335793_有效的经理-第7部分
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的决策为止，这本身也是一种决定。任何喜欢采取“确认问题，观察有关事实，推演各种选
择方案，然后选定最佳行动”这一系列决策步骤的经理人，都希望能有充裕的时间。当然，
这一步骤进行得愈彻底，所做决策的素质亦愈佳。
然而有些情况不容许你有充裕的时间去考虑。即使在这种情况下，除非是事情紧急万状
（船正迅速下沉中！），有效经理人还是会尽可能地搜集资料，并与别人磋商。他甚至可能同
时采取两种不同的措施，然后在情况变得较为明朗时，消除其中一种。他不能拖延；他必须
有所决定，他做到了。
年轻的经理人会研究老手为何能在瞬间做成决定。这是直觉吗？是不采取正统的方法
吗？我认为二者都不是。当没有时间去整理资料和推演各种选择方案时，有经验的经理人会
从他的记忆库中寻找类似的情况。他知道在某种情况下，可能会有哪些问题。只要他能抓住
大概，他就知道如何处理；因为五年之前的这类问题，就是采取这种措施解决的。
然而这中间也有一项危险，就是有经验的经理人可能因为过于依赖以前的经验，以致未
能采取解决新问题的新方法，以及未能抓住新机会。
据我所知，只要时间允许，优秀的经理人都不会匆促做决定。他们都是按照决策制定的
步骤，一步一步地推演。他们确实也经常制定了好的决策！
经理人的日子充满了各种决定。先后秩序的设定是一种决定；分派何人去做何事也是一
种决定。在此，我要再度强调经理人的规划和组织技能：全盘的规划愈好，燃眉之急的决策
就愈少。
我曾见过一位非常聪明的年轻人，因为上司认为他不会制定决策，，而得不到管理职位。
当他走进高级主管办公室去接受事先细心规划好的审查方法时，他那副样子真是专人可怜。
高级主管说：“这三个方案，那一个最好？”这位可怜的年轻部属看了一遍之后，完全分辨
不出好坏，最后推给上司决定。我曾听到一位经理说起某个人时：“我所以会在一分钟之内
就决定提升他，完全是因为他有决断力。”
有些经理人直到被迫的时候，才会有所决定。我在推销广告时，都会留下一份文稿和设
计图，供客户审查。当我打电话催促他们决定时，他们总是说：“我们正在研究。你们的设
计看起来相当好，但是我们明天才能把决定告诉你。”有时候我会逼迫他们决定，而说道：
“明天如果再不决定，就来不及登上杂志了。”第二天再打电话联系时；他们答复还是跟一
星期以前一样。最后等到广告设计图样不能再做任何修改时，他们也就接受了我最初提出的
那份设计图。被逼迫做出的决定实在谈不上是一个决定，而是“束手就缚”。
经理人可以借着让部属参与决策制定的过程，而培养他们制定决策的勇气。我这又是在
推销参与式管理。鼓励别人在会议中提出他们的建议，让他们亲自看到和听到评价的过程，
让他们看到决策是如何形成的。让人们看到决策制定的内情，对于人才的培养非常有帮助。
有的经理人认为单靠自己就够了，不必再与别人磋商。他们完全误解参与过程的功能。
这一过程虽然是由经理人采取自由的方式来领导，最后的决定权依然属于他。决策并非不可
以借着经理人的引导，而由一群人共同制定。这种方式不是在剥夺经理人的影响力，而是在
增加他的影响力。
有效的经理儿人不能忧柔寡断。有决断经理人的报偿有二：事情可以完成；赢得人们的
赞誉。这两项有时是一事的两面。
影响力的自我检讨
一、你是否愿意对你要负全部责任的事成功后的荣耀和失败后的批评制定决
策？
二、在你达成结论之前，你会搜集资料并且加以评价吗？
三、一般来说，你对于需要决定的问题，会先订出轻重缓急的次序吗？
四、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时，你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象
吗？
五、你是否在形成一套行动计划时，会另外准备替代方案，或是安排万一失败后的补救
措施？
六、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事，事先就决定如何补救？
七、你会先拟出特定建议请上司批准，而非把各种选择方案都推给他来决定吗？
八、当新事实出现，你在更改早期决定时，能够不致于引起别人的困窘或抵制吗？
九、你在制定决策时，从资料之搜集以及观点的评价，都让部属参与吗？他们是否会视
之为学习的机会？
15极目远眺
小鸡是没有视界感的，因此当核桃落在头上时，就认为天塌下来了。你一定见过这种经
理人。
视界就是眼光。有眼光就能从长远的角度去看事情，就能看出不同行动之间的关系和结
果。眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题，而替明天带来了新问题，可以使他不致
忽略可能会演变成大问题的小事情。就先后次序言，可以协助他强调重要的事情。能使他在
计划、政策和办事程序发生不了作用时，加以变更。可以使他避免去做燃眉之急的决定和无
法兑现的承诺，甚至可以便他免于法律的纠纷。
在很多情况中，经验有助于一个人的眼光，许多有经验的人却未善加利用。这种人就是
所谓的“不是有二十年的经验，而是有二十次的一年经验”。眼光涉及我们前面讨论过的“感
知”。
个案研究的教学方法要比讲课教学法更能培养学习者的眼光。同时，当其他各种观点都
呈现在眼前，也可以培养一个人的透视力。这也就是从各种事情的相互关系去清事实，以及
从长期的角度去审视现在的行动。
在识见宏远的经理人之下工作，可以养成从长远角度去看事情的能力。我在跟一些缺乏
眼光的经理人做事多年之后，才遇到一位眼光远大的经理人。初期我不时困惑难解，后来则
雀跃万丈。在视野广阔经理人的领导下工作，内心可以得到无限的满足。
南北战争期间，北方大将格兰将军颇嗜怀中物，因此有人向林肯总统告状。林肯挖苦地
回答道：“如果我知道常胜将军要喝白兰地，我早就应该给以前战败的每位将军各送去一大
箱了。”有一位销售经理的作法则截然不同，他属下有位业绩最高的推销员，上班既不准时，
又时常溜出去打私人电话。这位经理心理不能释疑，就不时盯着他，这位推销员因为受不了
而辞职不干了。我想这位销售经理如果重新安排工作时间，并且鼓励推销员偶尔出去打个私
人电话，情况也许不是这样。
我认识一位经理，他在应该把钱花在产品的改进上时，却把过多的推销奖金发给推销员。
这家公司最后终于陷入困境。我见过一些劳资合约，只顾及眼前的问题，却缺乏长远的考虑。
我见过有些公司在部门成立后才发觉是多余的，也见过一些部门裁减之后才发觉该部门实在
是不可或缺。
缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题：追求超过自己能力的事业目标，采取反复
无常的行动和不当的投资。这就象下棋一样，任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想
到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。虽然并非事事都可
事先料及，但是我们可以事先考虑。
有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力：他们的计划方案较能获致长期的利益，
能走在别人前面，并且面临较少的意外；部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚
服。
眼光需要时间来培养。经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，
就可以培养出眼光。一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人
的第二天性。
影响力的自我检讨
一、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？
二、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？
三、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？
四、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？
五、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？
六、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？
七、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要执行的任
务上？
16别叫人难以捉摸
不久以前，我跟一位相当成功的年轻经理人讨论管理者的预测能力。他不同意我的观点：
“我不希望我的部属预测我下一步行动是什么。”而我却希望部属事先预测我的想法。我很
喜欢预测上司对我提出问题的反应，也很喜欢带问题来见我的部属能够预测到我的反应。事
实上，一旦上司的观点确定之后，几乎就变成了政策，部属在处理问题时不需要不断请示。
制度就是这样而来的。
预测采取的形式有很多种。它可以反应出经理人的气质、习惯形态、判断、道德观和社
会观，我个人以为，人们的预测能力愈高，相互之间的冲突就愈少，工作也就会愈顺利。毕
竟，公司运营的良疏是按照它的生产力和获利性来评断，而不是按照它的混乱程度来评断。
如果老张这位上司最难在早上打交道，那就在下午跟他谈容易引起争议的问题。如果他
对琐细的小事不耐烦，就不要拿这种事情去找他。如果某种课题会对他产生巨大的压力，则
在找他之前先拟妥详尽的处理办法。一位经理人在这些方面能够预测上司的反应，则他至少
可以知道如何去适应，以及如何去应付。
我以前有一位上司，每当我做必要的报告时，他总是转椅凝视窗外倾听。我一直以为他
对我缺乏兴趣，后来我才发现这正是他专心倾听的方式。我又有一位上司，每天上班的前半
小时总是关上房门，不准别人进来；然而，他在其他时间都是采取大门畅开的政策。这是他
安排一天工作的方式。当你了解和接受这些习惯之后，你就可以适当地应付了。
不久前，我跟一位朋友一起吃午餐。他正在为上午跟上司冲突而苦恼，有一件似乎是例
行性公事，他照往常的方式处理，但是这一次却触礁了。当我这位朋友向上司解释为何要按
照往常的方式处理时，他的上司却暴跳如雷道：“这种问题的处理方式，你应该先来问问我。”
这种态度跟他往日的作风完全不一样“这种事情你可以自行处理，不要来烦我。 ”
由于我曾接触过各行各业的许多经理人，因此在此要试图勾画出每个人的特性。有的人
喜欢任何工作方案在制订之前，都先跟他反复磋商，有人喜欢部属先拟出周详的计划，然后
由他核定可否。事先知道上司的作风不但对工作的效率有帮助，而且可以使双方的工作关系
愉快。
当行为有一贯的形态时，在公事上就会产生最佳的人事关系。方法就是率直，避免采用
迂回路线。喜欢行事叫人难以捉摸的经理人，一般都是认为只有这样才能掌握部属。然而根
据我的观察，那些一味“揣摩”上司心意的人，很少会全心全力去解决真正的问题。
预测能力的好处真是太多了！它可以减少部属的意外之感，它可以节省时间，它可以减
少困惑，使得上下之间的关系简单化。预测能力能够做到这一些，当然应该得到影响力的加
分。
影响力的自我检讨
一、一般来说，你的作风都能相当平稳，无论在想法上和行动上都不会忽高忽低，令人
难以捉摸吗？
二、你是否看出部属都能预先判知你的想法？
三、你对所有的部属都是长期地采取作风一贯的姿态吗？
四、你的部属、同僚和上司是否都在一种开放和直接的方式下与你一起工作，而非采取
“探测风向”的方式与你一起工作？
五、当你对某一工作采取不同的观点时，你清楚表明这是一种改变吗？
六、你这一部门的工作气氛能够反映出一贯的行为形态吗？
17短路只会燃烧，不会点亮灯泡
不能控制自己的经理人，也不能控制别人。即使这种人的想法并非难以捉摸，跟他共事
依然会惴惴不安。一个人情绪激动之后，我们必须等待很长一段时间，才能让他平静下来。
我们的时间也就这样虚掷了。
耐心和冷静非常重要。要教导别人，就要有耐心。因为别人不一定同时可以看清问题的
关键，而且也不一定会立刻同意你的观点。经理人若要有所建树，就要花很多时间去做解释、
教导和磋商这一切都需要有耐心。经理人又不能不听取各种不同的意见这必须冷静
行事。有影响力的经理人都能在这两方面达到相当的水准。
喜欢颐指气使的经理人则就不然。他不给人教导，只会发号施令。他不听取别人的意见，
只会表明自己的想法。这种人的活力和坚持或许可以压倒别人，但是最后还是输家，因为部
属的工作会一再失败，许多有价值的观点也错失了。
费尽唇舌向部属解说工作方案，实在是很累人的事，部属也许并不是不了解，只是认为
没有做它的必要，或是不想按照你的进度或方法去进行。我知道有些经理人会说：“烦死了！
让他去搞好了，反正他一定要把这件事情做好。”我很了解他这种愤怒，但不赞同他这种态
度。
如果对工作不了解，就很难把它做好。人们如果未被说服这一工作的必要性，就会裹足
不前。如果被逼去做他门觉得没肯意义的事，他们就会找出这事不该做的理由。你还记得超
级市场的小孩和督察吗？属下会找出反击你的方式。
明智的经理人都会冷静自持，并且采取必要的解释和激励步骤，以便确使部属深悉工作
的必要性，并且欣然从之。而且，如果经理人鼓励自由交换意见，�
