335793_有效的经理-第10部分

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有了改变，而不再是一个值得追求的途径。公司经营的重点会改变，你对你自己以及对你事
业的看法也会改变。替代性方案在你的事业规划中非常重要；因为许多因素都不是你能控制
的。　

　野心就是跟自己订下的契约。你愿意投下多少的时间、心血和学习，来为你的野心奋斗？
缺乏决心和坚忍心，野心就会逐渐发酸而腐烂。野心勃勃，但不能全力以赴的经理人，是不
会得到别人的支持与合作的。　

　以毁灭别人来实现自己野心的人，经常都是那种野心勃勃，却又不愿勤奋努力的经理人。
这种人会打击别人、扯人的后腿、夺占别人的功劳、借挑拨离间而求渔翁之利，以及虚报“战
功”等等。这些伎俩也不是全不管用，有句老格言说，在你往上爬的时候，一定要保持梯子
的整洁，否则你下来的时候可能会滑倒。我就见过这样摔下来的人，这也许是必然的报应吧！

　切实有野心的经理人会让部属分享他的进展，而将野心传授给大家。“让我们使得这一
部门成功！让我们部门中每个人都令人刮目相看！让我们把本部门某些人升上去，以便空出
位子让别人上来。我想换个地方，以便你们可以跟上来。”　

　我们前面说过，经理人要创造一个别人容许他来管理的气氛，野心亦是如此。当影响到
你的成败的部属给你合作和支持时，你就可以以你的决心和坚忍心来追求你的野心了。野心
的实现不能靠斗争，而要靠脚踏实地的努力。　


影响力的自我检讨　

　一、你曾替自己订下目标，并且随着环境的改变而定期切实地修正吗？　

　二、在你设定目标的时候，你知道达成目标的方法吗？　

　三、你是否做了为了目标的实现所需要做的事，例如参加讲习和自愿承担艰巨的工作？　

　四、你是否看出你个人目标的实现，与属下目标的实现息息相关？　

　五、你敢说你的野心不但能为你自己，而且也能为公司带来新的进展吗？　

　六、你追求野心的方式，是否能在你实现的时候，受到部属、同僚和上司的喝采，而非
受到批评？　

25质量、数量和利润　

　如果要把本书所说的在布菜克·穆顿的管理栅极中找一个位置，我们很容易就可以获得
结论，我们要放在相当靠近“对人的关心”那一边。我们一定要记得，经理人是靠别人而完
成工作的。老板在得到员工合作后，才能有所作为。你如果不相信这个道理，就要遭到相当
顽强的阻力。现在让我们看看栅极的另一边对工作的关心。　

　我们所要演奏的曲调，终究要由市场来决定。它有权要求有用的、值得的、相当耐用的，
以及有吸引力的产品或服务。可是消费者还要以另一种压力施加在我们汗流浃背的身上，他
们要求价格尽可能低的特殊产品。　

　公司老板一方面不愿意以低价格将特殊的产品或服务供应顾客，一方面却要要求利润。
经理人就是夹在中间，设法去满足双方需要的那种人，他们经常都是在利用质量、数量和利
润这三个球来变戏法。　

　有效的经理人毫不在乎地让人们知道他的态度。他告诉部属说，没有适当的质量，人们
不会买，没有适当的数量，人们不会等待。他不认为在质量和数量之间有任何不能妥协的地
方。他不会说：“要做得十全十美，不管要花多少时间。”他不会说：“不管好坏，明天我需
要一万件产品。”他只会说：“明天我需要一万件高质量的产品。　”　

　然而在这种态度可以表明之前；却要先行安排许多其他事情。目标必须合理，可以实现
目标的各种潜力必须要借着许多特征，例如技术知识、个人特质和个人态度来加强。这里是
一切条件大会师的地方。如果在这里不能会师，就要造成时间和精力的重大浪费。　

　能否生产高质量和高数量的产品完全视经理人而定。不错！当下班时，如果没有足够的
数量可以发货，或是质量不符标准，有些经理人会把一切归罪于部属。对这种经理人，我要
提出几个问题：这些工作人员是由谁雇用的？是由谁训练的？他们的工作又是由谁监督的？
你如果指给我看某生产线上造出来的劣质产品，我就可以指给你看那位没有做好自己工作的
经理人！　

　麦克奎格的　Y理论中经理人的想法非常切实。他说：“这一部门的工作人员同样为我取
得的成就感到骄做。我所以能够有所成就，完全是因为我能鼓励和协助他们，并且在他们有
所成就时，加以认许。”采用目标管理的经理人，把整个组织组合成一体。除了数量目标之
外，大家还能对可接受的质量标准有清楚的了解。　

　赫兹伯告诉我们，工作人员最大的满足是来自工作的本身。赞美比金钱更能促使人们努
力地和小心地工作。很多经理人不同意这项道理的原因之一，乃是因为他们来先订出质量和
数量的标准，也就不会在成就出现时，加以赞美了。因此他们会两头落空，并且也失掉了一
个使自己有所成就的卓越机会。　

　多年前，当我第一次担任训练工作，在发给学员们家庭作业的时候，都没有在格式和整
洁方面有任何要求。当时，我多多少少认为如果要求他们“答案要用打字机打在纸张右边，
或者是用钢笔写工整”，他们是多半不会理睬我的。结果就为了我这项错误，在整整一年当


中，我每次都要花不少时间细读他们格式不同，又用铅笔涂得乱七八糟的答案。　

　第二年，上级替我安排了一位助教。他上课第一天，就要求学员用打字机，或用工整的
钢笔字作家庭作业。我虽然很高兴他提出这种要求，但是总觉得他不够聪明。可是第二天交
上来的作业全都按照要求做了。从那一天开始，我也提出同样的要求，并且也成功了。我从
这位年轻人身上学到了我应该教给别人的事：如果你不要求，你就得不到质量。　

　我记得在奇异电气公司做事的时候，有一段时期废料不正常地增加。原因非常简单，就
是工人工作不细心。高级管理当局下令采取纠正措施。　

　所要采取的措施并不简单，但是均都适合当时的情况。第一，提醒所有的员工，公司要
求的质量水准是什么，以及为何要达到这种水准。然后在每条生产线后面贴上一张图表。表
上只有简单的一句话：“今天的废料量是：”。废料量在第一周内并未下降。但是当工人
逐渐对此事发生了兴趣之后，废料量曲线就开始下降。工人不用上级再来吼叫，各生产线之
间已在比赛谁的废料量低。废料的损失顿减，因大多数工人都不想被人认为是粗心大意的人。

　我的叔父以前是位钢铁工人，他曾告诉我一个故事。他的领班有一天交班之后，问他的
生产课长这一班次今天生产了多少吨，课长答说五吨，他就在地上写下一个“5”，并且留下
一支粉笔。晚班的领班看到地上的“5”字，就问这是什么意思。有位工人说：“听说这是日
班生产的吨数”。第二天，“5”被改写成“6”。竞争开始了，数字每天都在增加，最后达到
了“9”，从此再没有落回到“5”过。　

　有效的经理人不会压迫别人卖命工作，别人却会自动卖力。这与　X理论经理人所持的观
点不同。X理论的经理人说，你手上下拿着棒子，人们是不会工作的。然而持　Y理论的经理
人却只要对工作人员做适当的指示之后，大家就会全力以赴。　

　管理阶层如果要跟工人斗法，那永远是输家。我在进入大学之前，曾在一家工厂做过工。
该工厂生产一种非常好的产品，但是在当时还是采用老式的、高度指示性的、“不愿意做就
滚蛋”的管理方法。我们做的是计件工作，而且经常可以加班，因为当时全国正为准备加入
第二次大战而加紧生产。　

　在整个星期内，我们都是送来什么就做什么，但是到了周五早上就要搞花样了。在接到
周六是否要加班的通知以前，我们都把容易做、计薪又高的订单摆在一边。如果周六不加班，
我们就在周五下午把容易做的工作做完。如果通知周六加班，我们就把计薪高、容易做的工
作推到旁边，而先做既难做、计薪又不高的工作。理由非常简单：周六加班的计薪标准比平
时高出一半。在这段时间做既容易，计薪又高的定单，可以增加不少收入。　

　这个故事说明了两点。第一，工人如果对于成就有所了解，就会插手于工作的规划，并
且会努力工作，当然金钱也在这段经验中扮演了一个角色。另一点是，当管理阶层不能有所
作为时，工人往往会来接手。但是他们一定会按照有利于自己的条件采取行动，亦就是自行
订定工作质量和数量。订定标准的应该是管理阶层，否则工人就要自行确定标准了。　

　我一直非常欣赏麦当乐汉堡店内青年男女的工作方式。他们永远脸带微笑，非常有礼貌
地向客人请示，并且做事很机敏。他们工作速度既快，质量又好。当然他们的工作很简单，
并且有一套非常有效的生产作业在背后支援。他们也很少遇到不寻常的要求，跟客户打交道
也不会面临很多困难。可是有一项事实却不能湮灭：他们都在高高兴兴地做事，并且达到了
质量水准。这对年轻人，而且也对管理阶层说明了某项道理。这个道理就是：管理是始于设
定目标，提供良好的训练，然后再小心地加以监督。　

如果要求高质量和高数量的工作，就要给予工作上的自豪。现今的工人都会感到自豪
吗？我真心相信他们是的（麦当乐的青年男女可以证明，）克莱斯勒多年来都是在秋天推出
斩车。首先看到新车的是经销商和推销员。然后就在经销商展销会完毕后的周未，邀请工厂
员工携带他们的家属来参观。看到生产线上作业人员骄做地向亲人们指出新车的那一部分是
他做的，实在是件有趣的事，工作中有尊严，有骄做，并且有薪水袋之外的报偿。能使工人


每天都对质量数量感兴趣的，正是有影响力的经理人。　

　然而利润呢？工人在利润上是否也有一份，是否也有兴趣？有影响力的经理人能够有效
他说服薪水袋不一定马上随着利润的增加而增加的工人，为利润而奋斗。　

　有效的经理人会清楚说明，利润是保障工作机会的基础；他会让大家知道，公司赚钱之
后才能成长；公司成长之后，大家才有晋升的机会和加薪的可能。他也会清楚说明质量、数
量以及利润之间的绝对关系。　

　工人期望经理人全天都有工作给他们做。他们希望做出高质量的产品。即使他们没有学
过经济学，他们也知道不赚钱的公司，是无法永久存在下去的。有影响力的经理人会把荣耀
给予知道这些事情的人，也能据此而以尊重、鼓励、协助、坚定，以及公平的态度，来执行
他的管理工作。　

影响力的自我检讨　

　一、你觉得购买你的产品或服务的人，能收回他们付出的代价吗？　

　二、你觉得你和你的部属对公司的利润真正有贡献吗？　

　三、你的部属是否因为你的榜样和指示，而有了质量和数量观念？　

　四、你这一部门是否能为有所成就而感到骄做，你是否又能赞美部属的成就？　

　五、即使当你不在的时候，你的部属是否依然能坚持质量和数量水准？　

　六、你是否经常让部属参与质量和数量的规划工作？　

　七、你是否公开地表示，你为一个赚钱的公司做事，而感到非常的骄做？　

26不可推委责任　

　管理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任，不
愿意承担责任，就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。　

　然而有些经理人在事事都照计划进行时，笑口常开，而在发生波折时，却立刻板起面孔
责怪别人。工作方案推行成功时，他独居其功；失败时，却推得一干二净。这与有影响力经
理人力作风迥然不同。　

　最佳的经理人有成年人的看法。他承认领导带有危险性；他知道当工作任务失败时，他
要负责；成功时，他也可以得到报偿。他知道部属可协助他完成任务，也可以制约。有效经
理人一方面愿意承担责任，另一方面也愿意让大家分享荣耀。　

　这种态度绝没有利他主义的成份，而是无可规避的。如果你不采取这种态度，唯一受愚
弄的将是你自己。欺瞒只会腐蚀对上和对下的关系，经理人也将失去上司和下属的尊敬，在
这种情况下，别人的支持又从何而来？　

水门事件正是聪明的经理人想要推倭责任的典型例子。人人都认为别人的罪过大于自
己，没有人愿意承担这项过失，结果呢？人人都遭殃。当大众的意见出现时，不管是对是错，
总能凌驾一切的。企业界的情况也是如此，错失愈往下推，服饰力也逾大。有效的经理人会
及时阻止倭过迁怒的行为。　

　我曾亲眼看到构想有问题的推销攻势遭到失败的情形。当销售量并未随着推销攻势增加
时，主持这一攻势的领导者就说出这类的言词：气候不佳，竞争者反击，销售人员未能替尽
其责。没有一句话说到他自己的规划有问题。错全在别人。这种态度造成的结果是：别人下
一次给他的支持就要减少。最后，这位经理人变得事事窒碍难行，支持先从下面开始减少，
当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。　

　相反，我也亲眼目睹工作方案成功推行的情形。最初的构想是经理人提出来的，一切规
划工作也都按照他的构想进行。他直接参与大部分的执行工作，然而当推行成功后，他召集


大家，逐个指出每一个人的贡献。他从下面得到的支持因此更形坚决，上级也更支持他。他
让大家分享荣耀，这不但替他带来了声誉，也替他带来了优异的工作成绩。这是真正有影响
力的经理人。　

　然而这也并不表示当事情出了差错时，经理人必须承担一切责任，完全