[管理]大前研一:无国界的世界-第39部分
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果然，我们近一半的时间被关在交通工具中，此外休息和就餐的时间与居家时一样必不可少，占到30％，而作为主要内容的体育活动，最多不过5个小时，仅占14％。此次旅行所需费用为17000日元，扣除餐费后为15000日元，平均每小时折合3000日元。倒不如在驱车二三十分钟的东京近郊租借一处费用昂贵的网球场，每小时支付1000日元的租借费（这在平时而言，已经很贵了），悠然自得地玩上一天更合算。
大部分时间在往返途中被消耗，目的本来是体育活动，但用于体育活动的时间仅占14％。
图1…1两日游所用时间分析第一章战略思考入门当然，这种分析并未考虑旅行途中的风景以及城里人离开东京所体会到的如释重负之感，因此也许会遭到反驳。事实上，问题正在于此。
的确，旅行社把多种内容包装起来，出售的是一种浑然一体的氛围。一般来讲，到底怎样的氛围值得付出17000日元的代价，这是很难说明的。然而，在考虑事物本质时，我们必须要对这种“浑然一体”的氛围进行分析，在此基础上，认清分解出的每一个因素给整体带来的影响。
就前面提到的旅游实例而言，如果只考虑体育活动本身，那么无论在市中心支付多么昂贵的费用，也不过旅游费用的1/3。然而，比这种考虑的出发点更重要的却是位居其次的理由——或者是因为在大自然中打网球是多年来的夙愿，或者是因为今年无论如何想去一趟志摩半岛。
包装的内容
与上例相似的还有理发店的收费。记得我小时候，在理发店享受一个小时的耐心服务，费用不过二三百日元。但不知从何时起涨到了500日元、700日元，最终突破了1000日元，而1975年已经达到1400日元。与物价的涨幅相比这也许居于平均水平，但我还是心存疑问。
我对最近5次去理发店的情况做了些分析，图1…2列出了平均每项服务所占用的时间。我在美国曾经生活过3年半时间，根据那段经历，我把美国理发店的服务时间分配也列在旁边，以便比较（1400日元的理发费相当于美国的3美元）。考察理发店的服务内容，我们发现日美之间存在着巨大的差异。日本的理发店显得过分周到，这种周到在过去的时代因为价廉而受到欢迎，但人工成本增加之后，我们便会重新审视其服务的内容。
从本质上而言，日本的理发店比美国的收费要高出数倍。
图1…2男性理发服务内容的划分根据我这个外行的判断，在50分钟的理发时间里，日本的理发店把70％的时间都用于刮胡须，或是回到家后洗个澡便会消失的服务之上，此类服务占去了980日元，而美国的理发店在此类服务上只有225日元（从花费的时间来讲，费用是否过高），前者是后者的4倍。
尽管人们非常怀念过去理发店的传统服务，但同时也开始愿意为某种氛围支付费用。不过对于我而言，在理发店耗费的无效时间还是越短越好，更何况一想到其中的980日元要从自家的浴室流入下水道，便不由得感到懊恼。
然而现实情况是，理发行业是日本行会中最受限制的行业，几乎不允许我们这些顾客去选择服务的内容。此类行业的价格已被人为地限定，明智之人通常能从中发现独一无二的潜在市场。例如，美国有一种20美分的理发店，而在日本，把价格定在600日元，即1400日元的40％，这种理发店即可开业。与我有着同样想法的顾客会光临此类理发店，每位理发师每天服务的顾客数将是原来的25倍，因此理发店的收入保持不变。
战略思考入门（2）
对于改革者而言，市场是没有边界的。如果希望通过这种办法增加收益，只需把价格由600日元调整到700日元即可，即便是这样的价格，也仅为市场价格的一半。
不在意服务的内容，而为某种氛围付钱，这样的实例不胜枚举。在此我很想提及另外一个例子，这就是日本旅馆的住宿费。体育游与理发店的例子只是服务的内容不够明确，而日本的旅馆却在利用人们的错觉，这是它们之间最本质的区别。
假设旅游旺季时，我们在京都寻找旅馆，在电话里我们会得到以下答复。
旅馆A：“人太多了，怎么也得需要4500日元。”
旅馆B：“我们这里总共付4。500日元就可以了。”
那么，选择哪一家呢？两家都是4。500日元，但B旅馆的费用
表达方法不同，内容可相差近30％，有时我们却难以察觉。
图1…3日本旅馆的住宿费中包含了税款以及服务费等费用，无论如何会让人感觉B旅馆更便宜些。不过，只要我们查阅一下旅馆业的成本费清单就会发现，A旅馆和B旅馆的各项成本费是相同的，因此我们有必要把这两家旅馆放在同一水平线上考虑（见上页图1…3）。
于是我们发现，在提供基本服务所需的费用上，即提供就寝与餐饮这两项，A旅馆与B旅馆的费用竟然相差了30％。此外，如果把旅馆的可变费用，即餐费的变化也考虑进去的话，实际上我们为就餐所支付的费用相差了60％。当然，旅馆的经营者或多或少地掩盖了这一数字，但在服务的质量上却会体现出很大的差异。我再强调一遍，在这种情况下，我们需要以冷静的态度（总共4。500日元很合算——不要在这种误解下得出结论）做出判断：粗茶淡饭无所谓，只要有一处栖身之地即可。非线性思考的重要性
我们必须千方百计地反守为攻，对那些乍看起来很完整或是被常识包装起来的现象进行分析，并以事物的本质为标准，把这些现象分解为几个部分，最后把分解出的每部分按照对自己最有利的方式进行组合，这种方法为我的战略思考奠定了基础。
这种思考方法需要在充分理解每一个因素特点的基础之上，最大限度地发挥人类头脑的作用，对它们重新进行组合。世界上的事物并不一定都呈直线性发展，在对各种因素进行重组时，最值得信赖的还是人的头脑（并非系统分析的方法论），因为人的头脑是这个世界上最具备非线性特点的思考工具。
我想强调的是，这种方法完全不同于以往机械式的系统思考。以往我们在分析事物以及对各种因素进行重组时，采取的是直线性的思考方法。我们也不能只受情绪支配，不去分析事物的表象，凭感觉妄下结论（图1…4）。只有对事物进行冷静而透彻的分析，
战略思考由两部分组成：从本质上对事物进行分解；发挥人类头脑的作用，把分解出的因素进行非线性的组合。
图1…4思考方法的发展过程把人类的经验、感觉以及思考能力最有效地结合起来，从而形成某种思考形式，才能在面对任何全新而复杂的事物时，都能够依靠人的力量找到最佳答案，并有新的突破。
也正因为如此，我认为无论是在战场上还是在市场上，我们都能够通过这种方法找到最佳战略，并在这种战略的指引下，去经受前所未有的考验。
思考事物的本质
前面谈到，战略思考的第一个阶段是思考事物的本质。毋庸置疑，任何人都希望深究事物的本质，因此也许有人认为，能否通过思考发现事物的本质，这取决于个人的运气。但我认为这并非是运气的问题，而是与解决问题的态度和方法有着很大的关系。当你开始着手解决问题时，“质疑的方式”至关重要。
面对同一个问题，我们必须从不同的角度提出若干疑问。
公司加班越来越多，但业绩并不理想，对此我们会提出疑问：“怎样才能减少加班？”于是得到多种答案：。白天拼命工作
战略思考入门（3）
。规定5点钟必须结束工作
。缩短中午休息的时间
。禁止长时间打私人电话在追求尽善尽美的潮流中，不少公司号召全体员工针对此类问题出谋划策，以减少不良现象，降低成本，从而推动公司的改革与发展。然而我却认为，这种征集提案的方法从本质上来讲是有局限性的，因为这些疑问并不是为了找到解决方法而提出的。
让我们改变一下质疑的方式。
“相对于工作量而言，公司的人员是否充足？”
针对这个问题，我们只能回答“是”或者“不是”。要想得出肯定的结论，即人员充足，就必须进行大量的分析。在分析的过程中，应抓住主要问题，或者与同行业的其他公司进行比较，或者分析公司的销售额为现在的一半时，每位员工需要承担的工作量，还可以对电脑化的程度以及经济效益做出分析。
无论是从销售额、人均收益、直接费用与间接费用的比例而言，还是从与其他公司的对比或者从历史的角度而言，如果得出的结论都是否定的，即现有人员过少，问题便迎刃而解。显而易见，解决的方法是“增加人员”，经营中的各种指标将证实这一结论的合理性，公司通过采纳这种方法，也很有可能达到预期的效果。
在同样的情况下，如果把提问的方式改为：“相对于工作的数量与质量，公司人力资源的调配是否合理？”我们依然能够找到解决问题的方法。针对这一疑问，如果回答是否定的，那么答案便是“没有合适的人才”，解决的方法首先为“培训或招聘人才”。如果答案是肯定的，则说明问题在于数量，而并不在于质量。在这种情况下，必须解决“人数”的问题，而不是对员工进行“培训”。也就是说，只有通过正确的分析，采用能够最终解决问题的质疑方式，我们才有可能殊途同归，找到问题的答案。
只有这样，才能抓住问题的本质——到底是质量还是数量，并做出判断。在此请大家重新审视一下“如何才能减少加班”这一问题的四个答案。在人员不足的情况下，要想达成经营指标，增加员工才是最合理的解决方法，而依靠“白天拼命工作”或是“缩短午休时间”则收效甚微，是无法从根本上解决问题的。
虽然这种号召全体员工出谋划策的解决方法可谓日本式经营的精髓，而且我认为这种方法也并非完全没有效果，但是付出同样的努力，倒不如采取灵活的方法解决问题更行之有效。
在下列情况之下，我是不会采用固有的方法解决问题的。
A公司产品的销售额不再增长，采用上面提到的动员全体员工参与经营的方法提出问题：
“如何增加销售额？”
得到的答案是任何人都能够想到的：。打折卖给员工或家里的亲戚
。更加积极地开展广告宣传
。给推销员提成
。提高以旧换新的价格然而，这些方法都无法令我感到释然，因为它们并未解决根本问题。我们尝试采用能够解决问题的方法来提出疑问。
“该公司的销售额不再增长，是因为市场占有率没有提高吗？”
为了回答这个问题，我们必须依照图1…5右侧的方法进行分析，也就是说，必须把该图左侧“该公司的销售额”不再增长这一现象分解为以下要素：
销售额不增加的原因，从本质上而言有三种不同的情况。
图1…5销售额=市场规模×市场占有率销售额（￥）=市场规模（￥）×市场占有率（％）
如果结论为图中的第一种情况，我们将得到如下解释：
“该公司销售额不再增长的原因在于市场规模不再扩大，因此尽管公司过去数年间一直在努力开展销售工作，但市场占有率却没有提高。”
在这种情况下，我们必须再追加两个问题。
“是否能够进一步扩大市场规模？”
“是否有办法提高该公司的市场占有率？”
战略思考入门（4）
或者采用更好的质疑方法，同时思考两个问题：“该产品占有市场的决定性因素是什么？”“该公司是否充分具备这种决定性因素？”
如果前者的答案是否定的，即市场规模无法再扩大，那么A公司就必须回答第二个问题。如果答案依然是否定的，则说明公司不能把发展的希望寄托在这种产品上，公司要想获得发展，就必须采取多元化战略，也就是说在该产品之外寻求答案。如果第二个问题得出的答案是推销员的数量（或市场范围）决定着该产品的市场占有率，那么A公司主要在扩大市场范围方面采取措施即可。只有这样做，才能在提高市场占有率方面取得较大的成效。在提出此类疑问时，以下方面经常成为市场占有率的决定性因素：。产品的质量
。服务的优劣
。价格
。品牌
。推销员的素质
。销售网点的数量及其分布无论其中的哪个方面成为决定性因素，只要A公司鼓足干劲，专心经营，便很有可能取得卓越的成果。
第一种情况最终得出的结论可能是：“A公司该项产品的市场已进入成熟期，几乎不可能再继续发展。增加推销员的人数，市场占有率也许会提高几个百分点，但销售额却只能增加10％左右。”这一结论对A公司而言至关重要。
在第二种情况下，该公司销售额不再增加的原因则有所不同。市场本身正在以健康的态势发展，而公司的市场占有率却急剧下降，在这种情况下，经营方面的努力很可能有所回报，公司有可能通过人为的努力改变现有的市场占有率。与第三种情况相比，问题的性质要好得多。（在第二种情况下，提高市场占有率的策略可以通过与第一种情况相同的质疑方法获得，在此略去不谈。）
下面我们来看第三种情况。。市场将宣告这种商品的终�
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