[管理]大前研一:无国界的世界-第44部分
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不能简单地把各个部门汇总来的方案作为全公司的中期经营规划，必须消除现有各业务部门之间的屏障，找到企业发展的真正机会。在上述条件下，可以说中期经营战略的优劣决定着企业的命运。尽管2…4年才能看到效果，但规划给全体员工指明了方向，使大家目标一致，干劲十足，从这一意义而言，中期经营规划还是能够立竿见影的。我切身体会到，中期战略对日本的公司非常有效。
产品项目组合管理（PPM）
我们经常听到有人在探讨产品组合管理（ProductMix。Management）与产品项目组合管理（PPM，Porduct。Portfolio。Management）的差异，前者是非常狭义的项目组合管理，在收益率、生产能力和市场占有能力十分明确的情况下，可采用线性规划法从整体上得出产品的组合。而在进行产品项目组合管理时，线性规划法将不再发挥作用，时间坐标轴会成为一个重要的变量。如何在时间的坐标轴上保持整体的平衡这一问题将受到重视。
根据产品构成进行平衡管理
产品项目组合管理是近四五年间形成的一门全新的管理科学，目的在于各产品系列在收益率、发展情况与现金流等各方面的平衡与协调，并通过实施不同的战略，使各产品系列的发展符合企业整体的发展目标。
项目组合还可以适用于政府官员。选择政府官员时，最主要的问题就是如何协调各方面的关系。“如果三木成为首相，福田不接受副首相的待遇，则很难协调”，“选了中曾根，再选石原，同一党派的人就太多了，只能二者选一”。诸如此类的讨论也适用于产品的项目组合管理。
在此我想提及的是下面这种情况：“这样的产品组合是否会影响到公司今后的现金流？”“在我们公司经营的24种产品中，有3种出现亏损，我没有信心让这3种产品全部转为盈利，但是能够让其中的一种产品转为盈利。”霍尼韦尔收购了通用电气的计算机业务，这说明对于通用电气来说，计算机产品并不具有绝对的市场价值。那么，这两家公司是如何根据自己的情况得出不同结论的呢？
问题的关键并不在于计算机业务本身，而在于这项业务与公司的其他业务之间是否保持平衡。通用电气得出的结论是：公司的现金流不足以用来发展原子能、喷气发动机、广播器材以及计算机等多项业务，因此公司决定舍弃后两项业务，投入全部精力开发前两项业务。
而霍尼韦尔必须依靠计算机生存，同时通过收购可以扩充原有的产品系列，可谓一举两得。这样通用电气可获得大量的现金流，而霍尼韦尔则专营计算机，它们分别突出了各自的特点，从而提高了收益率。
同样的情况也可能出现在同一家公司内部，例如，本田公司为了全力生产小轿车，放弃了市场占有率高达30％的轻型汽车业务。不少企业在未计算现金流的情况下，贸然借入大量资金（未考虑与其他业务的协调发展），因此蒙受了损失。
企业的战略思考（6）
在日本为何未得到发展
既然产品项目组合管理能够从整体上协调业务风险和现金流，那么我们一定会心生疑问：在重视整体和谐的日本，这种管理方法为什么至今仍然未得到发展呢？
我认为最大的原因在于银行发放贷款过多。发展业务本应该依靠自有资本的筹集和周转，最严格的制约条件当然是现金流，而并非损益情况。但在日本，只凭一句“前途光明”，便无须再去考虑什么制约条件。经济发展的速度越快，这种不切实际的做法越容易行得通。人力资源也可以通过聘用刚毕业的学生或是把白领用做蓝领来解决，而技术更不会受到制约，只需从国外源源不断地购买即可。
近几十年来，因为业务发展不平衡而被其他竞争公司所排挤并陷入危机的情况越来越多。
如今，产品项目组合管理已不再是西方的一个流行词，我希望并坚信它能够在真正的日本企业中扎根，并成为思考业务协调发展的框架之一。与欧美相比，这种管理方法在日本将具有更深远的意义。通过我在日本的经历推断，只要在应用过程中不出现偏差（不要过于偏重理论，不要以此替代现有的业务规划体系，而是互相补充，以轻松的方式引进），多数企业将在原有的预测业务方法的基础之上，获得全新而强大的动力。
由发展缓慢的美国企业创造
产品项目组合管理是通用电气开创的一种经营管理方法。20世纪60年代中期，为了使公司的业绩走出低谷，通用电气采取了一项根本性的措施，即充分发挥公司外部咨询小组，特别是麦肯锡公司和波士顿咨询公司的作用。产品项目组合管理的思考方法正是在这一过程中出现的。当今世界，发展态势良好的企业在制定业务战略规划时，还在利用通用电气公司当时的诸多成果，其中包括本书前半部分对左右市场收益率的变量所做的分析（市场战略的利润影响，PIMS），以及后面将论述的代替业务部制度的战略业务单元（SBU）等。
关于通用电气的具体实例将在后面讲述，在此我想论述的是产品项目组合管理这一方法本身。这种方法已被多家公司应用并日臻完善，我们重点分析一下这种方法为何在当今日本受到广泛关注。
首先，纵观创立产品项目组合管理方法时的美国以及20世纪60年代后期到70年代前期迅速引进这一方法的欧洲的情况，我们会发现，当时欧美的情况与日本在70年代后期石油危机之后进入经济低速成长期的情况非常相似。也就是说，当时欧美一流企业所处的背景如下：（1）经济发展缓慢，因此不可能通过业务无限制的多元化而提高收益率；
（2）在发展速度缓慢的情况下，任何市场的竞争都很激烈，因此业绩不佳的产品很难从根本上扭转局面；
（3）人工成本高，资金流动性差，因此资源（特别是人才与资金）的有效利用决定了企业的优劣；
（4）在这种环境下，为了保证战略的高效率和低风险，企业的高层管理者非常需要一个工具，借此把多项业务统一起来。1973年的夏天，在石油危机发生前半年，我对日本制造行业过去10年间的增长率进行了一次统计。我发现，不少行业都与制造行业呈现出同样的态势。正如图2…4所描绘的那样，1970年成为一个转折点。然而多数人认为，1971年经济开始滑坡，1973年又恢复了原有的发展态势，他们的观点可用图2…5（A）来表示。尼克松危机1971年8月15日，尼克松宣布暂停美元与黄金的交换，创设10％的进口税，90天内冻结工资和物价等举措，史称“尼克松危机”。——编者注之后，日本的产业界曾经一蹶不振，但很快便摆脱了危机的影响，呈现出良好的发展态势，因此自然会出现以A图为代表的乐观派。
图2…4石油危机前代表性行业的发展曲线
短期内的经济变化使经济整体的发展趋势难以把握。
图2…5石油危机后，从1973年下半年开始的发展预测我个人认为，很多行业都经历了1970年的转折点，因此如B图所示，日本经济正是从1970年开始进入低速成长期的。此后经济的发展时而萧条，时而繁荣，于是这一转折点变得不够清晰。众所周知，耐用消费品以及进入成熟期的产品容易受到经济波动的影响，日本的市场已进入成熟期，因此我们自然联想到日本的经济波动是否会更加剧烈。
企业的战略思考（7）
请看B图中的虚线部分。经济发展曲线整体呈平稳上升态势，虽然有剧烈的起伏波动，但这依然说明经济非常景气。石油危机虽然成为经济发展的转折点，却并不能说明所有的问题。由此可见，如今经济的不景气将为经济进入成熟期奠定基础。
开发新产品的结果
闲话谈得过多了。我不是经济学家，对于经济的变化，只能凭自己的经验不负责任地谈论一些直观的感受而已。在此我主要想说明的是，经济发展缓慢的状况还将持续，与战后发展期曲线的变化幅度相比，经济的繁荣期与萧条期将以更大的幅度呈周期性交替变化。因此，欧美的高层管理者曾经面对的境况，正考验着日本的高层管理者。事实上，日本经济研究中心从学术上对宏观经济模式做出分析，认为20世纪70年代后期GNP的增长将达到西欧过去十几年的增长水平（图2…6）。
20世纪70年代日本经济的增长率虽然很低，但还是要比欧美60年代要高。
图2…6GNP的增长率（5年的平均值）如今经济的低速成长对大企业的影响最大。过去的15年间，它们在宏观经济高速发展的大潮中不断研制开发出新的产品系列。某大型电机制造商从1963年到1973年的10年间，销售额为原来的337倍，而同期GNP的减少指数为0562。扣除GNP减少的部分，销售额实际上只为原来的189倍（这种说法只适用于向多领域推出多种产品系列的公司）。在此期间，该公司提供的产品系列（能够从本质上区别开的）从1万种增加到2万种。扣除物价上涨因素，每种商品的平均销售额实际上是有所下降的。公司并不致力于继续开发现有产品，而是源源不断地增加新的产品系列，以此维持公司整体的发展。
结果出现了如今的局面——即使是那些整体发展态势良好的大企业，也有很多不盈利的产品。图2…7为某公司的一个业务部各项主要产品的资本收益率。显而易见，由于新的产品系列不断增加，各产品系列的收益率差别巨大，因此公司整体的收益率极其低下。而且由于其中的任何一个产品系列与其他系列都毫无共性，因此不仅终端用户和销售方法，就连市场占有率与产品的生命周期也各不相同（图2…8）。
公司的高层管理者面对这种情况，应该采取怎样的措施，又该如何配置资源呢？经营着几十甚至几百个产品系列（如图2…4或图2…5），而且无法摸清每一个系列的情况时，又该怎样去做呢？
产品项目组合管理的思考过程非常严密，它为上述问题提供了答案。
产品业务矩阵
首先要深刻理解多种产品系列的两个变量：。公司无法自由控制，能够左右行业变化的外部变量，例如彩电、摩托车等行业的发展趋势和收益率。
增加产品系列使得各产品系列的收益拉开差距。图2…7某生产厂商各产品系列的资本收益率。 各产品系列的市场情况、竞争情况以及发展前景截然不同。图2…8各产品系列的业务情况
。公司在同行业中的优势与潜能等，这是通过公司自身的努力能够改变的内在变量，例如在同行业中的市场占有率、技术、信誉、资金能力等，这些都成为判断公司实力的标准。其次，通过上述两个变量选定某项业务之后，还要在考虑这项业务与公司整体协调发展的基础上，有组织地制定业务规划。
图2…9的业务矩阵（business。matrix）是以某公司能够控制的变量为横坐标，无法控制的变量为纵坐标而绘制的。
公司的业务有时很难量化，不过大部分业务还是能够用业务矩阵中的某一点准确表示出来的。从图中我们可以看出：位于图中A点的业务具有广阔的发展前景，但这项业务在公司却不受重视；B点是该公司最引以为豪的业务，但却在所属行业中日益衰退。
在业务矩阵中寻找某公司30种产品系列在坐标中的位置，会得到图2…10。我们发现，不同的产品系列分散在截然不同的业务平面中。不太受欢迎的产品系列集中在平面图的左下角，有12种之多，占业务总数的40％。在不受欢迎的行业中，右下方分布了6种产品，占业务总数的20％。
企业的战略思考（8）
标准战略
各位读者在这种情况下（同时假设自己是总经理，能够贯彻自己的意志）会采取什么对策呢？
本书旨在为陷于四面楚歌境地的企业如何制定战略规划给予参谋。如何指挥30位“排长”（各产品系列的经理）团结奋战，坐标中每一个象限的“连长”又该以何种方法领导各位“排长”，读者将在本书中找到这些问题的答案。
通过外部和内部的一组变量，把公司所开展的业务用业务矩阵的形式表示出来。
图2…9业务矩阵与坐标变量
多数大企业都在经营着多个系列的产品。
图2…10某公司30个产品系列的坐标带领队伍打持久战，不必在战役中获胜，但必须想方设法把物资和人力的消耗控制在最小范围之内。以合理利用资源为标准控制当前的资金需求，把损耗降低到最小，边审时度势，边等待机遇的到来。
还有另外一种情况——即使付出惨重的代价，甚至威胁到自己军队的未来，也要速战速决，消灭对方的某一个军团。例如；抬高右下方产品系列的价格，放弃市场占有率，把重点放在盈利上，这种方法可比喻为“收割战略”（harvest）。
产品项目组合管理的创始者，特别是波士顿咨询小组中优秀的战略思考家们，曾经尝试应用代数的方法，对市场的发展和市场占有率构成的坐标进行抽象的分析。图2…11以轻松愉快的方式描绘出在各象限范围内应采取的战略。
图2…11战略指南然而，在应用这种方法的过程中大家一致发现，并非所有的点都能够在坐标中找到位置，特别是对于左上方和右下方的两个象限，有必要进行多角度的分析。因此需要设定一个中间范围，对于划归其中的点，采取能够迅速反映企业
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