335793_有效的经理-第16部分

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们尽量发挥并且以工作为荣，借此而给他们帮助。　

　持　Y理论的经理人会促使别人意识到成就的需要。他是为了别人的成功而指示别人工
作。他欢迎别人采取主动。他是运用别人的自我价值意识以及别人的建议，而不是把自己的
重要性压在别人上面。他会寻找有利于部属的机会，而不是只求有利于己的机会。他培植别
人承担更多责任的能力，并且确信别人承担得了。　

　我们在这里所要寻求的经理人，并不是那种把全副注意力都放在如何使部属愉快，以便
能使他们替他工作的经理人。他应该在组织需要的机构中促使人们达成他们的目标。使得部
属愉快的是成就感。部属的感觉越愉快，愈会努力工作；部属愈努力工作，愈会有成就感。
这是一种无限的延伸。　

　如何才能做到这样？把这些要求与我们早先讨论过的知识和技能领域对照一下，把这些
要求与我们早先讨论过的个人特质和态度对照一下，你会发现它们彼此都会吻合的。这指出，
他们是沟通者、规划者，他们体谅别人、有活力、有远见、有眼光，他们能够跟别人建立融
洽关系，能给别人提供方向，也能提供别人价值感。这种经理人知道，也期望达成高绩效，
他愿意承担责任和分享荣耀，并且也会去做一切有关优异领导的其他事情。　

　这一切都是始于这个观点：经理人所要扮演的角色是如何使别人有效扮演他们的角色。
经理人的目标之所以能实现，乃是因为每一个人的目标都能实现。这中间没有欺骗，也没有
操纵或诡计。这不是“我赢，你输”，而是“我赢，你赢，我们都赢了”。这可以使得人人为
人人而做建设性的努力。　

36展示影响力　

　经理人的效能不但要按照他“所做的事”来衡量，而且也要按照他如何做来衡量。由于
管理不但涉及经理人，而且也涉及被管理的人，因此这就产生了另一前提：经理人只有在得
到被管理人的容许之后，才能发挥他的职能。为了显示出影响力的诸多面貌，我们列出也讨
论了一些观察到的影响力因素。它们的范围从传统所要求的知识和技能，以及个人的特质和
态度其中有主观的评分办法。　

　然而这对我来说似乎还不够。我的管理意识迫使我把不发生作用的事修理好，或是把能
发生作用的事变得更好。我的良知又逼我把最好的方法拿出来。因此我在深入讨论本书前后
一再提及的参与式管理时，应该不会给人意外的感觉。进而，我们还要看看这一管理风格如
何培养，或是如何加强经理人的影响力。　

　培养经理人影响力的方法还有另外一种—项一项地培养各种影响力。这正是富兰克
林建议的方法。他主张每次调集中全力克服一项弱点，等改过来之后再去克服第二项弱点，


如此逐渐地克服自己各种的弱点。然而我却发现我有各种弱点：如果逐项克服的话，恐怕要
终毕生之力才能完成。　

　我非常崇敬富兰克林，但是我要建议一种培养大部分影响力特征的较简单方法。这就是
采用参与式管理方法，然后就让它来有系统地提供必要的指导和纪律。在采用参与式管理方
法时，经理人的影响力可以完全展示出来。　

　参与式管理已经出现多年，并且得到很多人的支持，可是也有不少人坚持反对。在我们
开始说明参与式管理的积极价值之前，我们先来看对它的某些批评并且逐项提出答复。　

　参与式管理就象让难民来管理收容所一样。这种观念反映出说话者对别人所持的看法。
如果他对工人持这种看法。则恐怕还要相当一段时间才能改变他的头脑，经理人必须首先承
认别人可以提出有意义的建议，然后才能考虑是否要让别人参与规划以及决策制定的过程。
我们这里所谈的管理风格是奠基于开放和信任，如果不能以信任为出发点，则一切都无从谈
起。　

　这是一个企业，不是一个民主政体。把参与式管理视同一种民主政治（一人一票；赞成
者“举手”），也是一个大大的错误，也许正是由于这种误解，使得许多经理人因为害怕受到
别人的讪笑，而不敢采用参与式管理，别人的意见虽然可以影响经理人的判断，但是这种意
见并不是最后的决定。经理人要从提出的意见中筛出可用的部分，然后引导大家去思考，把
可用的部分变成工作计划，并且促使别人执行这个计划。如果参与式管理纯系一种民主政治
的话，我就需要赶快发明一种新的管理方法了。　

　太耗费时间。它确实耗费时间。柏金森法则认为工作会自行膨胀，来填满分配到的时间，
我也同意参与过程可能要耗费很多时间。然而在开会时，经理人可以让会谈内容漫无止境地
扯下去，也可以控制讨论的幅度。这完全是一种时间管理问题，并且一切进度都是操在经理
人手中。就另一方面来说，当你先与有关人员做了沟通，使大家对工作方案的内容和做法都
有了充分的了解，你在以后阶段可以节省很多的时间。　

　它削弱了经理人的地位。只要你不容许，它就不会削弱你的地位。事实上，参与式管理
还能加强经理人的地位。因为在公开的讨论中，你有机会展示你的知识和判断。当你逐渐认
识参与者之后，参与者也会逐渐认识你。你对参与过程的事先规划，以及你对参与过程的处
理，一般来说都会给你带来利益。经理人的地位是一天一天地建立的。当你让大家一起参与
工作，将要比你把自己孤立起来发号施令，更能争取到别人的合作。　

　人们会无所适从。在第一次实施参与式管理时，也许是如此。我记得自己第一次对一群
习惯于指示式管理风格的人采用参与式管理时，我问他们有无任何建议。他们不但迟迟不肯
开口，而且心中怀疑我的意图。第一次讨论就这样结束了。会后他们当中有人说：“这个新
来的家伙好象对他的工作不太了解似的。”然而随着参与方式的逐渐进行，他们提出的建议
愈来愈多，最后终于使得大家都能以自己的工作为荣了。　

　参与式管理有许多特色和规律，其中包括目标管理、组织发展以及团体的建立。许多行
为科学家和管理专家都在这方面提供了真知灼见。　

　马斯洛的需要层次论当然是这一切的基础。赫兹伯的动机卫生学理论，他的“满足
者”和“不满足者”启发了对组织中工作人员的研究。阿基里斯提出了个人和组织目标的统
一，则又加上了一个有趣的方面。李克特对于组织结构以及人们相互关系的关切，也对现代
管理的思想提供了重要贡献。马克奎格的　X理论和　Y理论对于企业环境中工作人员和经理人
的关系提供了卓越的见解。经理人如果想要增加对管理的了解他们在与别人的关系中所
扮演的角色就一定要研究一下这些学者提出来的理论。　

　我之所以要提及这许多学派的思想以及提出这些思想的学者，乃是因为我的观念都是从
他们那里得来的。我认为我们不必只崇拜某一个学派。我这里提供了各学派的思想，只是让
你有机会知道一些有关参与式管理的思想，并且告诉你经理人运用这种管理风格是可以得到


影响力的。　

　参与式管理是三种管理方法中的一种。它恰好处在指示式管理和自由式管理的中间。指
示式管理是由经理人把持一切，而自由式管理则任由工作人员自行处理一切。参与式管理是
介于二者之间的一种管理风格。这并不表示它是一种妥协，或是二者的混合体，而是容许经
理人随着情况的需要转换采用另外两种风格。虽然这不是它的目的，但是讲求实际的经理人
将会发现这中间有一种非常积极的利益。对此，我们需要再做一些解释。　

　大多数的运营情况并不容许我们召开会议或是跟别人磋商，某些事情必须立刻做，某些
行动即使有充分的时间，也没有仔细筹划的必要，这时你可以自行判断，叫进有关的人，告
诉他们去做什么以及如何做这就是指示式管理。这位经理人也许被别的方案缠住了，这
时如果出现了紧急事情，他也只能希望某人能圆满地加以处理这是自由式管理。我认为
只有参与式的经理人才可以暂时性地采用另外两种管理风格，而且可以有相当把握。　

　当指示式的经理人“不得不”让别人采取行动时，他就必然要招致损失。甚至当他在外
面度假或出差时，他都不能放心办公室的业务。当他不得不采取自由式管理时，他的组织就
要陷入混乱。因为他的部属只习惯于听命行事。若要自己做主，则就无所适从了。他们不知
道从何革新，不知道从何下手，因此会迟疑不决。　

　自由式的经理人也不能随时就采用指示式管理方法。首先，他不习惯于发号施令，他的
部属也不习惯凡事听命于他。他们只习惯于按照自己的方式做事；如果别人给他工作指示，
他可能故意背道而驰。　

　参与式经理人却可以随时走向另一种方向。由于采用参与式管理的结果，他对部属、对
他们的工作、对他们的问题，以及对他们的目标均都有所了解，并且这也使得他对他的组织
得到最终的掌握。当他突然改变他的管理方式时，部属也许会看到他的想法当中也有他们的
想法。如果他是转向指示式的风格，他们会接受和答应。如果他转而偏向于自由式风格，他
们也早已习惯于承担责任。他们已经知道经理人可能会做何种的决定，因为他们时常有机会
限他一起做决定，对于他的想法早已摸得一清二楚了。　

参与式管理享有一种其他两种管理风格所没有的弹性。他的部属随时都知道应该做什
么，又要如何做。他们有一种方向感，一种纪律感，以及健全的自信感。参与式经理人以前
让他们参与各种作业的规划和决策的制定，现在他们则以圆满的行动来回报。　

　参与式管理除了享有这种方便外，还能享有其他一些重要的好处。它承认部属的才干，
它承认部属能够提出有价值的建议，并且也能够执行。它把部属从马斯洛需要层次中的人类
需要和安全需要，推向社会需要和自我需要的领域中，甚至推到了自我实现的阶段，它使人
们参与工作，并且把工作看成一种有趣的和实现自我的因素，借此而使人们得到了报偿。这
正如赫兹伯所说的：人们希望得到报偿。他赋予人们追求成就的机会，把他们变成　Y理论的
人。它在哪一方面都具有建设性的激励意义。　

　参与式管理的另一显著优点就是随时可以从部属那里得到有价值的咨询。独处在自己办
公室内的经理人，并不能尽知各种工作的情况。销售员每天都跟客户在接触，因此要比销售
经理人更能知道客户的想法，领班不时都在接触劳工问题或机器操作的困难，因此他对现场
的操作情况要比生产课长还熟悉。　

　在这一切好处当中最重要的一项则是，由干部属参与问题之解决以及决策之制定，因此
对行动的执行有了相当的准备。由于讨论的结果，他们知道应朝那一方向前进，也能看出另
一方向可能有的陷阱。他们知道为何要做这种决策，为何某种行动一定要按某种方式执行。
他们也能看清自己在整体行动中所扮演的角色。这种对自己任务的深入了解将能获致更佳的
绩效。　

　热衷于目标管理的人，曾列出许多让人们自行制定目标的优点。例如，当人们参与制定
目标时，他们会倾向于替自己制定较高的目标。当推销经理请推销员自行决定销售配额时，


他们会设定较高的配额，并且不会发出任何怨言。进而，当人们自行设定了目标之后，他们
会为之更加卖力。这是一种不加激励的激励方法。　

　我们除了要把员工视为一个集体外，还要把他们看成一个独自工作或是在一个小组中工
作的个人。他们常常看不出整个集体努力的效果；他们也经常不理会组织中其他人或小组所
做的贡献。因此，参与过程就变成了一种沟通系统，使得人们可以尽知一切，并已保持他对
工作的兴趣。　

　参与式管理风格有无任何的限制或是不方便？我想是有的。但是这不会阻止经理人去尝
试它。我认为员工希望有些管理决策只能由管理阶层来制定。某些非正式的意见抽样调查也
许该做，其他则不必了。人们并不期望事事都来跟他协商。事实上，这是一种时间的浪费。
我确信，当参与是局限于小规模的有关单位时，也就是高级主管与重要部门的经理人、部门
经理人与他属下经理人，工厂主任与总领班、总领班与领班、领班与他的工人，必然可以产
生最大的利益。　

　这当中有李克特的环节效果，此即某一阶层的主管正是上一阶层的部属。在这种关系中，
晚班某位打扫工的回馈也能够传到公司总经理那里。　

　小组的好处是，每位主管都可以密切注意到他所在团体中每一份子的贡献。除此之外，
集体会认同自己是一个集体。由于他们是以一个小组的方式工作，这种认同具有双倍的好处。

　然而处在最下阶层的人真的愿意参与吗？当一个组织的参与过程朝下延伸时，是否会有
极限？有些管理阶层显然是这样想，因为他们只在较高阶层的工作集体中采取参与式管理。
然而明显的证据是，任何阶层的人都对表达自己的意见有兴趣。依我看，工会出现的原因为
了诉怨的成份少，而为了表达自己意见的成份则多。提案制度是一种广被接受，并且是一种
正式化的参与，只要妥善加以执行，人们都会积极地参加。　

　参与式管理风格能否在一个指示性的公司中执行？虽然这种风格在一个公司中愈普遍，
愈容易受到人们的接受，而且收获也愈丰硕。然而只要某位经理人愿意采用，即使公司中别
的部门不采用，他也是会成功的。克莱斯勒汽车公司目前正在极力鼓励采用组织发展的观念。
因为高级管理当局看到了其中的价值。然而并非每一部门都在采用