为自己的利益而努力，因为他只要想出去玩，就得跟大家一起努力。结果是，那几年我们每年都能超额完成任务，我们所在的那个事业部因此得以去厦门、海南岛、上海、杭州等地去游玩（分成几批人做飞机旅游），基本上是每年去一个地方，大家玩得很开心，回来以后大家又惦记下一年的旅游目的地。这样，无形中就有了一种内在的动力。
　　其实，员工激励并不仅限于金钱，善于表达对员工的尊重，对员工的赏识也是一种激励。
　　在惠普，如果某个部门圆满地完成了任务，经理人认为员工有功，都会自己掏腰包请客，以向大家表示感激，因为业绩是大家努力的结果，功劳是大家的。当然不能拿公司的钱做人情，那样员工并不认同，所以如果真要感谢部下的话，就自己掏钱请客。
　　在20世纪90年代初期，我当时的上司——事业部总经理陈升河每年都会在春节前邀请我们这些部门经理（他的直接下属）去他家，吃一顿家常饭，表示对大家的感谢。有一年他送给我们每人一瓶威士忌，还有一些其他礼物，下一年送每人一瓶XO。这都是他自己掏腰包买的。因为在惠普，除了公司规定的奖励以外，管理者是不能拿公司的钱做人情的。任何人要真心实意地感谢部下，就要掏自己的腰包请员工，以真诚地表达感谢。
　　惠普的这种做法跟国内大多数企业的传统理念和做法不一样。我知道在国内很多企业里，每当过年过节，都是员工给上级领导送礼，感谢领导对自己的“关心”和“照顾”。而在惠普，到过年的时候，通常是管理者破费的时候，因为要感谢员工一年来对自己的帮助，为公司做出的贡献。所以管理者要请部下到自己家里或到外面吃饭，以表达谢意，而且要给每一个带着孩子来的员工发红包。这种关系看起来很简单，但是却与大多数国内企业的做法截然相反。这背后反映了一种理念上的不同。惠普对员工的尊重和感谢还体现在另外一个细节上，那就是在给员工发工资的时候，管理者通常都要感谢员工。记得10年前，每个月发工资的时候，都有一张工资条（当然工资条是密封的），管理者走到员工那里把工资条一对一地交到员工手上，说一声“谢谢你给公司做出的贡献！”然后握个手离开。
　　在惠普，发工资时，我们不