百川入海-分销渠道决策-第16部分
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品，从全国范围来说，经销商分布于拥有
25万人口（或
25万以下）的销售
区内。对比之下，一些个有很大竞争性的同类商品。如：“增你智”（Zenith），
RCA和海军上将等牌号商品，通过连锁商店和折扣商店等大量销售的商品渠
道，在拥有一百万或更多的人口的销售区域内售出越来越多的产品，该公司
雇用十名推销代表，每个代表通常负责相当于一个州范围内的销售事务，这
些代表主要同独立的专营商打交道，平均每月访问二次。
零来先主充分意识到亨邮生电子公司寄托于经销商的重大期望和进一步
加强公司和经销商之间紧密联系的重要性。长期来，公司一直强调指出经销
商是公司的财富、并应始终如一地加强同他们的联系。霍来先生认为他要完
成亨迪生电子公司
1976年
2，5OO万美元销售目标所承担的责任就是检查经
销商所具有的特征、人数和所在地区。在开始阶段，还包括对各类经销商进
行鉴别，了解他们的服务质量能否使亨迪生公司要争取的顾客们感到满意，
并能和公司密切协作来完成公司的业务目标。
在行政工作人员中，也提出过一些不同的观点，有一个观点就是倾向于
发展特约经销的计划，因为在去年己有二十五个独立专营商显示出他们能够
担任这种工作的可能性。根据这个计划，将赋予有限数量的商人在某一特定
市场独家销售亨迪生的产品，并给予数额不作具体规定的特约经销酬金，交
换条件是商人同意进行商品的宣传和推销，并始终如一地按照公司所规定的
目标以具体的方式为商品提供服务。例如，要求商人保持以成本价格计算的
没有具体规定的平均存货额。如果采用这个特约代销的计划，它将为电视宣
传规划所涉及的
100个市场建立销售体系。第二种观点主张减少一般经销点
的数目而没有特约氏销的概念。这些行政管理人员举出他们所以赞成这种尝
试的若干因素就是：首先，他们通过对商人销售情况的具体分析，表明其中
1O％的商人完成了公司
8O％的销售额。第二：这些管理人员着重指出，上于
能够腾出更多的时间来照顾数目较少的商人，这样可以改进推销业务工作：
虽然还没有确定一个具体数目，已在考虑把电视宣传规划所面向的
100个市
场的商人数目从
475人减少到
150人。有些行政管理人员提出的第三种可供
选择方案，就是不要改变目前的销售策略或经销商人数目；相反，他们认为
亨迪生公司应在现行制度下把工作搞得更好。
《百山入海——分销渠道决策》营销的实施与组织
《百山入海——分销渠道决策》营销的实施与组织
营销工作的实施（Marketing lmplementation），是指企业为实现其战
略目标而致力于将营销战略和营销计划变为具体营销方案的过程。也就是要
有效地调动企业的全部资源（人力、财力、物力）投入到日常业务活动中去。
分析营销环境、制定营销战略和营销计划是解决企业营销活动应该“做什么”
和“为什么要这样做”的问题；而营销工作的实施则是要解决“由准去做”、
“在什么地方做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。
营销战略和营销计划的实施是一个艰巨而复杂的过程。
美国的一项研究表明，9O％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和
策略之所以没有成功，是因为没有得到有效的实施。管理人员常常难以诊断
营销战略和策略实施中的问题。营销失败的原因可能是由于战略和策略本身
有问题，也可能是由于战略和策略没有得到有效的实施。
一、营销实施中的问题及其原因
一、营销实施中的问题及其原因
□计划脱离实际
企业的营销战略计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而营销战略
的实施则要依靠销售管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和
协调，导致下列问题的出现：
（1）企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节，结果使
计划过于笼统和流于形式。
（2）专业计划人员往往不了解计划实施中的具体问题，所以计划脱离实
际。
（3）专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流和沟通，使营销
管理人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去贯
彻实施的战略。
（4）脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员互相对立和互不信
任。
现在，许多西方企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为营销人员制
定计划，正确的做法应该是让计划人员协助营销人员自己制定计划。因为营
销人员比计划人员更了解实际，将他们纳入企业的计划管理过程，会更有利
于营销战略的实施。因此，许多西方公司削减了庞大的集中计划部门的人员。
例如，美国通用电气公司为了消除过分集中的计划体制的弊病，将公司总部
的计划人员从
58人削减到
33人。
□长远目标和短期目标相矛盾
营销战略通常着眼于企业的长远目标，涉及今后三至五年的经营活动。
但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们短期的工作绩效，如销售
量、市场占有率或利润率等指标来进行评估和奖励的。因此，营销人员常常
选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明，这种情况非常普遍。例如，
某公司的长期产品开发战略半途夭折，原因就是营销人员追求眼前效益和个
人奖金而置产品开发战略于不顾，将公司的资源主要投放到现有的成熟产品
中去了。
因此，许多公司正在采取适当措施，克服这种长远目标和短期目标之间
的矛盾，设法求得两者之间的协调。
□因循守旧的惰性
企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不
符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，实施新战略可
能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打
碎传统的组织机构和供销关系。譬如，为了实施给老产品开辟新市场的市场
开拓战略，就必须创建一个新的推销机构。
□缺乏具体明确的实施方案
有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体的战略
实施方案。
实施方案。
企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理，恰恰相反，他们
必须制定详尽的战略实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的
项目时间表，明确各部门经理所应担负的责任。只有这样，企业营销战略的
实施才有保障。
二、营销战略的实施过程
二、营销战略的实施过程
□制定行动方案
为了有效地实施营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明
确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任分配
到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。
□建立组织机构
企业的正式组织机构在营销战略的实施过程中有决定性的作用，组织机
构将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息
沟通路线，协调企业内部的各项决策和行动。
具有不同战略的企业，需要建立不同的组织机构。也就是说，组织机构
必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。
组织机构具有两大职能。首先是提供明确的分工，将全部工作分解成便
于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作
用，通过正式的组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。
美国学者托马斯·彼得斯（ThomasJ· peters）及小罗伯特·沃特曼
（Robert H· Waternlan，Jr。）在他们合作写成的《成功之路》（In Search
of Excellance）一书中，研究总结了美国。。 43家出色企业成功的共同经验，
指出了有效实施企业战略的组织机构的特点。这些特点是：①高度的非正式
沟通。出色企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放型的信息沟通和交
流系统，它允许并鼓励员工进行各种非正式的沟通与交流。②组织的分权化
管理。为鼓励创新，出色企业往往由许多小型的具有自主权的分支机构组成，
必要时还可成立如专题工作组和项目中心等；临时性组织。③精兵简政。大
部分成功的美国公司不采用复杂的“矩阵式”组织结构，而采用简单的按产
品、地理分布或职能等一维变量设立的组织机构。这种简单的、分权式的组
织机构具有高度的灵活性，能更好地适应不断变化的环境。例如，美国一家
具有。。 50亿美元的大公司，分成150个相对独立的分部，成为分部化和自治化
的杰出典型。
流系统，它允许并鼓励员工进行各种非正式的沟通与交流。②组织的分权化
管理。为鼓励创新，出色企业往往由许多小型的具有自主权的分支机构组成，
必要时还可成立如专题工作组和项目中心等；临时性组织。③精兵简政。大
部分成功的美国公司不采用复杂的“矩阵式”组织结构，而采用简单的按产
品、地理分布或职能等一维变量设立的组织机构。这种简单的、分权式的组
织机构具有高度的灵活性，能更好地适应不断变化的环境。例如，美国一家
具有。。 50亿美元的大公司，分成150个相对独立的分部，成为分部化和自治化
的杰出典型。
□设计决策和报酬制度
为实施企业的战略，还必须设讨对目应的决策和报酬制度。这些制度直
接关系到战略实施的成败。
仪式是指为树立和强化共同价值观，有计划进行的各种例行活动。
文化网则是传播价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。
总之，企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中，逐渐形成的共同
价值标准和基本信念，这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现的，是通
过正式和非正式途径加以树立、强化和传播的。
由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人生
观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”
的作用。所以，塑造和强化企业文化是实施企业战略的不容忽视的一环。
与企业文化相关的是，企业的管理风格。有些管理者的管理风格属于“专
权型”，他们发号施令，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，
不容忍非正式的组织和活动。另一种管理风格称为“参与型”，他们主张授
权给下属，协调各部门的工作，鼓励下属的主动精神和非正式的交流与沟通。
这两种对立的管理风格各有利弊。不同的战略要求不同的管理风格，具体需
要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。
企业文化和管理风格一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，是不易改
变的。所以，企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的，而
不是试图改变企业原有的文化和风格。
□营销战略实施系统各要素间的关系
为了有效地实施企业的营销战略，行动方案、组织机构、决策和奖励制
度、人力资源、企业文化和管理风格这五大要素必须协调一致，相互配合。
表。。 8。1列举了企业在实施营销战略应应该回答的问题。营销战略能否圆
满实施，取决于企业能在多大程度上协调和组织上述五个方面的活动。
表。。 8。1 营销战略实施的问题
营销战略实施系统的要素营销战略实施系统的要素题
1．制定行动方案
（1）战略实施的任务有哪些？哪些是关键性的？
（2）如何完成这些任务？采用什么样的措施？
（3）本企业拥有什么样的实力？
2．建立组织机构
（1）本企业的组织机构是什么样的？
（2）各部门的职权是如何划分的？信息是如何沟通的？
（3）临时性组织如专题工作组和委员会的作用是什么？
3．设计决策和奖励制度
（1）重要制度有哪些？
（2）主要控制因数是什么？
（3）产品和信息是如何沟通的？
营销战略实施系统的要求营销战略实施所要回答的问题
4．开发人力资源
（1）本企业人员的技能、知识和经验各是什么？
（2）他们的期望是什么？
（3）他们对企业和工作是何态度？
5．建设企业文化和管理
风格
（1）是否具有共同价值观？
（2）共同价值观是什么？它们是如何传播的？
（3）企业经理的管理风格是什么？
（4）如何解决矛盾？
6．各要素的配合
（1）各要素是否与营销战略相一致？
（2）各要素之间是否配合协调？
企业的营销部门是为了实现企业目标，实施营销计划，面向市场面向顾
客的职能部门，是企业内部联结其它职能部门使整个企业经营一体化的核
心。但这样的组织形式并不是从来就有的。企业营销部门的组织形式受三方
面的制约：①宏观环境和国家经济体制；②企业的营销管理哲学即经营指导
思想；③企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等内在因素。在上
述诸因素的影响下，西方企业营销部门的组织结构经历了一系列的发展过
程。
三、营销组织结构的演变
三、营销组织结构的演变
图
8。2）。
□第一阶段：单纯的推销部门
30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大都采用这种形式。
一般说来，所有企业都是从财务、生产、推销和会计这四个基本职能部门开
始发展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负
责产品的销售，会计部门则负责记帐和计算产品的成本。推销部门通常由一
位副总裁负责，管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告宣传工作（见图
8。2A）。在这个阶段，推销部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，
生产�
