聆听智慧-第14部分

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明白，我们必须要妥协，世界上没有所谓的绝对公平。但是这样的方案不是老板设计的，而是员工自己设计的，大家就会理性地维持下去。因此，并不是说只用感性的东西就够了，而是必须用感性使他爆发，把能量引导出来，再用理性的力量去做好。　

　　让感性形成变革意识流　

　　彭剑锋：实际上变革能量积蓄的过程是一个理性的过程，要靠程序、制度和方法。但是真正蓄积能量到一定的程度，达到变革的拐点，以突破天花板，一定要靠感性。就像我们现在做决策一样，决策的过程有时要积蓄各个方面的智慧，但是真正到了拍板那一刹那，一定是靠老板的感性思维，如果决策的过程没有一刹那的感性思维，整个思路就是教授设计的模式化的东西。教授天天都在做模式，这都是理性的东西，但为什么教授经营不了企业？因为教授缺的就是关键时刻一刹那感性的一哆嗦，他找不着突破口。任何变革都是一个理性和感性的结合，关键就是度的把握。怎样把握拐点处一刹那的突破，这需要靠两至三天的情感激荡过程，没有这个过程，就很难突破这个天花板。情境式的学习变革就是让大家有情感式的交流，使得所有的能量积蓄起来，我称之为意识流。大家都朝着这个方向努力，朝着这个方向去思考，就形成一种变革意识流，任何人都会不自觉地卷进去，最后形成不可阻挡的变革趋势，一下子就冲下来了。　

　　张建国：彭老师刚才提到一个很好的新概念，就是变革意识流，怎样在企业里形成变革意识流，能不能阐述得更具体一点？　

　　彭剑锋：从本质上讲变革就是一种文化力量，文化力量就是一种意识流。所谓变革意识流就是形成一种声势，形成一种变革的压力氛围，使得大家都认同这种变革一定会给我们带来好处，大家觉得这种变革一定会使我们脱胎换骨。只要工作做到位，让大家朝着一个方向努力，朝着这个方向形成一种氛围的话，就会使得不愿意参与变革的也不得不跟随，这也就形成了一种变革的文化，这种潮流一下子就把阻挡变革的那些污泥、浊水全部冲掉了。就像华为总裁任正非所说，变革要形成一种氛围，使得对变革参与不积极的人不得不假装积极支持变革，假积极的次数多了最后就变成了真积极。这种变革意识流首先要寻找变革激发力，这就是为什么要用三天的时间，就是要把变革的内驱力激发出来，大家都觉得要变革就得朝这个方向去变。　

　　中国很多企业变革失败就是因为没有形成变革的氛围，比如实达公司。外面都说是麦肯锡公司给设计的变革方案不对。其实，我认为麦肯锡对实达的核心问题抓得很准，它的方案能够解决实达的问题。但是为什么失败了？第一是高层不统一，没有达成共识；第二是没有进行变革沟通，没有形成变革的氛围；第三就是很多人都不理解、不认可、不愿意变革。结果变革成了CEO叶龙一个人的事情。我们也要看到，他也想通过变革把那些〃凶魔〃统统铲除掉，但是可惜没有获得多数〃诸侯〃的认可。所以，一旦出现问题，这些人都往后撤。大家都跑了，旧的体系完全被破坏，而新的体系也没有建立起来，这时又碰到市场环境不好，业绩自然大幅下滑。最后变革以失败告终，并承担了企业业绩下滑的所有罪责。　

　　我认为，中国很多企业变革失败都跟这个类似，最后变成老板一个人的行为。再就是变革往往变成铲除异己的工具，这很危险。如果利用变革获取自己想要的东西，最后就会很容易把自己给玩儿进去。　

　　老板是关键　

　　张建国：失败的企业各有各的原因，但是成功的企业确实有它的共性。从一些比较著名的企业来看，联想也好、TCL也好、华为也好、万科也好，都有同样的特质，就是企业家的领袖作用，他的思想，他的愿景，能够带领一个公司前进。另外，确实也有比较强的团队跟着他往前走。两位专家对这个问题怎么看？　

　　石滋宜：我们要举行〃变革活力营〃的话，第一个条件就是老板一定要参加，老板不参加我们就不举行，因为这样就没有意义了，毕竟变革要从最高领导人做起。变革中我们要求每个人，尤其是老板，都要有参与感、荣誉心，只要形成热诚团队，企业便能活化，这是变革里面很重要的手段和方法。　

　　彭剑锋：刚才谈到中国很多企业变革为什么失败，实际上，其中很重要的原因就是我们现在很多企业家在变革过程中心胸不够大，个人的利益私心太重，没有站在整个企业和员工的角度考虑问题，只从自己的角度出发。这样的变革往往得不到员工的支持，你在前面领跑变革，每个员工在后面都向你扔石头，你肯定要摔跟头，这是一个很深层次的问题。　

　　为什么说今天中国企业能做多大，首先取决于这一代企业家的境界和抱负呢？如果他不能实现自我超越，就很难让员工跟着他跑，尤其是当看不到前景的时候，他们不是主动抵触，就是消极怠工。我觉得企业要想度过变革的拐点，首先就是要看企业家能不能自我超越，然后是高层管理团队能不能达成共识。中国企业做到一定的程度为什么做不大？因为要做大就要变革，而变革就涉及到很多人的利益，首先就是高层之间打架，同床异梦，目标追求各异，互相扯后腿，不能形成新的核心力量。看到高层各人都把着一块私利，员工别说主动参与变革，他们每个人也都会去争资源，最后整个企业变革就成了一句口号。变革口号叫得很响，但是深层次的思维方式、行为方式总也变不了，最终还是在于企业家，最难改变的就是企业家自己。所以对中国企业家而言，最深层次的问题就是企业家管不住自己。员工好管，也许靠制度就行，但是很多企业家管不住自己心中的欲望和私利，最终导致变革失败。

第34节：HR是润滑剂
HR是润滑剂　

　　张建国：在组织变革过程当中，高管核心成员面对变革的立场对于变革的成功很重要，那么除此之外还有没有其他的关键因素？　

　　石滋宜：老板、主管如果不想变革，其最大的原因是什么？现在是很痛苦，但是改变了之后是不是会更痛苦。他们总在担心这个问题，这就是他们不想变革的主要理由。所以，必须要有人和他有深层的探讨和沟通，要把改变后的状况和不改变的状况，清楚地告诉他，让他知道变化之后会比现在更好，这是非常关键的一点。　

　　上个世纪我在台湾推动自动化的时候，最初大家很难接受，为什么？他们认为现在经济不景气，所以不赚钱，如果景气的话就会赚钱；但是我说，赚不赚钱与经济是否景气没有关系。了解之后，他们说：〃石博士，我以为我很健康，但是也许我已经得了癌症还不知道。你能不能赶快派人来我公司调查调查，诊断诊断？〃但是，在现实中，我们往往很少有机会和高层交流。事实上，HR经理在公司里是老板最重要的助手，HR经理最重要的角色就是带领部分人员变成整个公司变革的润滑剂，这一点非常关键。　

　　在整个变革中，人是非常容易变化的，昨天他可能不同意，今天就会非常同意。再就是人与人之间的沟通是不能居高临下的，也是只凭看书学不来的，你要去实践、去尝试，要感受对方的感觉，这才是真正的沟通。　

　　彭剑锋：变革要想成功，我觉得不外乎这几个关键要素：第一是变革的意愿与决心。如果没有强烈的变革的意愿与决心，而且使得高层具有自我变革与创新的强烈意愿以及全体员工的参与，变革是不可能成功的；第二从理性的角度来说变革的目标、方向一定是要明确的，不能脚痛医脚，头痛医头。如果缺乏一个明确的变革方向与目标，就不知道往哪去，有时候还会往回缩；第三是变革要有核心的团队，HR人员首先要培育变革的核心力量，形成变革的氛围和趋势。这是人力资源战略要起的作用，就是你要发现、培育人力资源核心的力量，最后形成变革的氛围；第四是沟通是变革的生命线，离开沟通，什么变革都免谈。这也是刚才石博士一再强调的润滑剂作用。　

　　另外，变革还需要有阶段性的成果，要有里程碑式的标志。变革没有阶段性的成果，往下推动就很难。所以说，HR在变革中一定要及时让大家看到变革给企业和每个人带来的实惠。变革既要处理眼前的问题，又要有前瞻性。如何将解决眼前的问题和未来的问题相结合，要把握好一个度，过于追求前瞻性的，大家就没有动力，过于看到眼前利益的就容易牺牲长期利益，所以要大家逐步看到变革的里程碑的实际效果。所以，变革除了感性还要有理性，因为真正一个变革的基础，最重要的是形成一种新的经营模式和管理模式，这是制度化、程序化的过程，需要有机制、制度、程序和方法。　

　　组织变革中的HR经理　

　　变革，HR应怎样做？　

　　张建国：我们今天主要讲的是企业变革中的人力资源管理问题，很重要的一个角色就是HR经理。一般情况下，人力资源往往进入不了决策层。但是HR经理如果不理解公司的决策和战略，他如何才能推动变革呢？在变革过程中HR经理究竟应该处于什么样的角色和地位呢？　

　　石滋宜：事实上，在目前中国的环境下，HR经理要发动一个变革是很困难的。但是，在台湾很多企业也没有采用三天两夜的〃变革活力营〃方式，而是由HR部门找出一些在企业里比较敢讲话、比较有正义感的人，组成一个小组进行讨论。在讨论的过程中形成一种影响力，即在一个组织里形成一个有吸力的漩涡。如果领导对这个漩涡非常鼓励，很多人就会跳进去。原来只有一小群人在动，其他人是不动的，但是老板一直都说这个小组的人好，那么圈外的人就会嫉妒，于是就一个个往里跳。所以，在这个漩涡里面的人就越来越多，留在外面的就越来越少，反对的声音就逐渐消失。这是另外一种变革方法，时间要比其他变革方式更长一点，但还是很有效。松下幸之助去世的时候，整个松下公司所做的变革就是这种方式。所以，变革很重要的就是领导者要有绝对的决心和承诺，其他人才会敢于去做。　

　　彭剑锋：现在，HR经理在企业变革当中所起的作用越来越大，是企业变革的主动参与者和推动者。人力资源管理者可以从各个层面帮助一个企业实施变革。首先，HR经理要提出前瞻性的变革方法。由于企业的变革总是伴随着新的战略，这时HR经理相应地要参与组织的战略制定，尤其是组织战略的背后要有人力资源战略。现在很多企业在并购重组过程中，人力资源管理往往是滞后的。其实，在企业变革中一定要有相应配套的人力资源变革方案，HR经理要主动参与，用专业化的方案影响与促进高层的决策。　

　　其次，HR经理要成为员工的支持者和服务者。在变革过程中，员工可能会有很多的不满或抵触，这就需要HR跟员工沟通，消除他们对变革的恐惧。另外，变革很重要的一个方式，就是培训学习。通过培训和讨论提升员工对变革的认识和理解，同时伴随的是员工能力的转型和提升。比如，神州数码公司由过去的传统分销向IT服务转变的过程中，它新的战略、新的组织对员工能力的要求发生了巨大变化。过去的传统分销，只要手勤、脚勤、嘴勤就行了；而现在做IT服务，变成了客户服务顾问，要为客户提供系统解决方案，就需要他们了解客户的战略、公司的业务及核心竞争力，既得是工程师，又得是销售员。同时，思维方式也变了，过去不管客户怎么样，只要把产品想方设法卖出去就行；而现在要深化与客户的关系，要站在对方的角度去思考问题。所以，变革中就需要突破这种来自观念和能力的障碍，全面提升员工的素质，在这个过程中，人力资源部门起的支持与服务作用就很大了。

第35节：让HR笑到最后
另外，变革也是理性的，人力资源部在变革中还需要做好这样几件事：　

　　第一，在变革当中组成一支新的人力资源核心人才队伍。因为变革中总会有一些核心的人才想离开，如何稳定他们，如何依据未来新的战略、新的业务创新来分析确立企业新的核心人才队伍规划，这是人力资源部必须考虑的。　

　　第二，并购重组过程中两个团队的人才结构优化。两个企业或者是几个企业并购重组过程中，人才结构优化与重整方案必须要配套。　

　　第三，变革过程中HR自身能力的提升以及人力资源管理制度的创新等等。伴随着变革中人力资源部的作用越来越大，对人力资源工作者的能力要求也就越来越高。要求HR必须是工程师加销售员，也就是既要懂专业，又要有很好的沟通能力。如果没有很高的沟通能力，对上不能跟高层沟通，对下不能跟员工沟通，就当不好人力资源经理；同时，如果不懂专业，不能提供切合业务需求的变革方案，同样也不会受到别人的尊重。　

　　让HR笑到最后　

　　张建国：在变革过程中一定要解决重大的发展瓶颈问题，这必然会造成很大的人事冲突和利益冲突。作为变革的推动者，HR经理自身却往往会成为变革的牺牲者。那么应该如何避免成为变革的牺牲者呢？　

　　石滋宜：这是我曾经亲身经历过的一个问题。在GE的时候，我对老板建议组织必须改革，并设计了整套变革方案拿给他看，他同意变革并说我的改革方案做得非常好。但是，他却拿起电话，打到著名管理咨询公司波士顿集团，委托他们来做组织变革。最初这让我感觉很不好受，毕竟我比外人更了解这个组织存在的问题，可为什么不采用我的方案？后来波士顿集团经过半年时间，花了15万美金做出了一个组织变革方案，而这套方案和我所写的竟然是完全一样的。后来老板告诉我：〃我知道方案必定是会完全一样的，但是我不希望失去你。因为