百川入海-分销渠道决策-第17部分
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位副总裁负责，管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告宣传工作（见图
8。2A）。在这个阶段，推销部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，
生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。产品生产，库存管理等完全由
生产部门决定，推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何
发言权。
□第二阶段：具有辅助功能的推销部门
30年代以后，市场竞争日趋激烈，企业大多以推销观念作为指导思想，
需要进行经常性的营销调研、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐渐演
变成为专门的职能，当这方面的工作量达到一定程度时便会设立一位营销主
任负责（见图
8。2B）。
□第三阶段：独立的营销部门
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调
研、新产品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。
于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销
副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部
门（见图
8。2C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。
□第四阶段：现代营销部门
尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调，但是他们之间
最终形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于
短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期效果，
侧重于安排适当的产品计划和制定营销战略，以满足市场的长期需要。推销
部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基
础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销职能部门（见
图
8。2）。
□第五阶段：现代营销企业
一个企业仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销企业。现代
营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的
管理人员都认识到企业一切部门的工作“都是为顾客服务”，“营销”不仅
是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以
顾客为中心”的现代营销企业。
四、营销部门的组织形式
四、营销部门的组织形式
□职能型组织结构
最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家构成的。
营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系，如图。。 8。3所示。
除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专家有：顾客服务
经理、营销计划经理和产品储运经理等。
职能型组织主要优点是行政管理简单。然而，随着产品的增多和市场的
扩大，这种组织形式便会失去有效性。首先，由于没有一个人对一项产品或
一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的一个完整计
划，有些产品或市场就很容易被忽略；其次，各个职能部门为了获取更多的
预算和较其它部门更高的地位而进行竞争，使营销副总裁经常面
临调解纠纷的难题。
□地区型组织结构
在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织其推销人员，如图。。 8。4所
示。推销部门有。。 1个负责全国的经理，4个大区推销经理，24个区域推销经
理，192个地区经理和。。 1920个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理，
其所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”（Span of Control）逐级增加。
在推销任务复杂，推销人员的工资很高，并且推销人员对于利润的影响至关
重要的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。
生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理
型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再接每
种具体品种设一名经理，分层管理，如图
8。5所示。
如果一个企业生产经营的各种产品之间差别很大，并且产品的绝对数量
又太多，超过了职能组织所能控制的范围，则适于建立产品管理型组织。
产品管理型组织最早于
1927年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多
厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通
用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线
经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干经
理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品的
经理之下又辖若干品牌经理。
产品经理的作用是制定产品计划，监督产品计划实施，检查执行结果，
并采取必要的调整措施。此外，还要制定竞争策略。
产品管理型组织的优点是：首先，产品经理协调了他所负责产品的营销
组合策略；其次，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；第三，
由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不著名的产品也不会
被忽略；第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉
及到企业业务经营的几乎所有方面，如图
8。6所示。
但是，产品管理型组织的缺点是：首先，产品管理造成了一些矛盾冲突。
由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的
合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视。其次，产品经理
比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告
促销等）的业务。第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，
因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促
销、调研、信息系统和其它方面的职能专家，结果使企业承担巨额的间接管
理费用。因此，为了克服上述缺点，需要对产品经理的职责以及他们同职能
专家之间的分工合作，作出适当的安排。
□市场管理型组织结构
当客户可以按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要
建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似，由一个总市场经理管辖
若干细分市场经理。各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长
期销售利润计划。这种组织结构的主要优点是，企业可围绕着特定客户的需
要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。
在以市场经济为主的国家中，越来越多的企业组织都是按照市场型结构建立
的。有些营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和
分支机构，是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。
□产品——市场管理型组织结构
面向不同市场、生产多种不同产品的企业，在确定营销组织结构时面临
着两难抉择：是采用产品管理型，还是采用市场管理型？为了解决这个难题，
企业可建立一种既有产品经理，义有市场经理的矩阵组织（见图
8。7）。然
而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构
面临新的两难抉择：一是如何组织推销人员？如图
8。7中究竟应该按每一类
化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍？或者推销队伍不实
行专业化？一是在各个产品市场上由谁定价？
绝大多数经理认为，只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设
产品经理和市场经理。但也有些经理认为，这种组织结构的管理费用高和潜
在的矛盾并不可怕，它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。
□国际营销的两种组织方法
1。分离组织法
当公司开始国际营销时，由于不太适应商业惯例，所以通常采取特殊安
排办法。随着国际业务的发展，公司的经验也越来越丰富，所以特殊安排办
法依次由设立出口经理转变为设立出口部门，再发展为设立国际部门，最后
过渡到在国外生产（许可生产、合伙生产和独资子公司生产）。出口部门基
本上还是一种销售部门，而国际部门则负责处理所有的国外经营事务（例如，
生产、财政、人事等等）。
（1）分离组织法的优点。分离组织国际经营具有几方面优点。例如，它
可以将公司所有的专门技术和国际经验集中起来用于一处。如果这些技术和
经验分布于公司各处，那么使用其它组织办法很难把它们集中起来（或者组
织代价过于高昂）。比方说，某公司下设许多生产部门，每个部门都必须负
责各自的国际业务、摸索国际经验，结果造成大量重复劳动。而通过分离组
织法则可以避免这一缺憾。
分离组织法的另一个优点是，当公司的国内经营规模巨大时不至于丢掉
（或轻视）国际经营。对于大多数公司来说，国内市场比国外市场更重要。
如果不将国际经营分离出来组织进行，那么许多国际市场机会就被忽略掉。
分离组织法还有一个优点在于它对公司管理部门具有潜在作用。公司最
高管理层通过分离组织法可以将国际经营经验提供给各国际部门使用，从而
开发出带有全球系统观念的决策模式。许多公司的最高管理人员不具备广泛
的国际经营技能，因此必须依靠公司内部专家的意见为背景。进一步来说，
使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这
比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。
使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这
比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。
分离组织法的缺点。当公司的国际经营规模比较小时，使用分离组
织法具有上述优点。可是，当国际经营规模获得发展时，该方法又显得不足。
例如，公司的国际部门可以与其它部门分离，但是这并不意味着它们彼此平
等。也就是说，有时国际部门可能得不到公司最高管理层足够的重视。而公
司的生产部门通常更注意国内市场，而不与国际部门积极配合，对向外营销
兴趣不大。
分离组织法的另一个缺点是容易造成次优化现象。个别地安排国际经营
势必分散公司的大力财力，从而不能从全球利益出发充分地调动现有力量获
得最佳效益。例如，许多公司的国内市场极其广阔，它们把精力都放到国内
营销上，因此它们从国内市场上获得的经验不能充分地转移到国际部门，使
后者不能获得应有的成功。
分离组织法更深一层的问题与公司的政策有关。当国际部门规模很小
时，它常常对公司的决策无影响力。而当国际部门规模增大、变得重要时，
其它部门常常希望控制本部门的国际业务，拒不向国际部门提供服务。在这
种情况下，国际部门由人微言轻转而与这些部门展开竞争。
2。集中组织法（“世界公司”）
所谓集中组织法有人又称“世界公司”或“全球公司”，该方法的核心
思想是将公司的国内业务和国际业务放在同等重要的位置上。原则上讲，即
使规模较大的市场应受到更大的重视，公司最高管理层也不得歧视（区别对
待）各市场。这种全球战略眼光不仅应该适用于经营方式的决策，而且适用
于资金筹措、人员配备、营销调研和公司的其它活动。公司业务和职能部门
负有组织全球营销的责任并处理好国内和国际业务。
理论上讲，“世界公司”（集中组织法）可使全球经营尽可能地完善。
而实际上，这一目标总是实现不了。在实际经营过程中，全球公司总是带有
其民族烙印，即使国外经营享有很高的自由度，但是只有母公司才有最终决
策权。进一步来说，世界公司的总裁并不总是拥有起码应具备的国际经营经
验。在这种情况下，总部发出的指令容易出错，从而使国际经营蒙受损失。
一旦造成这种结果，那么公司总裁觉得还是国内经营驾轻就熟，于是更加注
重发展国内业务，国际业务实际上遭到“歧视”。这就是说，集中组织法也
并非完美无缺。
对于具体的组织形式，国际营销也分成产品、地区、职能三种组织形式，
下面介绍一种新的矩阵组织形式（The Mar…rix Organization）。
矩阵式机构组织是近年来出现的一种新的组织形式。由于产品、地区、
职能组织形式都存在不同的缺点，所以常使国际公司感到不满意。它们尝试
着建立一种较有综合性的组织形式，在其机构组织和制定决策中引入二度参
照因素。矩阵组织以双重控制链锁代替单一控制链锁，这就是说，许多部门
管理者有二个上司。矩阵组织还涉及到横向（双重）决策和链锁控制，旨在
积极消除部门之间的冲突和保持平衡。在国际经营的矩阵式机构组织中。产
品和市场（布局）是被同等强调的二个方面。试以菲利浦公司为例，说明矩
阵组织形式。
菲利浦是一家荷兰大电器公司，它以自己的方式将地区、产品和职能等
形式融合在一起，形成一种矩阵式机构组织。该公司分五个层次组织全球营
销活动：
销活动：
董事会（下设董事长和两名副董事长，分别向董事会负责）：
（2）下设
14个产品部门，分别负责全球产品开发、生产和营销；
（3）在公司总部所在地埃因德霍芬（Eindhoven）设“服务部”，向产
品部门和各子公司提供服务；
（4）在相关地区设“地区处”代表本地区各子公司“说话”，在该地区
发挥“大使”作用以加强公司总部与子公司之间的联系；
（5）国别性组织（子公司）。名义上子公司接受“地区处”领导，但实
际上它们只向董事会负责。不过，产品部门有时也对它们发号施令。
从设计和管理的角度来看，矩阵式组织显然是一种复杂的组织形式。据
研究，该组织的不同形式多达
38种。
70年代以来，�
