335793_有效的经理-第11部分

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力的经理人。　

　然而这也并不表示当事情出了差错时，经理人必须承担一切责任，完全不让部属知道本
身的错误。经理人不采取纠正措施，就是玩忽职守。但是这要采取另一种方式，例如召开一
次检讨会，共同商讨将来应该采取的行动。这也不表明，经理人不可以接受成功带来的荣耀。
记住，当一个球队打赢时，教练的功劳是不可否认的。　

　承担责任和分享荣耀，必须始于经理人早期的事业生涯中。一旦知道这种态度不会对他
构成威胁时，他就会更有勇气这样做。他愈能采取这种态度，就愈能蒙受其利。更为重要的
是，他的影响力也就愈为明显。　

　我们现在从部属的角度去想想责骂和荣誉，在哪一种环境中，部属会表现出最佳的工作
绩效？你是否曾经在一个非常紧张、饱受威胁，随时都要力求自保的环境中工作过？你会不
会试行一个新建议，或采用新的工作方法？当然你不会！因为失败了，你要遭受冷嘲热讽，
成功了，你也得不到一句嘉奖的话。　

　参与式管理的显著优点之一，就是在工作方案开始推行之前，经理人和部属会共同讨论。
这样大家可以事先相互认可，并且事先分担责任。这可以使大家产主同舟共济的思想。　

　有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳，也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有
效经理人影响力形态的一部分，也是一个应该遵循的伟大形态。　

影响力的自我检讨　

　一、你承认管理角色先天就带有危险性，正如同它先天就带有成功的潜在性吗？　

　二、你是否愿意接受一项事实，就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗？　

　三、虽然你会纠正部属的错误，但是你还是愿意承担责任，不会把一切错误都推在部属
身上吗？　

　四、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响，你还是愿意让部属共同分享
这份荣耀吗？　

　五、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素？　

　六、你是否让部属分享到了充分的荣耀，以致可以在部属的态度中看得出来？　

　七、你的部属是否因为知道你会提供支持和指导，而丝毫无惧地向你提出革新的建议？　

　八、你的规划过程是否采取开放式的，使参加者不怕提出建议，并且会为团体的成功，
而非为个人的成功而努力？　

27要冒险，不要赌博　

　有效的经理人都了解经营涉及风险，因此会把冒险视为工作中的一部分，过分谨慎的经
理人经常会落在积极的竞争看后面，这在今天事事都讲究抢先的时代，格外显得真切。　

　然而冒险并不就是赌博。冒险是详加计算，而不是胆大妄为。经理人不管决定做什么，
除了看清目标外，还会注意到危险，这种态度可以促使他仔细考虑失败后的情况，以及考虑
替代性方案。进而，当经理人愿意投下时间和资源来确保其成功时，冒险就可以变得较少赌
博性。　

　制造厂商在没有研究市场潜力之前，是不会推出新产品的。当市场有潜力时，他们才会
冒险建筑厂房、购买设备和雇用员工。　

　超级市场连锁店的主持人不会在投资新购物中心之后，再“盼望”附近兴建新的交通系
统。相反，他会先研究当地环境，对当地购买力有了把握之后，才开始兴建新店。因此在冒


险之前，一定要先做分析。　

　冒险承担人一旦涉人了某一事业之后，就一定会全力以赴，而不会轻改初衷。我从未见
过一位成功的企业家，在决定经营某一事业之后，不再勤奋努力和投入钞票，奇怪的是，有
些经理人就是不能认清这一点。　

　重组一个部门也涉及到风险，新的工作关系能发挥功能吗？新的程序管用吗？工作绩效
会改善吗？这一改变会引起另外的改变吗？设备适宜吗？现在的人员适宜吗？任何改变都
会引起一连串的问题。　

　我曾见过一位新经理人在面临阻力的情况下，重组一个部门，而大多数同事都喜欢原来
的组织方式，高级管理当局左右为难若要讨好这位经理，就要容许他做改变；但是这种
改变似乎并不是顶要紧的事。任何改变都会引起某些阻力：派系和小圈子已经形成了；人人
都喜欢现在的情况，但是工作效率却不高。这位新经理则认为一定要进行重组，虽然这涉及
某些危险。　

　他首先召集主要干部开会。他问道：“有什么地方我们可以改进的？用什么方式可以提
高现在的效率？”开始时，大家迟迟不肯发言，到后来，才逐渐开始提出各种建议。　

然后就是个别谈话。“根据我们昨天的讨论，你觉得你在这项作业中可以扮演什么角
色？有没有任何事情使你觉得无法在目前的情况下推行工作？”再一次的迟疑之后就是合
作。　

　大家的想法已指向谋求改变。阻力仍有，但是大多数人都持观望态度。他又召集主要干
部开会，这次是商讨一个假设的改组计划，其中利弊均有，但是改组之后显然有很多好处，
推销工作开始了。　

　组织的改变终于达成了，其中还包括办公室布置的改变，工作关系变更了，但是并没有
引起多大的惊异，因为这位经理人事先仔细地做了准备工作。员工大都能为这项改变感到高
兴，新的开始、新的挑战面对着他们。也有人在嘀咕，但是其中有些人被说服了，少数人被
调职或遣散，然而这项改变却完成了。　

　这要花时间，也要花钱。这是一项冒险，然而风险却随着投下的时间和金钱，以及双方
谨慎的步骤，而减到最低程度。　

　我曾见到生产厂商推出新产品，但是却不以经费充裕的广告和促销活动，来做这次冒险
的后盾，当这种产品的推销失败后，却把责任归咎于产品的设计、制造质量或是销售人员。
然后就是另一个极端凌厉的广告攻势，但是却不以足够的存货来支持。要冒险，就要付
出时间和金钱。　

　喜欢处理新颖和带有刺激性事情的经理人，大都会把刺激带给部属。丝毫没有一点新鲜
和刺激味道的工作是多么令人乏味！　

影响力的自我检讨　

　一、为了达成某种有价值的目标，你愿意冒险吗？　

　二、在你冒险的时候，脑中是否知道潜在的危险是什么，又是否有妥善的替代性方案？　

　三、当时间允许时，你愿意仔细探求可能有的危险，并且设法消除吗？　

　四、当一个工作方案潜藏着某种危险，你在推动的时候是否会加倍努力和小心？　

　五、你是否让部属清楚知道，某工作方案涉及危险，必须特别小心谨慎？　

　六，你是否认为参与规划工作方案的人愈多，人们愈能认清其中潜藏的陷阱，并且愈会
卖力？　

　七、假设某一方案的收获将是值得的，你愿意为它投入时间和金钱，即使这会影响到别
的方案或暂时影响到公司的利润？　


28你不能不处理的事　

　管理者扮演的角色，有时候看起来相当简单。很多工人都认为管理者只是坐在那里指手
划脚，动动嘴皮子而已，事实上，“动口不动手”却会使他象装箱工人那样疲惫，坐在桌子
后面的人，常常不如生产线上的工人那样容易入眠。　

　有句俗话说：“如果你没有要解决的问题，这个职位就不需要你，　”这真是至理名言。管
理者的职责是确认和解决问题，是把现在的情况改得更好，或是防止某些事情的发生，观念
正确的经理人不会把问题视为令人不快的事，而会视为对其才赋和耐力的考验，解决问题，
以及认清其中的潜在利益，正是经理人的职责。　

　当我们说经理人愿意承接不愉快的工作时，我们指的是日常业务的处理。解雇、开除、
惩罚以及紧急灾难之类的事情，能使正常的运转遭到瓦解；预算的削减，以及主持人的病亡，
能使一个必要方案遭到流产。即使最优秀的企业也会发生这种情况，有的经理人会挺身而出，
有的会拒绝或拖延。真正有影响力的经理人，则会毅然面对这种不愉快的事，对处理这种事
情是否令人愉快完全不予考虑。　

　在进行深入讨论之前，我要先说一句话：有些经理人并不认为上述事情是反常的，而将
之视为每天都要发生的事。如果解雇、开除、惩罚和突然改变计划是平常的事，这个公司必
已陷入沉病，如果一位经理人在处理这类事情时能乐在其中，则他的问题要比我这里所说的
还要严重。　

　能跟部属、同僚和上司相处得好的经理人，必会毫不迟疑地接下不愉快的工作，并且在
处理时不会大惊小怪。根据我个人的经验，问题越拖延越严重；把问题处理掉，可以一扫阴
霆，也可以使旁观者对你刮目相看。　

　我曾在某公司中看到一位工人经常投机取巧，他的经理人不够机警，因此没有意识到他
的缺点。我猜想这位经理人一定认为自己平时的训话收到了效果。然而组织中的士气却逐渐
低落，最后这位经理人亦就不得不采取行动，那位麻烦人物的行为立刻有了改变，组织上气
也逐渐恢复。　

　多年以前，我曾有一位干练的部属开始行动不正常，我最初全未注意，因为他很机警。
完全把我瞒住了，他的工作效率还是很高，但是越来越不可靠。他经常迟到、早退和忘记跟
别人的约会，可是却能提出正当的借口。　

　他的问题越来越明显，并且这个问题早在我雇用他之前就已经开始了。正如同大多数酗
酒者一样，他很会防卫自己，并且也得到一些同事的默默支持，当然也有些人讨厌他。当实
情逐渐传入我耳中时，我并没有立刻采取行动，因此我有一段时期相当烦躁不安。　

　悲哀的是，受到伤害的是我，而不是他。最后我跟他进行一连串的协商。每一次他都承
诺改变自己的行为，他的行为稍有改变，但不是整个地改变。最后我痛苦地将他开除了，我
协助他另外找了三次工作，但是他依然如故，行为并无多大改变。　

　经理人有责任阻止类似开除这类不愉快事情的发生。换句话说，经理人应该事先采取行
动，以免将来采取剧烈的措施。然而当种种努力都归失败时，他也必须以确切的纠正行动来
面对不愉快的事情。有件事情千万不能忘记：能努力阻止问题的发生，并且能事先采取行动
的经理人，也要以更大的自信去面对最后的不愉快局面。同样重要的是，在一项纪律行动中，
受惩的人会期望它和接受它。　

　在跟别人讨论本章节的时候，我听到一些古怪的故事。其中之一提到一位经理人从上级
那里接到遣散员工的名单时，他只叫秘书去通知每个人。另一故事说到一位经理人在接到某
一部属在车祸中丧生的消息时，却不肯抽出三四天时间去处理。　

另一故事说到一位经理人因为不愿意开除某位部属，而把他调到另一不太愉快的职位
上，他持的理由是这个人最后一定会自动辞职，问题届时就可以解决了。然而这位险遭开除


的部属却干得有声有色，竟后来居上，变成了原来试图开除他的上司的上司。　

　不愉快的事不该是每天工作可接受的部分，如果是的话，则正如同我早先所说的，其中
必然隐藏着更严重的问题。然而在不愉快的事情出现时，经理人一定要以深思熟虑和小心谨
慎的态度，并且禀持自己的权力去面对它。躲在旁边希望它能自动消失，或期望出现奇迹而
迟迟不肯采取行动，都不是专业和有影响力的经理人所应该采取的态度扣做法。　

影响力的自我检讨　

　一、你能诚实地说，开除、惩罚，或其他紧急措施这类不愉快的事件不会每天发生吗？

　二、你能确认出那种需要及早采取纠正措施，以免演变成不愉快事件的情况吗？　

　三、你能以积极的方式面向不愉快事情，并且加以解决吗？　

　四、你清楚告诉部属，应该迅速处理不愉快的事情吗？　

　五、在你授权之后，你会支持你的部属对他的下属采取惩罚措施吗？　

　六、你会信守你的诺言，支持部属采取不愉快，但却是必要的惩罚措施吗？　

　七、你是否注意到，你及时挺身出来处理事情，经常可以阻止类似事情的再发生？　

29实事求是　

　有效的经理人追求的是真理；他们根据事实做决定；他们接受现实；他们不会戴上有色
眼镜去看事情。这至少是我们期望他们做到的。　

　做到客观实在不容易，我们内心的感受时常会战胜事实，我们的敏感常常超过我们的理
性，我们经常以不同的眼光去认识同样的事情。对某人是喜讯，而对另一人则可能是噩耗。
我门在开始观察事情之前，心中都先有了某种态度或成见。真正有效的经理人会努力拿事实
来作为他每日工作的根据。　

　我曾评论过客观和主观。客观意见或观点的力量是毋庸置疑的，它会使我们的
生活我们对自己的看法、别人对我们的看法、或我们对问题的看法与常人迥异。在
我们扼要讨论客观性的时候，我们接受了一项事实，就是我们高度地主观。　

　有效的经理人从不同的角度使自己处事客观，首先是开始接近决策或行动的方式。他在
形成结论之前，会先观察事实和搜集资料，并不是在进入某一问题时，把主观排除掉，而是
将主观置于视野之中，这听起来好象很容易，但是我们却不难找到完全相反的经理人…先
形成结论，然后再寻求支持这一结论的事实。这可能就是今天许多管理判断上最重要的差
距，而且在高度独裁的经理人身上屡见不鲜。　

　观察一下今天一般的办公室，你会发现一些很少使用的设备。当它购进的时候，可能被
认为急迫地“需要”，事实上只是“想要”而已。检查许多公司的政策和办事程序，你会发
现其中有一部分是为满足高级主管的“奇想”，而非为适应企业的“事实或需要”而拟定的。
看看今天市场上陈列的产品，你会发现其中有些外观不佳、性能不良的产品，完全是某应高
级主管主观地、灵机一动地把开发