聆听智慧-第6部分

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　　现在很多国内企业招人的时候恨不得什么都答应，把人忽悠来就算完成任务了。但是，整个人才生态环境并不好，一棵幼苗放到这盐碱地里，不施肥，享受不到阳光雨露它是无法生存和成长的。而宝洁的高层对新人提供手把手的培养，在组织内部有一个好的文化氛围和人才生态环境。这就是耕耘，为树苗的成长提供好的土壤、好的水分和充足的阳光。当然，能不能茁壮成长，除了组织的培养外，很重要的还有自身的基因，就是看你自己努力不努力，是不是一个具有求胜心态和责任感的人。也就是说，必须要为组织做出贡献。　

　　其实招聘跟组织战略、组织文化以及组织的人力资源生态环境，包括最佳雇主品牌的创建，都是密切相关的。所以，我认为招聘经理也是一个组织的人力资源形象大使或者最佳雇主品牌经理。　

　　张承光：用我们人力资源部总监的话来说，我就是我们公司的品牌经理。　

　　张建国：因此，校园招聘不仅仅是履行招聘的职责，更是营造一种新员工成长的生态环境。通过公司品牌和其它东西把新人吸引进来，让他感觉很有体验价值。进来后，还要让他充分地享受阳光雨露，茁壮成长。　

　　后记　

　　做好校园招聘不是简单的技术问题，而是文化理念问题。消费者、品牌与员工是宝洁自身发展的三个基座。宝洁怀着对新人的感激之情，遵循着培养人的理念，尽心尽力地打造着最佳雇主品牌，吸引着未来的员工与客户，宝洁的三个基座也在一届又一届新人的锤炼下越来越坚实。　

　　宝洁的人力资源管理　

　　内部选拔：宝洁文化的载体　

　　宝洁的人才观　

　　169年的经营，宝洁公司形成了自己独特、稳定的人才观。它可以从七个方面来描述：　

　　强烈的进取心克服困难，完成工作。卓越的领导才能领导及激励别人。与同事有良好的工作关系，并努力帮助部属发挥他们的潜力。　

　　较强的表达交流能力简明而有说服力地表达自己的观点。　

　　较强的分析能力全面思考工作中的问题，并得出合理的结论，以适应瞬息万变的商业竞争。　

　　富有创造精神发现新的思想方法、新的工作方法、以及达到某个目标的最佳途径。

第14节：优秀合作精神
优秀的合作精神成功地领导一个集体以取得最佳成果。　

　　正直的人格按照宝洁的〃公司信条〃来工作，在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。　

　　在校园招聘中，宝洁各部门对应聘大学生的专业近乎没有任何限制，有专业要求的部门也只要求一些基本的专业背景。同时，宝洁不盲目追求过高的学历，在每年的招聘中，被录用的本科生往往会占到总数的70％～80％。　

　　内部选拔的由来　

　　一般来说，内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。　

　　在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。　

　　创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。　

　　内部选拔的平衡术　

　　在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。从1931年以来，宝洁公司的最高主管都是品牌经理出身。目前，宝洁管理层95％以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的〃公司政治〃（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。　

　　内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调〃外向性〃，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合。这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。十分注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利，正是宝洁百年长胜的一个秘密所在。　

　　员工能力发展也是上级的业绩　

　　在宝洁，上级主管不仅要对业绩负责，还要对下属员工的发展负责。发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，上级主管的绩效与发展下属的能力息息相关，协助下属成功是他们的重要职责。这项职责是通过〃工作和发展策划系统〃来履行的，该系统也用于员工的职位晋升、定薪和职业能力发展。这个系统包括四个部分：前一年计划与结果对比、需要进一步成长和发展的领域、近期和长期的职业兴趣以及下一年培训和发展计划。　

　　培训：校园招聘的后台支持　

　　校园招聘已经成为宝洁品牌建设的一部分，成就校园招聘的是什么？强大而富有实效的培训体系就是最重要的支持之一。宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。宝洁随时为员工提供各种课程和研讨会，为年轻且具有发展潜力的员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训，还提供机会让员工在公司以外甚至国外接受培训。　

　　按照公司的人才培训计划，管理人员每工作半年要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司送到国外或境外培训。培训回来的这些管理员工基本上都得到提拔，成为宝洁新一代的骨干人才。　

　　1992年，宝洁（中国）学院成立，其宗旨就是将公司高级经理的经验及理念传授给年轻员工，学院的教授主要来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。　

　　打上〃宝洁人〃的第一道标签　

　　新员工正式上岗前，都要参加封闭的集中培训。培训内容一般包括企业基本情况的介绍、企业文化以及一些岗位技能，英语培训也曾经是很重要的一项内容，随着这些年新员工素质的提高，语言方面的培训在削减。一些相关部门的领导、各部门总监、副总监都要做兼职讲师给新员工上课，介绍本部门的主要工作、注意事项、做好工作的方法等。　

　　除此之外最重要的是，宝洁还会为每一个学员从即将任职部门的老员工中挑选一个人做他的〃伙伴〃，经常与他谈心，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等。这些措施力图使每一个进入到宝洁的人，都能感受到宝洁大家庭般的亲切氛围，在最短的时间内产生一种强烈的归属感。在企业界有着鲜明特色的〃宝洁人〃的第一道标签就是这样手把手〃人工〃打上的。　

　　〃三全〃〃一针〃做培训　

　　全员、全程、全方位和有针对性概括出了宝洁培训的主要特征。　

　　全员、全程、全方位是指从技术工人到高层管理者的所有员工，从迈进宝洁大门的那一天开始，素质培训、管理技能、专业技能等等培训项目将会贯穿他们在职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断地稳步提高自身素质和能力，这也是宝洁内部选拔制的必然要求。

第15节：个性化留人之道
早在19世纪80年代，宝洁就首创了一周五天工作日及利润分享制；宝洁的工资水平通常由专业咨询公司在市场调查的基础上确定，以确保具有足够的竞争力吸引和留住员工，并使20％的优秀员工保持更高的工资水平。除工资外，宝洁的福利包括退休养老、医疗、住房、人身安全意外保险等。当然，宝洁的激励手段也不仅仅限于物质层面。　

　　自我实现　

　　在宝洁，内部选拔的职位晋升比率只有5％左右，为什么大部分员工仍心甘情愿一辈子为宝洁服务？这有两个方面的原因，首先宝洁的员工有着很强的归属感和认同感，更重要的是宝洁对个人有明确的期望和目标，并总是能够提供足够多的资源来帮助他们实现，这使员工的才能得到发展和发挥，成就感得到了极大的满足。　

　　宝洁在与员工签订的劳动合同中，一般不含有关最低服务年限之类的条款。宝洁自信能够通过自身的魅力吸引和留住人才，并提供合适的待遇和发展机遇，使员工在自我实现中得到满意。　

　　批评与褒奖不冲突　

　　1999年，一位员工经常地被他的顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核中给他打了高分。理由是，批评是因为他提出的方案的前瞻性不足，但他认真思考得程度和出色的工作业绩理应得到肯定。高标准、严要求和认可员工的努力和成绩在宝洁得到了完美的统一。后来，这位员工成长为一位出色的品牌经理。　

　　多样的个性化激励　

　　宝洁的激励措施既有荣誉激励，如荣誉称号，口头、书面和大会表扬，邀请员工参加各种决策等，还有物质激励，如提升工资，给予住房、股票等。此外，还有一个25％的员工都会拿到的特殊奖励。员工在获得该奖项后，他的上级经理会根据他的喜好奖励他，比如对喜欢看戏的员工，可以给他戏票；对喜欢美食的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的距离。　

　　宝洁也十分重视员工的业余生活。员工拨打免费电话即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务；另外公司还支持组织各类业余俱乐部，开展多种文体活动，丰富员工的业余生活。　

　　一以贯之的企业文化　

　　宝洁的核心价值观　

　　宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passionforwinning）和信任（trust）。特别值得一提的是，在〃主人翁精神〃的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡考勤，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会按照对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。　

　　在核心价值观指导下，宝洁人力资源管理有了这样的三大准则：第一，宝洁应该只雇佣具有优秀品质的人；第二，宝洁支持员工拥有明确的生活目标和个人专长；第三，宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境。　

　　企业文化的养成教育　

　　在中国，宝洁要求所有管理人员都必须通过一项极其严格的英文培训。这是因为在公司内部是必须说英文的，以便宝洁全球各个公司之间以及与宝洁总部之间保持直接、高效的沟通，同时也有利于共同继承、分享原汁原味的宝洁企业文化。　

　　据说在宝洁（中国）公司的一次集体活动中，许多宝洁员工一同乘飞机，在飞机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员及其他旅客纷纷对他们侧目而视，认为都是中国人为什么还要用英文说话。殊不知，宝洁员工相互用英语讲话的习惯乃是宝洁企业文化传承的一个关键工具。　

　　PART2用人篇　

　　一切从战略做起　

　　微软研发人员的绩效管理　

　　微软公司创立于1975年，总部位于西雅图的雷特蒙德市，目前已在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44；000人，是全球规模最大的电脑软件公司。其核心业务主要包括个人服务组（PSG）、MSN和个人服务业务组、办公和商务服务组、全球销售、市场和服务组、微软研究院（MSR）、运营组七大板块。　

　　在过去的三十年中，微软公司凭借其超强的创新能力和优质的产品与服务一直领跑世界个人和商用计算机软件行业，被业界称为〃致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大、最富有的公司〃。2005年11月，在著名咨询公司普华永道公布的全球最受尊重企业排行榜中，微软又一次无可非议地摘取了桂冠。　

　　对于微软的成功，或许更多的人会首先想到一个个聪明绝顶的天才，但是若没有一个有效的机制将这些天才们的资源整合起来，那他们充其量也只是孤军奋战的个体。因此，通过怎样的方式管理好这些天才，使其发挥整体力量，才是微软成功的关键所在。　

第16节：一切从战略做起
　　绩效考核一视同仁　

　　张建国：绩效考核对于很多企业都是一个令人头疼的问题，尤其是研发人员的绩效考核。本期〃三人评〃我们邀请到微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一起探讨这个问题。　

　　彭剑锋：目前业界关于中国产业升级换代都会提到要从〃中国制造〃走向〃中国创造〃。所谓〃中国创造〃实际上就是要提升中国企业的技术创新能力，这就需要企业在研发上加大投入。企业的研发人员是企业技术创新的主体，他们的创新能力和水平的高低实际上决定了这个企业技术创新的能力。研发人员是企业的一个特殊群体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作绩效的表现形式与生产、