335793_有效的经理-第14部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
有道理，就叫他到前面来写在黑板上，然后将军转头告诉大家说：“我同意这位年轻人的方
式，请大家把我说的方法忘掉，而要记住现在黑板上列出的方法，现在大家有没有需要这位
士官和我回答的问题？”
那位士官就是我儿子，我接到述说这段故事的信后，真担心他会因此被调回从林作战，
然而这位将军是位有影响力的人，他“宰相肚里能撑船”，并未因此而采取任何报复行动，
他是一位不怕失去影响力，而能赢得影响力的经理人。
鲁莽
推动事情是很过瘾的一件事。我们喜欢看到事情开始推动，推动事情能使收到绩效的经
理人场名，自信、野心、决心、决断和愿意冒险，都能得到我们的分数，但是我们也要记下
他为了获取绩效所付出的代价。
鲁莽的经理人做什么事都是迫不及待的样子，他会大赢，也会大输。他的部属在听从了
他的意旨时，常常会有不安的感觉。他的上司核准了他的工作方案后，总是坐立不安。
鲁莽经理人典型的弊病是规划拙劣以及考虑不周详。他喜欢灵感之举和碰运气，鲁莽经
理人的步调快于组织；他把一切留给别人来收拾，他“成者为王，败者为寇”。
鲁莽的经理人不容易做一位优异的团体队员；他难得跟人协商，也不会妥善分配每个人
的工作，处在他下面的人很痛苦缺乏充裕的时间，缺乏资源和人力，对自己在做的事没
把握。他令人惶恐不安，事情做对了，你会一再被要求做这事，事情做糟了，你要自己负其
责。
采用参与式管理的经理人依旧可以干劲十足，依旧可以冒险，然而让别人事先参与规划
却可减少别人心的不安，而在这同时又可以促进大家的了解和合作的范围。
有干劲而不带危险，有进展而不带痛苦，这并非不可能办到的事。
自私自利
自私是人的天性。圣人多玛斯说，基督的生活就是一种文明的自私，请注意“文明”这
两个字。
“为己”并无可以责难之处，但是“只为自己”则就是另外一回事了，我们当然可以顾
及自己，但是这能以牺牲别人为代价吗？文明的经理人知道，自私自利是下会继续得到别人
的合作的。
我一度曾在一家获利极有限的公司做过事。这家公司偶而也会有几年大发利市。当出现
这种情况时，公司老板都坚持多发奖金给员工。我常常想，如果他能保留更多盈余，公司的
运营状态一定可以得到改善，经营起来就不致太辛苦了。可是这位老板的想法却非常简单和
直接：“利润是员工赚取的。他们清楚知道哪一年情况好，哪一年差。我们所以能有几年赚
到较多的利润，乃是因为他们能够在漫长、艰苦的岁月中拼命苦干。他们有风度，我也应该
有风度。”
很多经理人却不这样。他们不会让别人分享荣耀或是享受舒适的工作环境。员工们在污
秽的环境中工作，他却躲在墙贴壁纸、地铺毛毯，又装有冷气的办公室中。他不知道“受人
点滴，涌泉以报”的道理。
我曾在一家经常举办销售竞赛的企业中做过事。获胜者可以免费出国旅行一趟，得奖的
销售经理常常会把他赢得的机票交给某位杰出的推销员说：“机票是我赢来的，功劳却是你
的。”这与另一家公司销售部门的作风截然不同。那位销售经理不让销售员知道这部门得到
的奖金数额，然后独吞了大部分奖金。
懒惰
有句俗语说：“工作越努力，运气也越佳。”另外还有一句相似的俗语则说：“付出的越
多，得到的也越多。”这两项真理一项也没有发现的经理人，恐怕很有限吧！
我们期望经理人正是行为学家所说的追求成就的人。这是一个可理解的假设，但并非一
个永远真实的假设。有很多奋斗多年的经理人会忽然认为现在可以坐享清福了。不幸的是，
他们的懒惰具有传染性。
坐享清福的经理人也会替自己制造出退缩的组织气氛。有创造力和有野心的人耻于如
此。一个组织若是不尝试突破或是不肯接受新挑战，就无法吸收人才。不管处身的环境有多
舒适，真正的成就感是永远不会恹足的。
乐趣不是在到达了某地，而是在朝前迈进的过程中得到的。真正成功的经理人即使
到达了事业的顶峰仍会不停地全力工作，也会促使别人这样做，因为这就是他的人生。
随便
有人把随便视同懒惰。可是有些积极的经理人也是相当的随便。这些都是靠例外原则来
管理的经理人：“如果大致不错的话，就这样做下去好了。 ”有时候他们把事情的某一方面不
当做一回事，就随便找个人做了。
“随便”不但会使部属产生一种态度：“如果老大都不当一回事，我为什么要认真？”
而且还会引起许多问题。以前处理得很好的问题，现在会走样。“随便”还会造成偷窃、欺
骗的行为，并且最后使得领导人得不到部属的关切和尊重。
“随便”并不是说自己还没有完全了解要做的事，就把责任交给部属。也不是说把部属
叫进来，问问他打算如何去做某事，然后就让他去做。这些都是参与管理的运用方法。随便
的经理人只是希望随便某个人确认了某事应该做，然后就会在某个时候，以某种方式去完成
它。
奇怪的是，喜欢颐指气使的经理人却对随便式管理有痛恨的感觉。他们事事都要指使，
因此变得随时都要监督别人。有时候他们又会采取仁慈的姿态，以便让别人感恩图报。不管
怎么样，随便式管理等于没有管理。经常漫不经心的经理人早晚要遇到麻烦。部属会利用他
这种弱点，上司也会看到。他是在抛弃自己的影响力。
上述六种反面性的管理特质都会侵蚀你的影响力。其中有些不容易察觉，但是认真的经
理人则会努力不让这种特质出现到相当程度。在以下章节中，我们还要谈到一些反面性特质。
影响力的自我检讨
一、你会防止优越感的表现吗立即驳倒别人、咄咄逼人、轻视部属，或是提醒别人
你有多重要？
二、你会注视着别人的反应，以免你的话或你的行动伤害别人的自尊吗？
三、你鼓励别人发表意见，并且对别人的建议诚恳地认许吗？
四、当双方意见不一致时，你能不怀恨在心，而把这事完全抛开吗？
五、你能公开同意别人的观点，并且不处心积虑地想要骑在别人的头上吗？
六、你考虑到所进行的各种工作方案所涉及的风险吗危害到企业中其他人的安全或
好处的危险？
七、你愿意与别人共享你的时间、资料、专长、资源以及荣耀吗？
八、你是否设法随时保持对作业情况的了解，以便使别人知道你在关心和注意？
九、你的部属是否随时都知道作跟大家一样在卖力工作？
十、你的部属是否由于你对工你显示出的兴趣和骄傲，而更卖力替你工作？
34又是一些毛病
这里又是一些不利于经理人的特质、倾向和态度的毛病。有些经理人不肯承认自己有这
种毛病。因为他们并未意识到这些反面性的行为，或者他们认为经理人有权这样做。
与人易生摩擦
翻开字典，你可以看到一些与摩擦相关的词：粉碎、粗糙、溃散、分解。这里立刻引出
了一个问题，你愿意看到这种事情的发生吗？如果你经常遭遇这种情况，你还能有效地工作
吗？
有些经理人其所以对属下采取摩擦的态度，只是为了显示出他的优越感。“把那份公文
拿给我！”“赶快把这封信打好！ ”“你到机场去接川岛先生！ ”“谁告诉你这样做的？”“你到
一边去！”“你怎么这样笨！”说这种话难道不会引起别人的愤怒或咆哮？
部属会去取公文，会赶忙打一封信，会去机场接人，他们也会接受你的纠正和批评。你
永远可以叫人办事，但是能否叫他们心甘情愿，愉快地去办，则是另一回事。
与人易生摩擦的经理人应该听别人说话。这种经理人一般都是想要采取最短途径的高度
成就者。他们想不通，为什么人事流动率这么高？为什么员工常常请假？为什么当他离开时，
他这部门就会分崩离析？道理很简单，常常被“刮”的部属不但想办法躲开你，而且也想办
法回避工作。
不节制
有很多过分的事都会引起问题。不节制的行为有：饮酒过量、吃得大多、玩得太凶以及
工作过量等等。经理人触犯了任何一项，都会使他的效能受到不利影响。酒精中毒和工作中
毒都会伤害到建设性的工作关系。
本文所要说的不节制，则是在公事情境中不时会出现的不当或映乏控制的言语或行为。
“经理今早大发脾气，把茶怀都摔了。”就是一种不节制，这不但会使你的上级震惊，也会
影响到你的身份。马克吐温有一次说：“你在发火之前先数到四，然后再破口大骂。 ”有些经
理人永远数不到三。
没有恶意的怒言也会让别人产生不舒服的反应或是退避三舍。其中任何一项都不是好现
象。有天早晨我坐在一位经理人办公室内听他打电话。其中指示和谩骂夹杂一起，我真不知
道对方是否分辨得清楚。他挂完电话后，就笑逐颜开地对我说：“我猜他了解了我的意思，
他终于发现是谁在跟他说话。”确实不错，对方一定晓得是在跟一位“老粗”说话，并且也
不会以合作的态度执行他的命令。
有的时候我们跟别人针锋相对，有的时候我们话中带有火药味，然而经常发火的经理人
就象拳师一样，不但要失去身体的平衡，也要失去出拳的机会。这表明他不但不能掌握自己，
而且也不能掌握整个工作环节。
坐在我对面的经理人不同意我做的某件事情，他以坚定而委婉的语气批评我，使我能清
楚了解他的意思。更为重要的是，“当我走开之后，我是决心替他效劳，而不是应付他。
轻率
胜利是属于最先跑到终点的人。“活跃的经理人的光采，经常超过细心和按部就班的规
划者。”既活跃又能规划的的经理人，则不但能迅速想好前进的路线，而且也能跑完全程。
轻率的经理人，手枪还没有拔出来就扣扳机。他在还没有了解问题所在之前就迫不及待地加
以解决，接着就发生了另外的问题。他承诺提供自己还没有的资源，他会遭遇意料不到的障
碍，然后就加班、变更方案，以及再追加预算。他的部属在还没有弄清楚自己在做什么的时
候，就必须动手去做。结果他们困惑、无所适从，也没有把握。
轻率的经理人与那种事先因为有计划和有资源而能立即转到新方向的经理人，是有所区
别的。部属喜欢后者，因为这种经理人是谋定而后动。采取参与式管理的经理人，在这里则
会容许部属有选择行动路线的自由。”他们万事俱备，只待枪声一响就可出发。
轻率慌张的行动如果失败了，最惨的还是处在组织下层的人，因为他们不能迅速移动。
轻率的经理人惩罚别人也是同样地性急。但是他也会掩饰：“我们不能让别人知道这件事。”
他掩饰不了多久的，因为多次小失败就等于一次大失败，上级终究会发现的。
有些经理人是匆促行动的行家。事实上有一些经理会故意弄出危机，然后采取迅速的反
应去扑灭。高级主管会注意这种迅速行动者。当这种英雄得到晋升后，他就成了彼得定律里
的人物：晋升到了他的无能级。然后就到了除杂草阶段：愈高的杂草，愈先遭殃。
有影响力的经理人知道，迅速、机敏、有计划的行动，与经常流产的先扣扳机，后拔枪
的行动，是有所不同的。他的部属也会知道，他们会协助上司拟定行动计划的细节。这种事
情早晚也会传入上级耳中。
独特
“独特”的更好说法是：“标斩立异。 ”我们会对外表、风格或性格不寻常的人产生好奇
心理，但是跟这种人接近则就觉得格格不入了。
这种人物在今天的商场中还真不少。故意穿不适合办公场合的衣服，借以显示自己独特
风格的经理人，不按公司的标准格式写他的备忘录和报告的经理人。有些人坚持他的办公室
格调不能太正式，因此就在墙上贴了一些“不寻常”的照片。他也许是位脑筋非常好的工程
师或市场分析师，可是如果他的发明或市场预测不能同样“不寻常”并且有效的话，他将来
的日子就要难过了。
一个人应该有所追求，但是不能期望公司改变观念，而去适应他的观念。“有所不同”
是对的，过分不同则就不对了。若要引人瞩目，就要做出获致不寻常绩效的不寻常事情，而
不是把自己弄得过分与众不同，使得别人停步凝视。
这里并不是说经理人不可以寻求改革和有秩序的方式从事改革。聪明的经理人会先争取
人们的了解和支持，然后再尝试改革。
占有欲
经理人对于他的工作，以及对于替他工作的属下，应该具有一种权益，甚至一种占有性
的权益。然而列在薪资表上的部属并不是经理人的个人财产。“我的”部属、“我的”部门、
“我的”设备，或“我的”方案，这些“我的”的意义是有限制的。
有些经理人在监督别人工作的时候，都是披上“大家长”的外衣。他询及员工个人生活
的时候，也许是出于好意，但是他没有权力深入探究别人的隐私。关心别人是对的，干涉别
人的私生活就不对了。
把自己看成企业的监护人是对的，但是有些经理人坚持把一切事情都锁起来，只有他的
口袋里有钥匙。经理人可以有他自己的档案柜，但是不能把持一切资料。你不相信部属，部
属也就不会相信你。我还没有被一位自己信任的部属出卖过，这也许是运气好的缘故。但我
宁愿称之为仔细选人，以及督导良好的结果。我是从一些最伟大的经理人身上学到了这个教
训的。
公文有一定的传递程�
