335793_有效的经理-第4部分
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划或重组工作。这时命运之神跑来拯救这位濒临危机的经理人。李志立在该部门崩溃之前彼
调到另一部门。他的接任人不得不立即进行规划和重组工作，绩效在短时间之内自然很难恢
复往日的水准。这时每当有人对李志立说：“那个部门的绩效已经不如你在任时的水准了。 ”
他虽然点头同意，心理却清楚知道原因是自己造成的。
我以前曾做过一位非常能干经理人的非正式顾问。（我多半是倾听他陈述问题。）他当时
接任一个需要经过大事重组，才能推动业务的管理职位。他的上司认为：该部门急需重组，
这位新任命的经理有能力做一些必要的重组工作。可是我的朋友是属于那种当你把已在滚动
中的铁环交给他，他可以使它滚得更快和更好的那种人。但是如何促使铁环开始滚动，他就
茫然不知从何着手了，因此他重组失败，公司在时间和财务方面部遭到了损失。
一位经理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所规划之后，才能有效执行
他的职责，执行已规划好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要调整计划，
重组工作职能，或变更制度，就不能依赖这种人了。规划和重组工作在低级管理职位中，也
许看不出它的重要性。然而随着职位的高升，一位经理人迟早要面临规划和组织能力的考验。
真正能干的经理人，即使处身于业务分明的管理职位中，也随时都能在必要的时候进行
规划和组织方面的调整。这种能力能使他提出改进建议，并且在现行制度发生动摇时，采取
防御措施。即使在他任期之内并无任何变革的需要，思考和规划的能力，也对他在组织阶梯
上的攀升大有稗益。
“行动者”一般都要比“规划者”更能博得喝采，因为“做”要比“规划”更易让人看
见。然而就长期来说，既能规划又能做的人，才能赢得声誉。因此高级经理人若是忽视“规
划”这项重要的影响力，实在是麻木不仁。
也许我们把规划弄得好像是出现恶兆，才应该做的事。其实我们不需要把规划看成一种
牵连广泛或是一种长期的工作。它可以像安排明天工作一样简单。我最佳的工作日就是下班
前可以列出明天要做的事。其中经常有些项目是从昨天挪到今天来的。这种先后秩序的重新
安排，实在并不难理解，当你手上有了一份今天该做的事的清单时，你就不会临事慌乱。你
会按照轻重缓急逐项处理。这份清单也可以帮你追查可能被遗忘的事，或借此引发出新方案
来。
一个部门可能多年都未重组过，但这并不表示现在的作业方式与当初设定时的情形完全
一模一样。随着环境的改变，职位、顺序、方法、工作关系以及报告程序，也多少要发生变
动。一位十年前离开的人，再回来工作，仍然要费一段时间去适应。这些变动都是微妙和非
正式的，但却是非任意而为的。规划并不一定就是提出一份建议书，或发布新的组织图。它
真正的意义是彻底地思考和执行，以适应新的需要。
在另一方面，经理人拙劣的规划和组织能力经常会被部属注意到。当绩效未能达到标准
时，会受到上级的注意，然后这事会在其他经理人之间传开。从任何一方面来说，这都是在
丧失影响力。
经理人无法做好授权的原因很多。对部属的能力缺乏信心，（请给他们训练，拜托！）不
愿意部属抢了他的风头，怕部属做得比他自己更好，不知道如何解释何事该做，甚至不知道
什么事情该做。
有些经理人不能做好工作分派，乃是因为他们不敢把权和责同时授予。有些人不喜欢把
某些工作授权出去，因为这样才可以把部属置诸监督之下。有人零零碎碎地分派工作：先做
这个，等做完之后告诉我，然后我再告诉你下一步做什么。（实施 X理论最伟大的方式，就
是让做事的人觉得是在为他的主子做事！）
有影响力的经理人喜欢规划有意义的工作，并且让部属有机会参与。如果他确知部属有
能力，就愿意把权和责一并授予。他会使部属对工作负责，并且愿意在工作做得很好时却以
赞许，在他做不好时加以批评。他愿意在部属受到工作压力时伸出援手，愿意把某一人负担
太重的工作量匀分到别人肩上。有影响力的经理人恪遵杜拉克的传统：利用适当的人去做适
当的事，并且将之做得适当。
就某方面来说，适当地雇用一个人就是马克奎格在 Y理论中所谈的，也是赫兹伯对有意
义工作所做的评论。它也是马斯洛在自我实现的讨论中所谈的。适当地分派工作不但可以完
成工作，而且可以使做事的人得到成就感。当做事的人觉得上司给他们这种机会时，他们会
产生一种从别处得不到的有影响力的感觉。
当我们面对着这一真理：雇用一位经理人的唯一理由，就是要他经由别人做成事情，我
们就不难承认授权这一能力对于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的专知透过员工
产生乘数作用，他就不配置身于这种职位上。经理人规划和分派工作的能力是一个枢纽，他
整个职位中的各种工作都要环绕着它运行。
我是“参与式管理”的坚定支持者。所谓“参与式管理”就是目标管理，就是组织发展，
就是任何能够使得人们参与目标设定和工作分派的管理制度。这些方法均不容许经理人放弃
他的规划和授权权力。事实上，他是规划别人所该规划的事，他是授权别人参与规划。他设
计出计划，制定出别人的工作。当经理人知道目标何在以及达成的可能性时，别人才有参与
这一工作的可能。我们把高分给予组织和规划能力，实在是毫无令人诧异之处。
当你看到一位知道自己在做何事，也知道他的组织在做何事的经理人，你就看到了一位
真正有影响力的经理人。
影响力的自我检讨
一、你能确知你这一部门按照计划包括目标、期限、工作配额和标准运用吗？
二、这些目标、期限、工作配额和标准，一般都能得到你这部门每一个人的了解和注意
吗？
三、你这部门每一个人的工作分配方式，是否合并一起可以完全实现整体的计划？
四、你这部门中的每一个人是否都深悉其长期性的工作目标，不需要你每天都给予工作
指示？
五、你这部门的每一个人是否都参与长期的规划？他们的贡献都得到你的承认吗？
六、你和你部属是否不会经常面临意外和惊恐事件？当这种情况发生时，你们是否不会
意见分歧，而能妥当地处理？
七、你是否每年都将你的长期目标完全重新规划，而非只把去年的计划稍加修正而已？
八、你在某段期间内所得到的绩效，是否正是你为这段期间所做的计划？
九、你一直都在有意识地寻求新的工作方法，并且采取有计划和有秩序的方式，将之引
人目前作业中吗？
十、在你离开公司相当长的时间，你对于一切是否部能按照须定计划进行，可以放心吗？
8扩大视野
我们都曾见过这样一种人，他们是某一领域的专家，然而，却不能搭建起跨越其他领域
的桥梁。这种人开始时是推销员，终了还是推销员；开始时做会计工作，后来还是在这里终
结他一生的事业；开始时干推销员，然后终其一生嘴上都离不开推销。有所专精并非坏事，
然而仅靠一份专业并不能变成一位高级的企业主管。
我在公司中做过事，也替企业机构做过顾问，我见过很多高级经理人如何执行其职能。
高级经理人需要督导不同类别的职能，因此必须具备多方面的才华。他必须看清市场和工厂
之间的关系。他必须认清社会变迁与员工态度之间的关联。这一刻他是在纯科学的天地中，
下一刻他又要进入大众意见的世界里。他既要掌握经济的动态，又要深知社会的脉息。
有高度影响力的经理人必须了解很多事情，也要对各类的活动有兴趣。即使他不必积极
参与这些事情和活动，也不能一无所知。他不是专家，但是熟知许多与工作无直接关系的事。
他知道发生于工作外的事情，对他的工作具有某种意义。
有些销售主管口口声声说道：“别拿那些帐务上的琐事烦我。这是那些年轻职员喜欢斤
斤计较的事。就让他们去管好了。”此话也许不错，但是如果你对公司财务状况和外界经济
动态缺乏了解，又怎么能做一位优秀的销售经理。
而有些财务专家则又紧盯着预算表，坚持严密的费用控制，并且由于不肯在广告和促销
活动上花钱，而错失了市场良机。生产和人事经理则坐守着他的小天地，认为这就是整个的
世界。
有影响力经理人的视野要远比缺乏影响力的经理人广阔。你跟他们一起聚餐会觉得趣味
无穷。他们积极参与沟通意见和解决共同问题的会议。他们是卓越的长期规划者，因为他们
能够透视今日与明日之间的关系。
目前有许多企业管理顾问公司，除了安排专业课程外，还有一些一般性课程，目的即在
扩大视野，协助你挣脱专业的樊笼。
我个人因为参加了全国行销主管训练学会而受益颇多。在每半年一次的会议中，都要讨
论我们这一行训练，会中很少讨论训练的方法或技巧，而是讨论某一行业当时面对的特
殊问题。我因此对药品业、钢铁业、食品业、石油业、玻璃业和家电业，有了深入的了解。
该学会早在能源危机出现前就已经讨论过，政府的干预对我们这一行的经营带来了问
题，就如同对其他行业一样。经理人绝对不能忽视他周围的世界，也不能对它缺乏兴趣。
读书你读了多少，又读了些什么书可能就是测量一个人管理影响力的晴雨表。
我曾见到一位财务高级主管跟人讨论一部小说，当时留下深刻的印象。我又曾听说有位经理
人跟人讨论某些心理学问题，内心尤其觉得快慰。
我曾有一次开车送我的大老板回家，路程共有四小时之久。我因为知道他是一位非常能
干，而且不是一位胸无点墨的大亨，因此途中感到局促不安。我提出了一个公事话题，他很
有礼貌地回答了但是所说不多。
当他探索出我的兴趣之后，就把话题转到于我有利的方向上。他把话题引到目前正发生
的事不是鸡毛蒜皮的小事，而是明智的。有意义的题材。我们谈到文学、社会科学。地
理学。经济学。政治和宗教全都是在一种开放的方式下交换资料和观点。老板和属下的
关系被抛在一边，大家一起在探讨共同有兴趣的问题。我以前就把他视为一位很有影响力的
人，这时我把他的影响力评分打得更高了，我在他心目中的评价或许也因为我全心全意和相
当得体地参与了讨论，也提高了。
一位经理人不必一定要熟知某一问题，才可以参与讨论；只要具备一些基本观念，就可
以了。然而你的常识愈丰富，你处理公事时愈能从更广阔的角度去思考。
在现今，各种科技的关系是如此的密切，通讯是如此地迅捷，许多常识都会倾倒在我们
门前。克莱斯勒公司因为接触太空工业的缘故，因此可以很快就把太空工业使用的材料和仪
器应用在汽车上，自动点火系统，以及收音机和其他各种汽车装置的改善，都是从太空部门
引进来的。同样，一位经理人着能走出他专业的窄门，亦能借着新观念而改进他的作业方式。
知识广泛可以替经理人带来许多好处。这可以使他看出与他本身工作有关的各种事情之
间的关系；看出别人所做的事可以给他本身工作带来的帮助。可以透视别人做事的方法，可
以使他在低管理阶层学到很多，将来就可以从容不迫地接任高级职位。可以协助他明智地与
同阶层以及下阶层的工作联系起来。可以使他跳出自己的工作天地，去观察别人并与之合作。
更为重要的是，这可以使他变成一位更令人感兴趣的人。他的接触面可以比视野狭窄的
人更为广阔。这也正是可以使他更有效执行其职能的一种影响力。
影响力的自我检讨
一、你是否寻求参加可以增加见识和扩大接触而的会议或研讨会？
二、你是否广泛阅读各种书报杂志，以便对你本身的生意以及对于社会能有更广泛的了
解？
三、即使你不喜欢，你是否依然听收音机、看电视，以及阅读当代的各种书报，以便了
解别人热衷的话题？
四、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音乐会、运动会或演讲会？
五、你是否不定期地与其他部门，或其他公司的经理人一起聚餐？
六、你是否参加其他社团活动（俱乐部、教会、联谊会或专业协会），以便广增自己的
见识？
七、你对于与你工作无关的讨论，早否也愿意积极地参与？
八、你曾否参加某种训练。或阅读某种书籍。而这种训练或书籍并不与你的工作发生直
接关系，
九、你是否鼓励别人和自己，去扩大兴趣范围，并且对你这部门的工作提供新的想法？
第三章 个人特质带来的影响力
9个人特质与管理
截至目前，我们检讨的都是最为重要的知识和技能。这些都与经理人的工作有关。经理
人若是缺乏相当的知识和技能，是难以执行其职务的。事实上，一个人如果在这方面不能表
现出相当的潜能，也很难被付托以管理职位。
四十年前我第一次在外面做事的时候，一个人只要能干，并对有关的技能有兴趣，就算
相当符合管理职位的要求。而在三十年代大萧条时期，谁又会关心主管是那一种人？当时的
主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。你就是不尊敬这个人，也要尊敬他的地位。人们
只希望紧守着这一点，以便平平安安地度过悲惨的日子，或是自己幸运地攀升到这种地位。
这个观念是原始的，但也是一个有用的激励观念。
当时的�
