精彩管理知识文章大汇集-第6部分
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五、中国式管理的M理论简介
1、人性可塑。管理的条件：按排良好的工作环境，使员工安心工作，即安人之道。
2、给员工相当的责任，让他自己想办法完成规定的目标。给他经，让他有权变的范围，即经权之道。
3、在都需要被了解和同情。因此要彼此同情。管理的态度是：己所不欲，勿施于人，即洁矩之道。
六、管理三向度
任何事情都用安不安来做考虑的标准。股东、员工、顾客、社会大众会安吗？（安人）
如果安，你做的就是正确的；如果不安，就要适时高速整（经权）。交通时，要将心比心。对高兴的人，要鼓励他，使他做的更好，对不高兴的人，要安抚他使他安心接受改变。（洁矩）
中国的主管对员工的要求：（1）忠诚；（2）持久；（3）肯干；（4）能干。
能干与否、忠诚与否，都是可以改变的。但是，要
（1）慎选员工：看看这个人可用不可用，可用就用，不可用则不用，宁缺勿滥。严格训练新员工，并让老员工及时照顾新员工。
（2）诉之以诚：用诚意来发行新员工，介绍公司环境；辅导其一件一件的做工作，让其适应并改善环境，将其塑成公司所需要的员工。
（3）待之以理：尊重员工，使其愿意留下来。
中国式管理的M理论，就是要使员工既忠诚又肯干。
七、使员工忠诚肯干的法宝
1、安人之道。了解员工的不安。不安全为个别不安和团体不安。个别不安要给予解决；团体不安，要向上级反映，做整体考虑，全面解决。实在做不到，要给予说明和答复，取得谅解。只有员工心安，他才能忠诚、肯干。
2、经权之道。使员工了解持经达权的道理，即上级交待的原则不能变，但是为了达到原则的方法可以变，如果能够真正变通，就可以放心授权，反之，则不能授权。但是，违法的事情不能做，即不能使其侵权、越权，只有切实授权，员工才能忠诚而又肯干。
3、洁矩之道。安人与经权，都应将心比心。凡事尊重对方，片此协调，解决面临的总是修己并且安人，员工才能忠诚而肯干。
修己是基础，一切从修己开始。安人是目标。一个人只会修己不会安人，那他只配做隐士。而管理者应既会修己又能安人。方法是：有计划，能控制，透过组织，适当领导，会协调，不断训练，通过这些活动，修己后才能安人。主管修己后要能发挥一种感应的作用，即主管的感，要有员工的应，才能产生力量。
第九讲M理论的实施架构是什么
中国人的管理一向都是按照情、理、法，我们称之为中国式管理M理论的架构。
要了解中国人的思想方法，最好采用垂直式思考法。因为中国是一个哲学民族，考虑任何总是都有层次性，对甲合理的事情，对乙不一定合理，可见层次不同，它的道理就会起变化，因此，中国人喜欢用层次性的思考，我们称它为垂直式思考法。
1、情、理、法是一个不可分隔的架构。
2、法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。国有国法，家有家规，公司也典章制度。
法提升到理
规矩如果定的合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。
中国人最重视理
中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。
东汉以前多说道，东汉以后多说理。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一切。这是什么道理？看起来各有各的道理。岂有此理？可见中国人很重视理。
天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。天有天理，物有物理，而理是不变的。物比较没有变化，人却有变化，因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化。
理不容易讲得清
理是可以变动的，粗理很好讲，细讲不好讲，微理就更难分得清。宏理犹可讲，妙理不可言。
理多斗是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为：人喜欢把道理往自己这边拉，而不喜欢把道理推到那边去。
真的希望管理合理化，就应该道理很难讲，到底怎样才合理，应该是大家都谦虚一点。不要自以为是，要多听听大家的意见，片此多沟通，从而找到最适当的这才叫合理。
理再提升到情
情，是从理提升上来的，情、理、法是规矩。理就是合理，规矩要订的合理，大家才会遵守。但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说：你凭良心才合理，合理就合法。
日本的工厂里常有一句话：品质从良心来。美国的科技超过日本，但为什么竞争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他不需要监督，他会凭着良心认为这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好，将来流程到下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧。所以，如果我们不能氢良心发挥出来，这在管理上是个很大损失。而良心恰恰是我们中国人开发出来的，而日本人却用得很好。
合理不合理，很不容易认定。如果条凭良心，道理就很明了。
情，是彼此彼此，互相互相，用情来讲理，大家才能够接受。情像中药的引子。就是讲理之前，彼此的心理建设。
情，是中国各地最宝贵的东西；孝是子女对父母应有的情；忠是部属对主管应有的情；理就是表达情的一种方式，所以我们常讲君子发乎情，止乎理。孔子主张，人的感情要自然的流露。
如果员工完全没有情，没有喜怒哀乐，什么都不在乎，那就不好管理，因此还要利用他的情，利用他的喜怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。
人而无情，怎么能叫做人？情并不可怕，要珍惜情。庄子讲无情的情是指好恶之情，你有你的好恶，我有我的好恶，这就不会起纠纷。庄子又主张忘我，把总是忘掉，把苦恼忘掉，就会减少很多困扰。
人不可能无情，虽然能暂时忘情，但终究还要回到现实社会中来，还是要讲情的。
管理者如果具有仁爱之心，就应该反情扩展到所有的人，替大家着想。
建议：
（1）对人要爱他他就会拿出他的真本领做工作。对人，要看他的长处，不要看他的短处。把对方的长处放在眼睛里，把对方的短处放在肚子里才会防止弊端。管理，只要用人之所长就够了。
（2）对事要重视我们要重视员工的贡献，肯定他的成功，不要把他的功劳埋没掉。
（3）对物要珍惜这是中国的美德，不良费物力，要物尽其用。
一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。
第十讲情、理、法的双轨运作是什么？
情、理、法有它的不可分割性。运作起来，要双轨动作，而不要单轨运作。要了解情、理、法的双轨运作，首先要从中字了解，中是中国人的基本信念。
中国人最重视人，因为人在天地之中。我们常讲天时不如地利，地利不如人和，二五居中、居中为吉。
中国人非常重视中间：
（1）天人地（人在天和地之中）
（2）群家已（个人主义）
（3）中国人的次序观重视摆在中间的
例如：三个人走路，总是年龄大的或职位高的中间。
那么，情、理、法以什么为中心呢？理在中间，理最大，理就是中心。
有人敢说：我这个人不讲情面。也有人敢说：我才不管什么法不法。但是没有人说：我这个人不讲理。当人提到情时，总是说合情合理，提到法时，总是说：合理合法。要么合情合理要么合理合法，两边都要拉上理字，这才站得住。讲情讲到合理的地步，讲法也讲到合理的程度，这才是真正情、理、法的意义。
中国人先以情讲理
西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也不能更改。
中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用情讲理，后用法讲理，有先有后，走出双轨来。
情是面子，理是脸。面子和脸不是一回事。面子只是情方面受到伤害，而脸就很严惩不要脸就是不讲理。只要给他面子，给他情，他就讲理，这样大家一团和气，不致伤感情。
如何运用情呢？
（1）上对下关心他。你关心他，他就讲理，方法：1、关怀态度；2、请教态度；3、征询态度。
（2）下对上报告、请示、试探、抱歉
（3）平行者感谢、关心、欣赏
情绝对不是讨好
讨好是一种虚情假意，讨好是死路一条，绝对不要存心讨好任何人。
中国人不容易被讨好，而且也怕你计好他，你讨好他，他就会提高警惕。不讨好才是真情。要诚心诚意，发自内心的关心，这才叫情。
情行不通，再绳之以法
1、先运之以情；2、再晓之以理；3、情和理都讲不清时，再绳之以法。
员工管理之首要管好中层干部
IT企业一般都是新兴的企业，许多管理工作跟不上企业的发展速度，在这种情况下，抓重点是关键。在员工管理方面，重点应是对中层干部的管理，在一定程度上，管好了中层干部，等于管好了整个企业。
近几年，我国的IT企业发展速度很快，公司的组织结构逐渐复杂，也就出现了许多中层干部。管理专家认为，中层干部是企业的核心人才，是承上启下的中坚力量，充分调动他们的积极性，可以带活整个企业的管理工作。
创造公平竞争的机会
首先，对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。作者曾经在一家公司对中层干部作过问卷调查，原来以为大家可能对报酬太低意见最大，不料在“影响中层干部积极性发挥的因素”这个多项选择题里面，有58。2％的人选择了“对于业绩不佳、平庸无能的中层干部，公司没有进行及时惩戒或罢免”这一项，有43。6％的人认为“干部任用的制度和做法不公正”，有39。5％的人认为“对于贡献突出、业绩卓著的中层干部，公司缺少表彰和奖励”，有34％的人认为“干部能上不能下”，“得不到应有的报酬”这一项只排到第6位。
曾担任过方正电脑公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制跟评价体制有关，评价体制跟职责界定有关，职责界定又跟企业流程有关，而流程最终是组织结构问题。企业的组织结构应该是规范和科学的，这样产生的分配机制才是合理和有效的。
GE公司非常重视对中层干部的绩效考核。每年4～5月开年会，最高领导前往GE的12个业务部门现场评审对公司的3000名高级经理（实际上也就是GE的中层管理干部）的考核工作，对最高层的500名主管则进行严格的审查。会议评审从早8点开始，晚上10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审使这些部门的管理者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。
进行职业生涯设计
除非中层干部对自己的能力不自信，一般来说大家都希望升迁到高级管理岗位。而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内进行自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常2～5年不等。
现代企业中越是大型企业越不会出现内定“接班人”现象，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。
长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感性而流于照章办事，这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感性和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。
强调精神激励
除一般的物质激励外，调动中层员工的积极性还主要靠精神激励。精神激励有以下方式：
成就激励。第一个也是最重要的表现形式就是合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号（在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我价值？）。经过严格、公平的筛选和分析后，通常企业可以挑选到最好的人才。公平竞争政策体现市场经济本质，也激励员工提高素质。公司必须制定公平客观的评估以及选取人才的方式。第二个重要内容是工作本身带给员工的成就感。许多IT企业（如安易公司）在各个部门中实行单一领导制，不设副职，这种做法值得借鉴。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少、权责明确、矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三个表现形式是企业要为中层干部做好职业生涯设计，使中层干部真正感觉到公司确实在重视他们。
兴趣激励。“工作的报酬就是工作本身”，在解决了温饱问题以后，员工更关注工作本身是否有吸引力，是否有无穷的乐趣，是否会感受到生活的意义。《A管理模式》的作者在调研中发现，有的部门领导如果在一个部门呆了十年以上，现在的位置也坐了好几年，就会觉得工作没有了挑战感、新鲜感，工作的动力、干劲也松懈了。他们�
