335793_有效的经理-第15部分
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宁愿称之为仔细选人，以及督导良好的结果。我是从一些最伟大的经理人身上学到了这个教
训的。
公文有一定的传递程序虽然非常好，可是有些经理人坚持任何公文都必须经由他这里传
到该部门中其他人员手中，你不难知道这会占用他多少的管理时间。优秀的经理人会培养出
优秀的部属，后者则会独立处理业务，并且让主管尽知一切。
富有占有欲的经理人在应该让组织透气的时候，却把它噎住了，这种经理人也许认为他
在保护他的部属、他的部门以及他的公司，实则他使得部属因为得不到他的支持，而什么事
也不能做。有影响力的经理人信任别人，让人放手做事，能表现出兴趣，但是却不接管一切。
当他对参与式管理愈来愈了解之后，他会口口声声说“我们的”部属、“我们的”部门、“我
们的”方案。跟一位朋友一起工作，要远较在“父亲”之下工作有趣得多。
不愿受责
我早先曾经称颂过经理人愿意承担责任和分享荣耀的这种美德。这一课题的正面意义毋
庸再加赘言，这里只要强调一下它的重要性就可以了。
参与式的经理人并不会因为他的决策是在别人之前做成的，或是因为他采纳了别人的观
念，就可以不接受失败后应得的责骂。参与式行动如果得到适当的管理，就必能明确判断责
任的归属。这种行动如果出了差错，人人都会知道错误出在何处。
有影响力的经理人既伟大又坚强，即使他被部属推做墙角旁观，他也不会在失败后推倭
责任。当你打高尔夫球时，虽然姿式、力量和方向都很好，但是球却击在树上，这时如果咒
骂这棵树挡路，则就无聊之至了。树老早就在那里了，是你打在上面的。不肯接受责罚的经
理人也就象这种情形，人们不会喜欢跟这种上司做事。
偏心
某一个人永远可以分派到好工作，某一个人总是得到最多的加薪，某一个人永远可以得
到升迁的机会，在某些企业组织中，这些都是实情。
偏心并不是没有原因的。这乃是因为受惠的人替上司弄到了好处。不幸的是，这种事情
却欠下了人情债。我要提醒经理人的非常简单：避免欠下人情债。你若偏向某人，其他的人
会跟你疏远。这时即使部属依然与你热和，但也是虚假之情。
“一视同仁”要比特别照顾几位喜欢的部属安全得多，虽然这几位得力部属不一定满意
你这种态度。如果你宠爱一个人而把其他九个人不放在眼里，那么这九个人会联合起来跟你
捣蛋。
然而采用参与式的管理方法也并非不能显示出对某位表现特佳的部属有所偏爱。但是这
种事情最好让大家都能看到。部属说：“我看出我们经理特别照顾小张。小张总是有很好的
构想，而且又能表达清楚。”总要比“小张怎么会得到经理的欢心，他一定搔到了经理的痒
处。”这种话好得多。
有影响力的经理人会注意到每一个人，并且把机会给每一位应得的人。他很少需要对别
人批评他偏心提出任何的辩解。
孤立
有效的经理人有时候确实需要躲开大家，把房门关上，沉静地从事规划工作和撰写报告。
有的时候，他应该靠在椅上，凝视窗外，在毫无外来打扰的情况下，构思下一步的行动。
组织若能得到有效的规划，则向一位经理人报告请示的人就不会超过五到六个人。如果
是五个人，我们也敢大胆地说，至少会有七个人敲他的门，因为任何公司都会有一些人喜欢
随便打抚别人的时间。而经理人偶而也会不按照公司的行政系统，越过直属主管直接去找经
办人处理问题，不管原因是什么，经理人经常都会受到别人的打扰，或不得不加入耗费时间
的谈话，使得正常的工作受到影响。
为了保护自己起见，有些经理人就极力回避群众，并且替自己构建城堡。这种人虽然得
到了所需要力隐蔽，但却失去了与群众的重要接触。这种经理人最后会发现自己对很多事情
有了隔膜。他也常常发现自己的指示隔靴怪痒。最糟糕的是，他会被别人认为是冷漠、疏远、
不关心和难以接近。
避免在各办公室到处奔走的最简单方法，就是召开会议—个值得的，认真的，以工
作方案为导向的会议，可以完成百分之七十五的必要沟通。另一方式则是经理人亲自到有关
单位和工作现场去商谈。这两种方式都可以控制彼此的交谈时间，也可以避免上司给人冷漠、
不关心或高高在上的印象。
孤立主义在世界事务上从来就没有成功过，在企业事务上也不会有效。现代的人都有强
烈的民主意识，他们不可能接受一位难得见一面，并且在他返回自己办公室后，又不知道在
搞什么名堂的经理人，有影响力的经理人知道，只有在他被大家接受之后，他才能推行“政
令”。他不会与世孤立，而会以有秩序的方式，让外界的事务来到他这里。
不体谅他人
我们先前曾经讨论过，经理人必须关心别人的福利和前途。不体谅别人正是同一观念反
面的延伸。不体谅别人，事实上就等于告诉部属：“我是重要的，而你不是。 ”不体谅别人可
以表现在无心的言行上，或是有意的轻视上。这二者都不可饶恕。
当我打电话给一位部属，问道：“你收到了会议记录吗？请你过来一下，”答复一般都是：
“我马上就去。”我的问题和指示是以同一语气，中间毫无停顿，而且又不容许对方有任何
选择的余地发出的，然而不可思议的是，被召来的部属常常要坐在旁边等经理人处理他手上
的事。这种情形我们屡见不鲜。经理人因为看不到对方在忙，就抓起电话把人叫来，然后又
让他坐等。这是不体谅别人。
最不体谅别人的经理人就是事先不通知别人，就跨入别人的办公室，然后就一直谈他的
事情。这难道不会妨碍别人正在进行的工作？
我曾跟一位缺乏同情心的经理人做过事。当他走进别人办公室看到对方正在跟别人讨论
事情的时候，他会打声招呼，退回自己办公室，然后打电话过来商讨他的事情。可是他的事
情大部分都是例行性的，不是不可以等的。但是他从来就不会想到这点。
常常打断别人事情的经理人总认为自己的时间值钱，别人的时间则不值钱。这种人很难
得到别人的支持。相反，能体谅别人的人在他确实需要麻烦别人的时候，总是能够得到别人
的谅解和支持。
有人认为上述一连串的反面性影响力不会发生在今天。有人认为这是正常的事，有什么
好烦恼的？有人甚至说经理人可以只为了向别人显示出他是老板，而表现出这种反面性影响
力。然而根据我对优秀的、有效的以及耐久的经理人的观察，他们无论是对上、对下或是对
平行的同僚，都极力避免涉及这些反面的特征。
影响力的自我检讨
一、你在表达你自己时即使在紧张的情况下你会避免采用粗暴、找麻烦、责骂，
或不当要求的字眼和语调吗？
二、你认为接受你命令和指示的人，也是有理性、有知觉的人类吗？
三、你会保持你生活的平衡，避免凡事过分吗？
四、你在紧急状况下还能控制自己，保持领导者的风度吗？
五、你能避免采取急迫行动吗？尤其是当还有一点规划时间的时候？
六、你会努力适应公司的环境，避免我行我素吗？
七、你跟上司、部属和同僚可以维持亲切、友善的关系，并且避免干涉别人的私生活吗？
八、你是否建立了一种团体气氛，使得大部分的人都可以接近大部分的资源，并且很容
易跟别的部门及外界接触？
九、你随时都能接受应得的责骂。以及与别人分亨荣耀吗？
十、你能不偏不倚，以一视同仁的态度对待所有的人吗？
十一、你经常可以让别人在需要与你磋商的时候，来见你吗？
十二、你能体谅别人的时间安排、隐蔽和工作负荷，并且尽量不去打扰别人正常的工作
吗？
第六章 用各种影响力
35一位经理的画像
除非一个人是他自己企业的独资老板，他的管理角色没有任何人来挑战，否则任何一位
经理人都是被选来执行企业中某一方面的业务。制造产品或提供服务，把某种东西推销出去，
保存资料和撰写报告。不管工作是哪一种，经理人都是被选来指导和控制实际做事的人。因
此在甄选经理人的过程中，不但要考虑他个人对工作的了解和执行的能力，而且也要考虑他
潜在的领导能力。
领导能力可以在前面讨论过的各种技能、特质以及态度中表现出来，这些合在一起，就
变成管理风格。事实上，经理人都会无意识地采用一种他觉得放心，并且适合自己个性的管
理风格。然而改正你的人格缺憾或态度，能改变你的风格吗？有这种可能。但是为了得到一
种新风格，又值得你努力吗？
在进行改变你的管理风格之前，若能先仔细考虑一些基本观念，确实是明智之举。例如，
你对一位经理人的工作的看法如何？你对现在受你领导的人的看法又如何？两位现代管理
的最佳观察者马克奎格和赫兹伯所提出的观念，在此提供了新的视野，这两个人有
趣的观点是相互交织的。
赫兹伯指出现代人与一位圣经人物的类似性。他说如果我们认为现代人的工作态度类似
正当，则是一件事。他说如果我们认为现代人的工作态度类似亚伯拉罕，则又是另一件事。
我们现在重温一下这两位圣经人物的个性。
圣经创世纪篇告诉我们说，亚当悠闲地生活在伊甸园中。他除了知道自己得到舒适的照
顾外，什么也不知道。他违反上帝的告诫而偷吃了智慧之果，因此被赶出了乐园。他受到的
惩罚之一是从此必须工作。因此对亚当来说，工作是他不能不做的事。
相反，亚伯拉罕则是受到挑战而工作，因为他被视为负责的、有能力的人类。上帝替他
设下了领导角色，因此亚伯拉罕就多年地执行他的职责。他是一位不但因为工作该做就做，
而且能看出工作的意义，以及发现工作中的满足感有成就的人。
赫兹伯认为在我们当中，有些人是亚当，有些人是亚伯拉罕。但是他强调，为了达到目
标而工作，要比只为了执行任务而工作，可以给人更多的满足感。因此他就鼓励经理人给别
人提供能带来满足感的有趣工作，而不是让别人觉得自己只是为了薪水袋而工作的人。
我们现在看看马克奎格的观点。马克奎格认为经理人是从两种角度去看员工的，并且将
之区分为 X理论和 Y理论。这并非是说人们只能属于这两类，而是说经理人倾向于把人们归
于这一类或那一类。持 X理论的经理人认为人们懒惰、对工作没兴趣、需要鞭策、追求保障，
并且对冒险没兴趣。相反，持 Y理论的经理人认为人们渴望工作、能自动自发、希望有所成
就，并且对挑战非常有兴趣。
X理论符合亚当的观点，就是工作是件苦事，Y理论符合亚伯拉罕的观点，就是工作是
一种挑战。问题是：你喜欢哪一种人替你工作？
我个人喜欢 Y理论的人。如果人们自动自发地做事的话，你就可以少发号施令。如果人
们喜欢工作而且会多做事，你就可以少做工作分配和追踪。如果人们喜欢接触新工作，或是
会采用新方法去做旧的工作，你就可以在做变动的时候少费唇舌。如果激励是从内在发出来
的力量，你就可以不从外面施加压力。内在的力量愈强愈好。这样不但工作可以变得更有趣，
而且可以使得管理工作变得更简单。
然而没有一位以 X理论对待员工的经理人，还能享有持 Y理论员工的努力。一位颐指气
使，大小事情都要指示别人的经理人，是不能期望别人自动自发地另外多做些事。
“高坐御座指示臣民”的经理人，可以把员工变成在他成见中的任何一种人。
员工的观点：“当他认为应做某事的时候，他会告诉弥，如果我做错了，他会告诉我；
如果我做对了，他会把另一个同样的工作交给我，这里一切都让他来操心；我只要在这里工
作就可以了。我是靠什么生活的？每天八小时，每周六天在这个公司工作。”亚当是第一位
持 X理论的人。上帝一定是在找到了亚伯拉罕之后，才采用了新管理风格。
经理人对工作的观念，以及他对员工的观点，几乎完全与他对自己和对自己工作的看法
有关系。如果他把自己的工作看成苦事，他就会把交给别人的工作弄成苦差事，如果他把工
作看成除了金钱的报酬之外，还能给人带来兴奋和满足，他必然会认为属下也有同样的感觉，
因此就会给他们这种机会。如果连他自己都不喜欢被人颐指气使，下面的人又会喜欢吗？如
果他喜欢参与规划自己的工作，则属下是否也喜欢参与规划他们的工作？从他对这些问题的
答复中，我们可以勾画出他的管理风格。
有些向往 Y理论的经理人会这样说：“这非常好，但是在我这里行不通。如果我不告诉
他们如何做并且不断提醒他们，我会坐立不安的。”我非常了解坦白承认自己有这种态度的
经理人。但是我却有点不敢说出他之所以会不相信别人、他之所以要不断保持对别人的控制、
他之所以每一种工作都要详细指示的原因所在。他对自己的看法使得他以同样僵化的观点去
看别人。他对自己工作的看法，使得他以同样的看法对待别人的工作。
“这些人是在这里帮助我，”经理人的这种说法并不全对。事情的真象应该是：他也在
那里帮助这些人。他是在那里借着组织他们的工作、说明该做何事以及为什么，并且减少他
们的挂念，增加他们的自信，而给他们帮助。他使他们为目标。而非为任务工作，他鼓励他
们尽量发挥并且以工作为荣，借此而给他们帮助。
持 Y理论的经理人会促使别人意�
