335793_有效的经理-第6部分

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　多年前，我替一位待部属不亲切，但是对外人却热情得要命的经理做事。当部属知道他
这种作风时，就越发恼火了。如果你要欺瞒，就要彻底隐瞒，否则就难洗脱了。　

　合群性也有其限度。我喜欢别人偶而来我房间谈一谈，但是讨厌别人在我这里待一整天。
我的原则是：如果你有公事要谈，就脱下外衣和帽子，放松地坐下来。否则你就站在门口跟
我聊几句就可以了。　

　有的经理人认为一定要跟别人喝酒谈笑，才算亲切。这虽然不错，但不能经常为之。　

　鼓励凡事开放的经理人，应该先开放自己。他应该待人和善，并且在走进办公室时跟部
属打招呼。要以人名称呼别人，不要口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假
日活动和健康情形。如果未被邀请，就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。　

　我认识一些不鼓励社交往来的经理，他们认为这不但浪费时间，并且容易使得别人觉得
时间的浪费是可以接受的。这要从两部分来说：（1）如果你把它视为促成有效关系的一种投
资，就不算是时间的浪费，（2）如果社交的时间有限度的话，就不能算鼓励别人浪费时间，
利用和滥用是截然不同的两回事。　

　认识别人和促使别人认识你，对于商业往来非常重要。这不是天性，而是可以培养的。
事实上，为了产生最大的影响力，这种特质也一定要培养。　
一位经理人的健康会影响到他的工作绩效，也会影响到他与同僚、上司和部属之间的关
系。我以前的一位同事非常挂虑自己的健康，脸上总是笼罩着愁容。他跟别人在一起的时候，


也总是静默不语，不跟别人交谈。他这种过分关切自己，被人认为是对别人冷漠，甚至带有
敌意。当他健康状况转好时，他的个性也有了转变。他对别人变得友善，别人也以友善回报
他。　

　竞赛虽然不一定永远都是激烈的，但是根据我对管理胜利者的观察，我还是要把赌注投
在有活力和有耐力的人身上。上班的时间虽然只有八小时，但是有效的经理却把更多的时间
投在工作上，即使并不一定全部时间都花在办公桌上。管理工作虽然大多是脑力劳动，但是
也相当消耗体力。　

　一个人真正的活力和表现出来的活力，都与健康有关。如果你身体不健康，就要请医生
看看，如果你身体健康，就要表现出来。要举止敏捷，要昂首阔步。今天大多数有朝气的公
司，都不会给它的经理人太多的休息时间，因此暮气沉沉的人必然得不到多大的报偿。　

　我们虽然希望年轻人有活力和有耐力，然而当我们在老年人身上看到活力和耐力时，更
会印象深刻。因此经理人的年龄愈大，愈要意识到潜力和耐力。举止没有活力，会被人解释
为缺乏干劲。跟我一起做事的训练经理，平均年龄是五十岁，然而除非他们自愿放弃，他们
都可以跟年轻经理一样地干。　

　有句老话说：“上司的速度就是属下的速度。　”这话真有道理。一位经理人显示出来的活
力会感染整个组织。然而活力一定要在被领导的那一群人的耐力限度之内，耐力的要求不能
过分。我知道有些员工，非待上司离开之后才敢回家。这实在是可笑之至。经理人不能要求
部属的一举一动都要跟着他走。然而献身工作的精神，以及积极进取，却是值得表现出来的。

　平易近人可以打开沟通之门，管理功能缺此是无法运转的。活力和耐力可以激发出工作
热情和提高生产效率。管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。　

影响力的自我检讨　

　一、你平常是否亲切待人，并且在不太愉快的时候也努力做到这一点？　

　二、当你在现场的时候，人们是否总是觉得很舒服？你是否努力使别人有这种感觉？　

　三、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天？是否喜欢你参加他们的社交活动？　

　四、你是否控制你的社交拜访，使得时间的浪费减到最低程度，而在这同时又能维持相
当悍度的合群性。　

　五、你最近做了健康检查吗？　

　六、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替别人立下了榜样吗？　

　七、你是否经常度假，以便恢复心身的疲劳？　

　八、你的举止、想法和说法，都能显得干劲十足吗？　

12感知和探究　

　大力提倡目标管理的管理学者乔治·奥迪奥恩说，有些经理人办事，有的注意到在办的
事，有些则不知何事正在发生。一位经理最应该避免被指责的，就是后面那一项。他应该眼
观四面，耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。　

　有所感知就要有所探究，我们现在就来讨论这两个问题。　

　感知什么？有效的经理知道工作是借着必须转变为行动的咨询做成的。因此他们必须要
有生产力、营业收入、成本、旷职率、设备状况和市场趋势这类的报告。任何对作业有所影
响的情况，对于他们的成功都具有重要性。在他们为了维持圆满的作业而要做任何事情之前，
必须先要知道咨询。　

　但是也有一些永远下会出现在报告上的咨询，一位经理人有时候要采用印度人的方法，
就是伏在地上倾听视力和听力范围之外所发生的事。就拿感受来说，员工对目的发生的事的


感受如何？员工是以热诚或是以应付的态度做事：某一政策得到员工的遵从，或是被视若无
睹？消费者的某些感受对于下个月的销售量是否有影响？　

　所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。尼克松政府中的主要
经理人（官员）都深悉这一点。但是他们想要知道的却太过分了，因此造成他们凡事都想隐
匿的作风。　

　我们所谈的不是千里之外的窃听。机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上
“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。他可以从对方的语调中
听出“弦外之音”。　

　更聪明的经理人会让别人事先就知道他对咨询有兴趋，并且尚在意见阶段的真实咨询同
样也受欢迎。然后他会借着自己的观察和探问，来搜集更多的咨询。有趣的是，人们之所以
保留咨询，乃是因为他们认为上司不想受到干扰。有的时候，这并不是因为他们不想让上司
知道，而是认为上司不想知道。　

　我热心于参与式管理的原因之一，就是这可以鼓励咨询的自由流通，丝毫没有任何约束
或顾虑。开明的经理人不会因会议的分歧而感到烦恼，也不会为他们不知的咨询而感到不安。
整日时在办公室去推动作业的经理人，就无法做到这一点。　

　一位经理人的感知和探究，还会带来其他好处。部属会认为关心咨询的经理人，一定也
关心大家的工作，也关心在工作的每一个人。这是一种印象，一种影响力，是非常重要的。
因为部属同样也会这样来回应经理人。　

　经理人必须迈过事情的表面，去感知、去探究，管理当中最重要的两个字大概是“决策”，
决策最好借着大量咨询来制定。决策的制定也一定要先确认真正的问题。有趣的是，有些管
理决策完全是因为把表象视同原因而误入歧途。　

感知和探究的好处是：（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。

（2）增加经理人认识问题和解决问题的能力。为了这两项理由，经理人一定要培养感知和
探究的能力。　
影响力的自我检讨　

　一、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？　

　二、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？　

三、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流到你这
里？　

　四、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？　

　五、你习惯上是否要求报告之外的咨询，以便扩大你的咨询范围？　

六、你在咨询的追求中，是否能够对别人产生积极的效果，而下致被人认为是干涉工作？

　七、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的咨询吗？　

13彻底而有条理　

　我赞美彻底和有条理的工作方式。我在这方面并不永远都能“到这种地步。但是我在努
力；我也承认有时候我会失败。　

　秘诀就是尽量把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。划定每
一个人的工作范围，可以减少许多日常的决策，设定报告的期限，可以及时得到报告，也可
以减少不断催促别人的烦恼。有了标准的工作分派和计划流程，可以简化工作。当组织中的
每一人都在遵守制度时，相互之间的磨擦可以减少。　

　书面的政策和行政程序，以及组织系统图和职位说明书，都是工作彻底和有条理的明证，


一旦在这些事情上投下了心血，就可减少重复。定期开会，可以使幕僚事前安排他们的时间，
避免届时打电话催促。在大公司中，员工通讯之类的刊物可以定期进行重要的沟通。彻底和
有条理几乎可以触及管理工作中的每一方面。　

　看看彻底和有条理经理人的工作方式。他桌上的公文已减到最少程度，因为他知道一次
只能处理一件公文。当你问他目前某件事时，他立刻可从公文柜中找出。当你问起某件已完
成的事时，他一眨眼就能想到放在何处。当交给他一份备忘录或计划方案时，他会插入适当
的卷宗内，或放入某一档案柜。　

　再看看他的手提箱。箱中并不是三天旅行所用的东西，而是归类分明，随时要用的公文。
其中也许有小说和文具，但绝不是一个废物箱。我认识一位装模作样的经理。他每天都一本
正经地提了一大箱公文回家。有一天他把手提箱遗留在办公室内，让我偶然看到其中的东西：
橡皮擦、两块啃了一半的棒棒糖、一份老爷杂志，以及一本乱涂的书。这种装模作样的经理
人，每个公司都有。　

　当然，有条理也会变成一个怪癖，我见过一位经理因为过分讲求条理，以致凡事都要有
板有眼，一步一步地来，不容许全速进行。过分彻底的经理人，会把简单的案件当作天大的
事情来处理。这种经理人在这方面的影响力要扣分。　

　得到影响力加分的经理人在开始制订任何方案之前，脑中都会有明确的目标。他会把工
作分派给不同的人，凑合一起则是整套的工作。他坚持要有期中进度报告，并且随时检查推
动的情形。在这一工作群体中的员工都希望他来查核，而且真心欢迎他。　

　我记得有一次我因为不断去查核某项我非常关心的工作方案，而向一位部属道歉。他大
笑道：“如果你不来查核，我就会失望。”然后他又说：“你来查事情的情况，才能显示我一
切都做得很好。再说你查核的是工作，又不是我。　

　员工需要这种感觉，自从有了这一经验之后，我就设法表明，我的兴趣是在工作进度，
而不是在侦查某个人。马克奎格的　X理论认为员工的工作必须安排好，然后逼迫他去完成。
他的　Y理论却认为员工渴望有所成就，并且会以成就为荣。能够把有条理和彻底的这种感觉
传达给员工的经理人，使其在这种工作方式当中得到满足感，就是在两种方式中创造了影响
力：“适宜地完成了工作以及建立了相互关系。　”　

　有效的经理人同样也以有“条理和彻底而给上司留下深刻印象。上司会对他产生信任感，
认为他言而有信。这种信任为这种经理人开启了更大和更佳工作任务之门。　

影响力的自我检讨　

　一、你这部门的各种工作是否均有书面的政策和工作程序？　

　二、你这部门是否有组织系统图，清楚列出报告系统以及各个职位的权责？　

　三、你这部门每一个职位是否都有一份职务说明书？　

　四、你这部门的工作人员是否都遵守职务说明书和组织计划，以便工作形态能够有所控
制？　

　五、你能确认你这部门的日常工作都已制度化，因而当你不在的时候，也能顺遂地推动
业务吗？　

　六、你召开的幕僚会议是否都是按期进行，而不是临时匆忙召开？　

　七、你是否有一种管理制度，随时可以查核每一个人工作的进度？　

　八、你的部属是否期望、了解，甚至欢迎你去查核他们的进度？　

　九、你的办公桌是否有条不紊，随时可以找到所需要的文件？　

十、你的办公室是否有一套有效的档案制度，并且在秘书不在时也能找到你需要的文
件？　

　十一、你的办公室和你这部门的工作区域，一般来说是否都能清洁而整齐？　


14决策与行动　

　知道如何制定决策是。一回事，愿意制定决策则又是另一回事。决策的制定涉及许多领
域，其中最重要的部分已在本书前面的章节中讨论过了。这里不是要深入讨论制定决策的方
法（我假设你已经有了这一基本技能）。制定决策的意愿以及制定决策的态度，是一种非常
重要的影响力。因此制定决策时的决断力值得我们再加阐述。　

　迅速制定决策，常常都是有效经理人的标记。然而这并不是说经理人必须随时都要迅速
下达决心；有的时候，拖延可能正是最佳的决定。例如，当部属拿了一个要求采取行动的问
题来见我：“我们怎能不采取任何行动呢？”我有时这样回答：“不错！但是我们明天再讨论
它吧。”　

　第二天我们确实会讨论它，但是到了第二天，问题的性质也许有了改变，或是变成根本
不再是一个问题。这种拖延也可以使每一个人有机会从不同的角度审视问题；匆促的行动反
而可能把我们推向错误的途径。然而并非事事都可拖延，有的时候除了迅速行动外，别无其
他选择。　

　重要的是，一位经理人必须知道，拖延是否有利于搜集事实资料，直至可以制定更确切
的决策为止，这本身也是一种决定。任何喜欢采取“