335793_有效的经理-第13部分

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蒙受不利的影响。　

　我认识一位以不讲清面、自傲、铁石心肠的经理人。我必须承认，他并没有因为这种作
风而占了多少便宜，有的时候，他还被人认为是愚不可及。某天早上召开一次重要会议，有
一位部属向他提出一项个人请求他太太病了，现在必须送到医院，他是否可以不必参加
下午的会议。　

　这位部属并不是下午会议的要角。事实上，他上午已经忧形于色地做了报告。你猜这位
经理是如何回答的：“你替她叫部计程车。会议在五点钟就可以结束，你正好可以在探视病
人的时间去看她。”　

　另一时间，另一经理人，在另一场合中：他正在考虑一个重要，而非绝对重要的出差旅
行。这项出差并不是不可以改期，也不是非要照对方的要求派人出差，才能解决问题。这位
经理虽然知道应该出差的那个人要在三天后参加他大儿子的毕业典礼，还是坚持要他明天出
差。同一经理人在某周六上午召开会议，拖到下午一时才结束，而他却清楚知道有一位部属
必须在下午二点半以前赶到二十五里外参加女儿的婚礼。　

　正义有时会占上风，但不是永远如此。上面提到的各个经理人虽然能在公司一时当道，
但是后来都被罢官降职。他们全不顾及部属的作风，使得他们失去了对部属的影响力，部属
会搞花样来“整”他。当一位经理人因为得不到部属的合作而无法管理时，他的上司迟早会
找到让他滚蛋的借口。　

　有位我相识甚深的慷慨经理人，有一次向我吐露说：“你知道我们每年都要检查每一部
门的薪水。连续几年我都发现，老张只建议对他好的部属增加非常有限的薪水。当我发现他
属下的薪水落在公司其他员工之后时，我就提醒他注意这事。他说这是他控制成本的方法之
一，而且属下似乎也没有抱怨，当时我并没有说他大错特错了。但是那一年当他提出自己的
加薪幅度时，我只核准了一半。隔不了多久，老张就抱怨我。我对他说：我学会了你控制成
本的那套方法，如果你不抱怨的话，事情也就这么办了，然后我就等老张把他属下薪水做了
调整之后，才把他的薪水调整过来。我并不是有意要把公司弄垮，而是因为强行减少员工应
得的薪水，会令我产生罪恶感。”　

　经理人必须了解，当员工有了问题，则在问题没有解决之前，他是无法安心工作的，疾
病、家庭烦恼、不舒服、在工作环境中缺乏安全感任何能使一个人工作分心的事，都值
得经理人重视。　

　另外有一种非常喜欢自己部门，任何人的离开都会令他伤痛不已的经理人。当被问到他
有无可以调升到别部门的人才时，他总能找出推辞的理由。如果小张在洗手间听说上级想提
拔他，但是被自己的经理推辞掉时，他回到办公室后，又会变成何种的工作态度？　

　有一位我非常欣赏的经理人曾经告诉我说，从他这一部门可以得到晋升的这种传言，等


于是在替他做最好的宣传。“这种传言可以使得人才喜欢投奔到我这部门来，并且当人们从
我这里得到了调升之后，一定会到处夸赞我这部门。你不必只是为了做到不自私，而替别部
门培植人。才绝对不要这样想。当你的人才调到别部门之后，你很容易赢得别部门的合作。
在我推荐人才晋升的时候，有很多都是出于这样的想法。”　

　要显示出忠诚，要关心别人的福利和前途。当我们想到这可以引发出健康的群体态度，
并可使部属对经理人产生好感时，我们就不会视之为一种利他主义了。具有这种态度的经理
人最快乐。他们也许不会说出这是共生的互利关系所产生的结果，但是这正是他们办公室或
工厂运转的情形。　

影响力的自我检讨　

　一、你有把握说，你这一部门是朝着共同目标努力，并接受你为领导者的一个整体吗？　

　二、你这部门的人都能忠诚执行某些方案，并且即使他们采用不同的方法去执行，也会
持这种态度吗？　

　三、在某种情况下，你会保护你的部属而抵制别人的攻击吗？你的部属又能理会到这一
点吗？　

　四、你能体谅你这部门中的每一个人，正如同你希望他们也能体谅你一样吗？　

　五、在发生紧急事情时，你的部属会彼此支援和掩护吗？　

六、即使替你部门内的人才在别部门寻找更佳的工作机会，这会加重你目前的工作负荷，
你还是愿意如此做吗？　

　七、如果你明天要离开你这部门，你的部属会眷恋不舍吗？　

　八、当你出去的时候，你这部门还能维持高度的工作效率，并且相互之间不会产生摩擦
吗？　

第五章　削弱影响力的因素　

32这些都能增加效能　

　我们在探讨有影响力经理人时，所订下的前提是，经理人不但要按照他“所做的事”来
衡量，而且也要按照他“如何做”来衡量，现在我们已经清楚看出，真正会影响绩效的，乃
是管理风格。风格愈佳，获致的成效也就愈大。　

　我们一开始所谈的是一位具有知识和技能的经理人，也就是一位对其工作和组织有所了
解，并且也知道如何在组织中发挥其职能的人，这种经理人知道如何组织工作，以及如何将
人员配置在各个工作岗位上，他知道如何沟通，他具有一般的商业知识和嗅觉，了解周围的
人和情况。简言之，这是一位职能的、企业导向的人。　

　然后我们又加上了个人的特质。如果经理人的工作是透过别人而完成的，则当别人对他
具有好感时，工作就可以做得更好。因此，他在部属心目中的形象将大大影响到他的领导，
可是这还不够，他还要能跟上时代的潮流，能把知识转化成决策、工作指示、行动以及成效。
至于其他必须具备的特质，则就需要极大的耐心、创造力以及正直了。他不仅是位易于相处
的人，而且是位具有确切目标和实施计划的人。　

　最后，反映在经理人行为上的态度出场了，自信、野心以及决心是重要的，这些都会在
员工对他的反映中显示出来。他关心质量、数量和利润，他是个生意人，而且人人都能知道
这一点，他愿意承担责任、共享荣耀、冒合理的风险，并且愿意为了工作之完成而投下时间、
金钱和精力。当事情做不好时，他有能力撑下来。他客观、公平、忠诚，并且关心别人的福
利和前途。他是一位期望别人工作的经理人；他是一位把别人看成“人”的经理人，他是一


位领导别人迈向成就的经理人；并且他不是只在“差遣”别人。　

　在一开始，我就但白承认我的计分方法可能有错误。但是我也指出，最重要的是看清实
现这些事情与可以获得的影响力分数之间的关系。例如一位经理人在知识和技能上得了六十
五分，在个人特质方面得了三十分中的二十分，在态度上得了十五分，他就达到一百分的水
准。这种经理人可能相当有效能，并且达到了一般经理人的平均水准。　

　一位优异的经理人可能在知识和技能上得到七十分，在个人特质上增加成二十四到二十
六分，然后又在态度上获得二十四到二十六分，这时达到的一百二十分是相当高的分数。在
各种类别上都得到满分的经理人极少，但是我也曾碰到了几位。这种人也许要由更具观察力
的人来给他们评分。　

　这些评分标准都是主观创造出来的，人们可以主观地加以审视，并且主观地加以评价。
正如同我们前面已说过的，这是人们每天部会对他们的经理人所做的事情。　

　现在我们再审视一些其他的因素，同样。这又是主观的审视。这些都是会削弱经理影响
力的因素。以下章节，我要描述一些会替经理人带未麻烦的特征。　

33这些我都不喜欢　

　世界上没有完美的人，但是如果我们比别人还不完美，则就不应该了。　

　作为一个特殊阶层，经理人似乎有一些不能有的缺点。换言之，经理人的工作和生
活环境，不能容许他对正常人该有的特征失去控制。这些特征如果并不是管理阶层独有的，
至少应该在他们身上看到更多，在某些情况中，我们必须承认，这些特征可以随着阶层的升
高而有最佳的表现。　

　经理人的某些消极性影响力特征实际上是积极性特征。只不过是被误解，被不适当地运
用，或失去了控制而已，现拿狂妄自大来说，这种特征时常都是自信的不适当表现。再拿报
复来说，这又可能是正义的不适当运用。现在就让我们观察一些甚至会不知不觉地发生在优
秀经理人身上的特征。　

傲慢　

　这种特质显示出来的方式很多。有时候是身体上的，就是在姿态上表现出优越感，或是
昂首阔步，一副不可一世的样子。它可以是在别人说话时脸上蛮不在乎的表情，或是在别人
来的时候不抬头望一下，或是对别人的说话不做任何反应。不回电话，不答复别人的公文，
都是狂妄自大的表示这反应出他的态度是“你们要来见我”。　

　狂妄自大也可以在语言上表现出来。它是否决别人观点的讥讽之言。这时别人不会当做
是幽默，而会视为嘲笑。狂妄自大可以是既不承认又不做任何解释，而对别人的观点加以轻
视。经理人如果从不征求别人的意见，也会被认为狂妄自大，“一切都由我来决定，我的判
断超人一等。”　

　狂妄自大特别是年轻高级主管的通病。少年得志的人总认为自己能爬得这么快，这么高，
必然有无法解释的，超乎一般人的才智。他会狂妄自大他说：“这是我的单位，他们都是我
的人；这是我的成就，一切都是我做的。”这种狂傲人物早晚会发展到众叛亲离，而赤手空
拳是什么也做不出来的。　

　狂妄自大的经理人下会善用参与式管理方法。当然他也会召开会议，但是他颐指气使，
目空一切。他也许认为自己是在采取参与的方式，也是跟别人磋商，可是他的说法一般却是：
“我决定这样做，你们有没有意见？”这时只有真正的强者才敢挺身反对。　

　我认识一位高级主管，他曾照顾过无数的各阶层经理人。他受人敬重、仁慈、谨言慎行，
他自己立场站得非常稳，每当情况需要时，都敢出来干预。他经常召请非直属的年轻经理来


见他，嘉勉他们的工作，但是他也会指出有碍他们前程的小事情：“公司传言你表现得好象
比上帝还聪明似的。”真正聪明的年轻人会听从他的劝告而改变自己的态度。其他的人后来
也发现不能不改变，否则就后果严重了。　

报复　

　很多经理人有报复心理，实则他们是儒夫，他先会点头同意，然后伺机反击。　

　报复心理会对上，也会对下，报复的经理人会中伤别的经理人，也会中伤自己的部属。
我们千万别忘记，部属总有办法为难他们的上司。大部分反面性影响力都是从这里来的。　

　我记得在开始做事的早期就遭到一位有着报复心理经理人的打击。我在工厂做的差事只
比别人稍为干净一点，那位草包经理有一天跑来做社区慈善募款。我在做学生的时候，这种
钱每次只捐五毛或一块。现在他要我慷慨捐献，我就在认捐簿上写下了三元，我觉得相当慷
慨了，因为我当时的平均周薪只有二十六元。　

　半小时之后，草包经理跑来告诉我说，领班要我捐五元。我不知道突然从那来的勇气，
当场就对他说只能捐这些，不能再增加了，我被唤进了领班办公室。“我听说你拒绝捐款，　”
领班说。“不是这样的，　”我回答说：“我只是不想捐出别人指定的数目。　”然后我就说明双亲
目前情况不佳，需要我每月接济，他点头表示原谅，我想这件事情已经解决了。　

　两周后，我被调到一个非常脏的职位上，完全没有加班的机会。我在那个职位上干了三
四个星期，每周只能拿回家十六元。一个月后，他们告诉我说，需要我回到原来的工作上，
事情才算解决。我坚持我的立场省下了二块钱，但是管理人员却有办法让我知道，谁管得住
谁。报复是懦弱经理人的秘密武器。　

　当时是黑暗的时代，这种事情应该不会再发生，但是到底还会不会发生呢？有两位年轻
人在争取一个晋升机会，鲍立刚获选了，唐志德明显流露出妒意。几年之后，两个人的境况
更是大不相同。唐志德事业生涯的环境超过了以前击败过他的鲍立刚。十年之后，他们再度
碰头了。这一次是在直线幕僚关系上碰面。唐志德是直线系统上的主管，而鲍立刚则是
幕僚系统上一位专家。鲍立刚负责向唐志德提供作业建议。　

　唐志德不但不接受鲍立刚任何的建议，而且开始向上级中伤鲍立刚。他怂恿上级把鲍立
刚调到一个没有前途，不太引人注意的研究职位与节约能源有关的研究工作。然而不久
发生的能源危机，却把鲍立刚推向了公司瞩目的焦点，令唐志德懊恼不已。　

　我儿子告诉我他在越战时发生的故事，则就截然不同了。我儿子是刚刚进入研究所的大
学毕业生，他放弃军官委派令，而以士官资格加入越战，被派到第十空运师服役。有一天，
有位上尉走过来对他说：“你这种小鬼能在这里干什么？”结果他被调到一个转运站工作，
他不必再在丛林中作战，使内人和我大为宽心。　

　在他接任新工作的两星期后，他和所有做类似工作的人被召集在一起，听取一项新工作
步骤的指示，说话的是一位将军，他说完了之后，就问大家有无任何问题或意见。一般将军
说这种话只是一种礼貌，心中并不希望有任何人回答。　

　但是有人说话了，在这工作上干了两周的一位士官说：“报告，我想这件事还有更简单
的方法。”（这位年轻人真是不可救药！）他开始解释他更简单的方法。将军似乎觉得他说的
有道理，就叫他到前面来写在黑板上，然后将军转头告诉大家说：“我同意这位年轻人的方
式，请大家把我说的方法忘掉，而要记住现在黑板上列出