stp营销-市场细分、目标市场选择与产品定位-第14部分
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也就是从它所执行的功能开始。根据产品的种类，这种分析可以由购买
机构的成员来完成，也可以由其它部门的专业人员来进行更详细的分
析。价值分析的问题如下：
（1）这种产品可否取消？
（2）这种产品如果不是标准的，能否采用标准的？
（3）这种产品如果是标准的，是否完全适用（或者不适用）？
（4）这种产品的性能是否大于所要求的性能？
（5）能否减轻重量？
（6）在库存中是否有相似的产品可以代替？
（7）是否可以详细规定与必需的公差更接近的公差？
（8）这种产品是否有不必要的机械加工？
（9）是否有多余的、不必要的最终修饰？
（10）是否详细规定了商业质量？（商业质量通常是最经济的。）
（11）这种产品如果自制是否比购买便宜？如果这种产品是自制
的，是否能够买到不足的数量？
（12）这种产品是否正确选择了运输工具以获得最低的运输费用？
（13）包装费用可否降低？
（14）能否要求供应商降低价格？
很清楚，在价值分析过程中还可以提出许多问题，还可以有许多衡
量尺度，但是这份清单已经足以说明这种方法的特点。不过，还应补充
一点，价值分析除了设计方面的尺度以外，还应考虑这种产品在生产过
程中是如何使用的或在其它加工过程中（例如在维修中）是如何使用的。
同样，存货费用和其它存货管理问题也应加以考虑。价值分析作为一项
有组织的活动，有可能使购买部门与其它部门发生直接冲突，因为这些
部门希望增加产品的特性而这些特性却超过了购买分析所得出的基本功
能。例如，设计工程师往往倾向于要求较高的产品可靠性而不是增加产
品的特殊性能以扩大成品的吸引力。同样，企业中的市场销售人员却主
张提高产品的艺术价值。这样做可以提高顾客的兴趣，但是并不具有某
种功能的实际作用。
种功能的实际作用。
价值分析显然是一种要求有高度创造性的活动。有些人主张在这种
方法中应用创造性的模拟技术，如发表独创性意见。价值分析的基础是
查明执行一种产品功能的新方法，这要求打破传统的想法。价值分析是
很花费时间的，并且要求艰苦地工作。但是这种方法对于分析人员集中
分析那些大量使用的产品，或分析产品的主要成本项目，或查明有某种
意义的改进机会，是很有意义的。最后，价值分析的成功与否取决于中
间销售者的反应和它们是否愿意满足顾客需要的愿望。供应商应是所有
在进行的价值分析计划的一个重要参与者。
□自制或购买的决策
对于种类繁多的产品和服务，购买机构应作出决定：是自己生产这
种产品和服务呢，还是从销售商那里购买这种产品？零部件的生产就是
这种分析的最重要的领域。许多服务也可以采用这种分析方法——例
如，是自备货车运输，还是用运输公司的货车来运输？租赁也是一种选
择。
在自制或购买决策中，成本和价格通常是最重要的因素。当然还要
考虑许多其它因素。供应商所在行业的竞争情况就是需要考虑的一个重
要因素。如果这种产品只有一个供应来源，企业就必须确定自制而不是
购买。这对于保证可获性和价格都有意义。制造这种产品所需专业人员
的水平往往是一个需要考虑的重要条件。
决定自制还是外购，除了适宜的成本条件外，还有许多其它因素。
供应商的可靠性是头等重要的。此外，还有购买企业是否有多余的生产
能力，重要的供应商是否具备应有的技术条件等。为了对抗竞争中仿制
产品，有必要保持有重要价格的设计，或为了保持必要的产品质量标准，
也必须自制。但是在自制或外购的分析中，一项真正的风险是难以切实
地估计自制产品的真正成本（包据增值成本）。确定自制会引起卖主的
不良反应，可能影响购买他的其它产品，以及由于自制需要增加生产能
力和储存能力所需的基本投资的费用。
即使公司自己具有生产能力，也考虑了适宜的成本条件，但为了获
得供应商的技术知识，为了不断提高产品的研究能力，也可以决定外购。
此外的外购理由还可能是由于供应商的货色齐全和购买者的偏爱，喜欢
从同一来源购买整套产品。例如，某日用化学触媒剂购买者，他可以从
一家全国著名的供应商那里按多少高于市场最低售货起点的价格购买，
以获得该供应商良好的化学专业知识和有特点的产品。
□对销售商的评价
许多企业都在采用一种内容差不多的销售商评价表。有两种主要评
价：一是对销售商投标资格的审查，二是对现有供应商的继续评审。
对销售商的一般评价方法要求进行许多主观判断，通常由购买人员
用数字来表示，对每项标准都规定一定的权数。数字得分与加权数乘积
的加总为销售商的得分总计。通常规定有合格销售商的最低得分数，并
依次比较各销售商的得分数。对销售商进行评价最常用的标准有：可靠
性、产品质量、价格、服务和技术能力。其它还有销售管理的质量、劳
工关系、雇员士气、成本水平、生产工厂和设备的现代化等。
对销售商的一般评价方法要求进行许多主观判断，通常由购买人员
用数字来表示，对每项标准都规定一定的权数。数字得分与加权数乘积
的加总为销售商的得分总计。通常规定有合格销售商的最低得分数，并
依次比较各销售商的得分数。对销售商进行评价最常用的标准有：可靠
性、产品质量、价格、服务和技术能力。其它还有销售管理的质量、劳
工关系、雇员士气、成本水平、生产工厂和设备的现代化等。
□拟定需要量计划
拟定主要投资项目和主要原材料，零部件和供应品的采购计划是一
项重要的购买管理职能。外界环境不断增加的不确定性，社会经济状况
和主要原材料的可获性是迫使企业拟定更好的物资需要量策略计划的重
要原因。负责这项工作的分析人员必须注视企业的未来需要量、相应的
生产计划和新产品开发。分析人员还必须力求预测可能的市场动向，因
为它既影响可获量，也影响价格。
进行这种分析的一个结果，就是要做出是投机购买主要物品还是提
前购买主要物品的决定。投机购买就是在没有任何确定使用这种物品的
计划的情况下，预计到这种物品的价格要上涨而决定的购买。提前购买
就是比平常需要量大的购买，即预计将有一种明显的需要和预计要涨价
或缺货时而提前进行的购买。提前购买还有已知原材料费用的好处，可
以作为制定价格决策的基础，并使企业有能力对购买企业的顾客作出保
证。
如前所述，供应者在帮助用户制定其未来需要量计划上具有重要作
用。实际上，如果用户制定了一个不好的需要量计划，供应商就会发现
自己必须积极参与帮助用户制定一项正确的计划，以确保其生产计划能
够建立在合理的基础上。无需多说，这意味着一个重要的营销机会。
购买企业仔细拟定物资需要量计划有许多好处。最突出的好处是较
低的购买成本和更加有效的购买程序（从而获得较低的行政管理费用），
此外还有不间断地供应、稳定的质量和良好的供应关系等好处。不太明
显的好处有：拟定购买计划本身就是一项提高购买人员业务的优良的培
训措施，可以提高购买人员的分析和记录的能力。这有助于提高专门的
购买管理机构的职能。
□购买合同
今天，购买者与销售者之间的许多购买业务都是在具体的合同关系
下发生的。这些合同把许多购买任务降低为一般的事物性工作，使购买
决策变成为一种简单的重复购买行为。
决策变成为一种简单的重复购买行为。
所谓无存货购买计划是另一种常见的购买合同形式。这时，供应商
同意以某种价格从某地的库存中随时向顾客供应某种物品或某一类物
品。有些工业品销售商与其主要用户就许多品种签订了这类合同。例如，
机床制造厂就可能要依靠一个工业品销售商供应小型电动机、继电器和
其它电子控制器，由销售商按用户的具体配套要求和数量，按用户生产
经营的需要供货。
三、产业用品市场营销策略规划
□策略规划的概念
策略规划的编制就是要确定企业的能力，并使之适合环境变化带来
的机会。制定策略规划的目的是为了更好地分配企业各项资源。策略规
划的编制程序中即包括对企业内部条件的分析，也包括对外界环境的分
析。策略规划应有远见和适应性，要做到这一点，市场营销部门必须事
先进行预测，制定组织上和经营管理上的相应计划，以走在环境变化的
前面。
策略规划的编制程序包括以下七个环节：
（1）评价企业的优势和弱点；
（2）创造性地确定企业的独特能力；
（3）估计市场的经济环境和它的变化趋势；
（4）确定企业的长期目标；
（5）根据企业现有生产条件，识别和恰当选择对企业有利的具体产
品与市场机会；
（6）确定具体的可衡量的战术目标，以实现长期的战略目标；
（7）拟定实现已定产品和市场机会的各项目标和计划。
对上述计划编制程序中的每一个环节都可进行深入的考察。应看到
这个程序并非一步一步按着上面排列的顺序进行的。大型企业可设专职
计划人员处理这些事务，但在大多数企业，最高职能部门的经理和总经
理担负着编制计划的主要责任。
□分析企业的优势与弱点
编制企业的策略规划应从分析优势与弱点开始。企业生产和管理的
各个领域都需要进行分析，包括组织机构、财力状况、技术力量、厂址、
技术、机器设备、人事管理、分销方寸、与分销商的关系、销售人员队
伍、企业和产品的声誉、客户及客户忠诚、成本、广告以及促销方式等
等。竞争企业的各项参考资料可以作为对比的基础，但分析优势和弱点
必须依据一定的标准。
鉴别策略上、管理上和经营上的弱点比调查企业的优势要困难得
多。指出企业的弱点的人常常处于被谴责的地位。责任经理往往否认其
所管辖的部门存在问题；即使承识，他也会说将被改正，这是一种实际
情况。对于企业的弱点，必须具体指出哪个市场或哪种产品处于不利的
地位，因为常常是当一种产品一市场组合处于优势时，可能相对地降低
了另一种产品一市场组合的地位。例如，在竞争者激烈的价格竞争和强
大的销售促进活动面前，产品质量很高反而可能成为一个弱点。另外，
策略上的弱点又往往由于缺乏一些分析评价的技术（如缺乏对广告和销
售促进活动的分析评价技术）而很难确定。同时，也难于精确地确定究
竟缺乏哪些分析评价技术。而且，即使有了这些技术，企业管理部门是
否愿意采纳和运用也还存在问题。
鉴别策略上、管理上和经营上的弱点比调查企业的优势要困难得
多。指出企业的弱点的人常常处于被谴责的地位。责任经理往往否认其
所管辖的部门存在问题；即使承识，他也会说将被改正，这是一种实际
情况。对于企业的弱点，必须具体指出哪个市场或哪种产品处于不利的
地位，因为常常是当一种产品一市场组合处于优势时，可能相对地降低
了另一种产品一市场组合的地位。例如，在竞争者激烈的价格竞争和强
大的销售促进活动面前，产品质量很高反而可能成为一个弱点。另外，
策略上的弱点又往往由于缺乏一些分析评价的技术（如缺乏对广告和销
售促进活动的分析评价技术）而很难确定。同时，也难于精确地确定究
竟缺乏哪些分析评价技术。而且，即使有了这些技术，企业管理部门是
否愿意采纳和运用也还存在问题。
□市场营销检查
为了调整市场营销组织的业务方向，在编制策略规划过程中，最好
对市场营销工作进行一次全面检查。简单说来，市场营销检查就是要深
入地综合分析企业市场营销的各个方面。检查工作应该由一个检查小组
负责指导。这个小组的成员不应该包括属于检查对象的经营管理人员。
在大型企业中可从其它部门抽调人员组成检查小组。检查范围包括市场
营销职能的六个领域：①环境；②策略；③组织机构；④各项制度；⑤
生产能力；⑥其它职能和决策领域。
□确定企业优势
在前述各步骤分析的基础上，营销人员进行策略规划的下一步是找
出企业优势。
企业的突出优势可以从企业生产经营的各个环节，例如研究与开
发、工程技术、生产、市场营销或分销渠道等方面求得；也可以从生产
经营过程中各种因素的相互配合中求得。企业的突出优势是指企业所具
有的一系列的能力，并把它转化成为与竞争企业非常不同的、对顾客来
说是十分重要的产品和市场策略。
企业的突出优势表现在把它的市场营销工作集中于为顾客服务和满
足顾客的特殊需求上，也就是表现在为满足顾客的需求向它们提供相应
的产品上。这常常可用这样一句简单问话来表示：“我们从事的是什么
业务？”对这句话的简单回答就是：满足顾客的需求。
确定企业突出优势的实质是要把企业的经营重点转向顾客。这本是
市场营销原理的核心问题。这符合彼得·德鲁克提出的企业经营的目的
是创造顾客需要的观点。
对任何一位市场营销经理来说，评价他的企业，特别是用顾客的眼
光评价企业的产品，是件十分有意义的工作。我们认为产品是为了顾客
而生产的，是为了购买者的需求而生产的，不是为了销售者销售而生产
的。但是，为了满足顾客的需要而强制规定企业应具有什么样的突出优
势，常常是不合理的，也是不应该的。一个企业，特别是一�
