24堂财富课--陈志武与女儿谈商业模-第6部分

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压力逼他赚钱的经历，为他后来的商业能力打下关键基础，真是逆境磨炼人呐。1958年，念高中三年级的尹先生，因一位好朋友的家庭在考虑移民美国，也因‘有右派言论’，而失学了；1961年，他的罪名上升为‘反革命’，坐牢9个半月，之后被发配到塑料厂劳动。他的‘牛鬼蛇神’日子——这是以前中国形容受意识形态迫害的人的名词——一直持续到1979年，那年他41岁，终于被摘掉‘反革命’帽子，能更正常地融入社会。

“尹先生做过工厂英语资料译员、重庆广播电视大学英语教师、重庆出版社编辑。1985年底，他创办重庆长江书刊公司，是重庆最早的书商，也小有成就。1991年，尹先生听一位摩托车厂的朋友说，他们工厂每月从河南买几百台发动机，价格高但质量一般，而本地的大厂又不愿把发动机卖给小摩托车厂。1992年，看到商机的尹先生跟其他几位朋友一起，共凑了20万元，在重庆郊区农村租了个不到40平米的房间做车间，成立‘轰达车辆配件研究所’，也就是后来的力帆集团前身，开始制造摩托车配件。做了一年配件后，尹先生发现利润很薄，只够持平。有一次去重庆大摩托车企业——建设集团的维修部，他发现，如果把摩托车发动机配件买来，成本是1400元，组装了再卖出去，能卖到1998元，有近600元毛利，远比造配件赚钱，这是连建设集团自己都不知道的秘密！”

　

陈笛：“从配件到整机，利润差别为什么会这么大？难道成本结构不同？”

　

“这是一个很普遍的现象。关键在于整机是摩托车消费者看到的，整机有品牌效应在里面，而那些配件埋没在整机之中，用户可能根本不知道、也不一定在乎配件是谁制造的，配件制造商成了‘无名英雄’，他们很难加进品牌溢价，也就没有什么利润了。换个角度讲，因为配件品牌不重要，谁做都行，而整机是消费者看到的，品牌很重要，是信不信得过的关键，所以，利润就会高。在整个制造链上，谁离终端消费者越近，谁的利润越高。”

　

陈笛：“苹果公司的iPod是不是也这样？我们同学都喜欢苹果公司的产品，它的品牌对我们总是最有吸引力，不过它的产品总是贵得离谱。”

“是呀，我的一位大学同学，在北京专门研究、制造类似iPod这样的音像放录产品，卖给消费者。他说，跟iPod同样功能的产品，他不要70美元的成本就能做好。可是，他的产品售价不到100美元，而苹果iPod的价格却是500美元，还越卖越俏。

“像那些女士用的化妆品更是这样，许多化学品公司只制作化妆品公司需要的化学原材料，而不制造女士消费者看到的化妆品，结果，它们的利润很少，相对的股票价格一般也都很低。但是，化妆品公司因为拥有消费者熟悉的品牌，从而获得较高的利润。有的化妆品公司甚至把产品制造业务全部外包给那些化工厂，要化工厂制好后，帮化妆品公司贴上品牌商标，从工厂直接发货到各零售店。整个过程中，化妆品公司可能一点也不插手，但是，利润主要还是要给化妆品公司，因为它们拥有品牌，拥有消费者的信任。”

　

陈笛：“既然这样，为什么那些化工厂、配件厂自己不去开发品牌，也赚品牌的钱呢？”

　

“这是一个困扰许多中国公司的问题。有多方面原因。一是，在中国，保护商标、品牌或者其他无形资产的法治架构没到位。中国传统社会的思想意识里，人们历来不认为品牌有多重要，不认为无形资产值什么钱。在这种社会环境下，没有人愿意在品牌、无形资产上进行投资。二是，即使在美国，也有化工厂选择只为那些化妆品公司外包效劳，它们将自身定位在外包业务上，专门为多家化妆品公司提供外包制造服务，从规模上制胜。最后，就是品牌的建立和维护，需要花钱做广告，做形象设计等等，这些需要很多资金支持。在中国，主要的社会资金存在国有银行里，而国有银行又主要为国企服务，那些民营企业、个人创业的企业很难得到足够的资金。”

　

陈笛：“那么，尹先生又是怎么走出来的，他怎么克服品牌的挑战？”

　

“1993年，他开始组装、销售发动机，一年内就尝到500万利润的甜头，当时这是很大的一笔钱！认识到整机和配件的这种定价差别之后，一方面，尹先生继续投资研发新的发动机，这让他成为国内发动机主要制造商之一；另一方面，他开始制造摩托车整车，因为毕竟发动机只是摩托车的部件之一，整车的利润才最高！到1998年，力帆摩托已经在全国销售，并开始尝试出口。

“对力帆品牌比较重要的一件事，是2000年8月，尹先生以5580万元买下寰岛足球俱乐部，将其改名为重庆力帆。买过来后，力帆集团每年要再补进去2000多万的开支。掌控力帆足球的头三年，力帆集团共花现金1。7亿。值不值得呢？尹先生说，‘力帆在买足球俱乐部之前，辛辛苦苦地干了八年，全国最多有2000万人知道，而且还主要是摩托车消费者。现在知道力帆的人至少有3亿，因为中国有3亿球迷。这个效果是每年花几千万做广告都无法达到的。’

“尹先生的足球俱乐部还有另一个让人津津乐道的故事。他们引进了越南的头号球星黎玄德，这是越南第一个在国外踢球的球员。2001年10月，黎玄德代表力帆俱乐部进了一个球，越南各报纸全面欢呼，产生极大的品牌效应！越南曾经是日本摩托车的天下，但力帆摩托不久就取得了越南市场的龙头地位。也因为涉足足球，乌拉圭一个客商就认定力帆是一个大企业，这让力帆摩托打开了南美洲市场。在尹先生看来，力帆足球俱乐部是力帆集团最好的‘名片’，帮他在国内外打开并巩固许多市场。”

　

到了今天，力帆集团已经是重庆最大的纳税企业，雇用了14000余名员工。力帆摩托销往20几个国家，成为中国摩托车行业最大的出口企业。2004年，力帆集团进入汽车制造业，力帆汽车也在国内外市场两边销售。在重庆郊区的汽车组装车间里，我和学生们都试坐过力帆汽车，感觉上要超过美国的别克车。

除了商业模式、运作思路上尹先生给我们启发外，他的为人的真诚、态度的谦和更是让人如沐春风。他从小开始的人生经历，个人命运的两上两下，都没有削弱他奋发创业的信心，没有磨损他以善待人的处世态度，见到他，你感觉不到他是个这么成功、这么富有的人。他曾经历尽坎坷，54岁了才开始创业，并且取得了如此成就，我们比他更年轻的人，还有什么理由不奋发呢？

你舅舅的餐馆如何升级商业模式？（1）
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2008年北京奥运会是中国成为世界重要东道主国家的标志性起点，辉煌的开幕式是中国科技与项目管理的里程碑事件。

8月8日晚，我们一家四口有幸参加了开幕式，期间天气非常热，下午5点前没吃饭就开始进场，但由于安全检查漫长，7点多才进入鸟巢。找到座位，我们又要在8点开幕前吃点东西，喝些饮料，为观看四个多小时的运动员入场式演出做好准备。于是，我们来到鸟巢二层的小卖部。

在那里一等就是45分钟，汗流浃背，看到前面的人半天都不动，服务一个顾客要花那么久的时间，大家怨声载道。直到7点55分才轮到我们点餐。

　

“陈笛，为什么他们服务得这么慢呢？如果让你来设计鸟巢的这些小卖部，你会怎样加快流程？”

　

陈笛：“今晚有16万左右的人，9万多观众，他们应该安排很多人在各小卖部工作，这样，才能加快服务。”

　

“可是，实际上，服务员已经很多。每组服务处有一个人专门收费、一个人专门拿饮料、一个人负责吃的、一个人负责爆米花，分工已经很细了。分工细化到这种程度，按理说流程速度已经达到最快。当年福特汽车公司的创始人亨利·福特对世界制造业的贡献巨大，是他最先采用生产流水线技术，让站在流水线旁的每个工人专做一项业务，使‘各显其能’的原则发挥到极致，大大加快了总生产的速度。流水线技术，到今天差不多被应用到所有规模化生产、服务的领域，鸟巢小卖部的这种安排也是如此。”

　

陈笛：“那为什么他们还这么慢呢？”

　

“这就要看其他的设计了。比如，你看那点心单上有十几种选择，包括三明治、热狗、饼干、土豆片、面包、热饭等等，饮料单上也有十几种选择，包括可口可乐、雪碧、矿泉水、百威啤酒、青岛啤酒等等，还有几类酸奶。

“这么多的选择对消费者当然好，可以适应他们各自的个性化偏好，但问题是，这样一来，服务速度就下降很多，因为如果你把这些吃的、喝的等各种可能的组合放在一起，又要考虑到有的人买一种吃的，有的人买三四种吃的，这就有了几百种吃的、喝的、酸奶组合。

“也就是说，为了这几百种组合，收钱的服务员就得不断地敲电脑键盘、收钱、找钱，拿吃的东西的服务员要当即做各种搭配，这不仅使服务员很累，而且整个进程拖下来了，顾客抱怨也就多了，谁不想赶在8点开幕前买到吃的、回到座位呢？”

　

陈笛：“为了给顾客提供更多选择，这样做不是很好吗？”

　

“但是，当服务对象有十几万，而且时间这么急、天气这么热的时候，必须学会变通。大家来鸟巢是为了看开幕式，不是为了吃喝的品味，买吃的、喝的，纯粹是为了填饱肚子的需要。

“所以，他们应该事先设计好几种套餐，就像麦当劳一样，把几种吃的、喝的、酸奶组合都先放入袋子中。在这种规模化服务面前，只能靠减少选择空间来加快速度、实现规模化要求。

“这也是商业模式选择的问题。比如，你舅舅开了三家餐馆，从前年到现在，他每年都在往菜单上加新菜品种，现在的菜单上已经有六七十种选择。

“我跟你舅舅说，如果菜单这么长，他就永远不可能把餐馆做成规模化的公司，也就不可能靠公司股权价值的上升赚钱，而只能靠日复一日卖餐饮、收利润赚些小钱。

“为什么是这样呢？如果菜谱很长、很细，你就是以特色花样来定义商业模式，这就跟厨师的水平和能力连得很紧了，你就得找真正的好厨师。

“这样困难就来了：如果你要扩大到100家分店，怎么能找到100位好厨师？即使能找到，你又怎么保证他们做的菜是一样的呢？你要两三位厨师把菜做成味和色都一样，那也许能做到；或者，如果你的菜谱上只有两三样菜，要求100位厨师把这两三样菜做成一样的，那也能做到。但是，要100位厨师把六七十种菜都做成一样的，以此来保证公司产品质量的一致性，那就很难很难了。

“在餐馆分店扩张的同时，如果没办法保证各分店的菜基本都一致，那么，最后会毁掉公司的品牌。这就是为什么特色性、多选择是餐饮业规模化发展的敌人。实际上，即使能够让100位厨师通过训练确保做菜风格的一致性，在操作过程中要生产六七十种菜并保证质量，也很难管理，流程会太复杂！”

　

陈笛：“你不是说有些像俏江南这样的特色餐饮公司要上市吗？那么，他们是如何在规模上扩张呢？”

　

“是的，我们也去过很多家俏江南分店，他们的菜总体上很一致。不过，如果他们要扩大到北京、上海之外，要像麦当劳那样扩大到成千上万家，质量和品味一致性的管理就会越来越成问题。

“从这个意义上说，在成长前景方面，这些多选择性的餐饮企业远不如麦当劳、星巴克和永和大王。这就是你舅舅要改变商业模式的原因。

“他决定以10种左右最受欢迎的套餐为主，开连锁分店，而且是在一个城市中，集中在一个地方配料并将每种套餐做成九成熟，然后分送到各分店去销售。这样，厨师就集中在一起，保证产品质量一致。

“实际上，由于现在变成了快餐的模式，你舅舅的餐馆不再以菜的味道取胜，而是在保证基本特色的前提下，提供快速、方便的饮食服务。这样一来，开100家分店和开10家分店，差别不大，到处都可以送，不要请太多厨师，特别是不需要请出名的好厨师，方方面面的成本都能降低。

“这种模式最大的特点是，通过10种左右的套餐，而不是六七十种不同的菜品，能大大简化质量管理，简化做菜流程管理，使规模化扩张的空间达到最大。把餐馆做成公司，就变得可能了。”

　

陈笛：“没想到商业模式的选择，还涉及到产品组合的问题，服务业的规模化发展的背后原来还有这么多有意思的课题。”

　

“在鸟巢小卖部的菜单上，还有另一个安排也降低了服务速度。你看那服务员花了很多时间找零钱。其所以如此，是因为那菜单上，矿泉水3元，饼干6元，热狗8元，都不是一些更大的整数。为什么不以10元为单位计价呢？那样，不就能大大减少找零钱的时间吗？”

　

陈笛：“问题是，那样会使这些东西太贵，很多人会抱怨的。”

“那当然对。但是，这就要看你是以商品的成本来定价，还是以市场来定价了。按成本定价的意思是，假如你买进矿泉水的价格是1元，然后你加2元的毛利空间，以帮你支付工资、租金等费用。当然，人们会说这2元的毛利很高，是进价的两倍。可是，考虑到场馆的资本投入以及相应的资本机会成本，算起来，也要靠各种销售收入赚回。当然喽，鸟巢是国家办的，不在乎收益，亏钱无所谓，特别是现在亏钱无所谓。等过了这个奥运热，场馆维护费可能部分要靠各种销售收入来支付，那时，情况就不同了。

“另一种定价办法是不考虑成本，完全由市场的承受力来决定。也就是说，你把价格不断往上加，每往上加1元，可能有一部分消费者就不愿买了，但没关系，你要把价格一直加到还愿意买的人的需求，正好