向温商学习-李凤伟-第16部分
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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 文化变革
文化变革
管理大师石滋宜博士说：“很多企业衰亡的最主要原因不是战略的失败，更不是命运，而是企业文化”。美国学者基恩认为：如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展，而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。
由于温州的民营企业文化大多根植于家庭血缘文化，与创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、品质和外部环境都有很大的关系，这就形成了色彩浓重的企业家文化。与正泰分不开的是南存辉，与德力西分不开的是胡成中，与康奈分不开的是郑秀康，与奥康分不开的是王振滔……在温州民营企业文化形成的进程中，企业家作为企业的价值观代表，以英雄人物的形象，一直凸显于企业的整个创业发展过程中。但是，在企业建设阶段，过多地渲染“老板”，会带来很多弊病。
引入职业经理人是温州企业摆脱“老板文化”的大胆尝试。职业经理人是企业内部的激进因子，也是企业的中坚力量。厂长经理人才公司的职业猎头季亚斐表示，温州许多知名企业都是她的老客户，如正泰、德力西、报喜鸟、红蜻蜓、康奈等。她挖过的最“贵”的人才是皮革行业的一位总经理，年薪60万元。她说：“温州老板都知道，高级人才缺失会给企业带来不可估计的损失，所以都想方设法找更好的人才，有的甚至直接‘点将’。”
日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。精神要素被视为最关键的要素，文化建设直接决定着经济的发展幅度。
美国当代管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·H。沃特认为：“经营业绩优秀的公司可以创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，激发大批员工做出不同凡响的贡献，从而也就使员工产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对产品的热爱，提高服务质量的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。”文化是企业发展的灵魂与动力，以文化制胜才是竞争激烈的商场上最有含金量的胜利。
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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 超额利润靠品牌
温州人经商规则之十九
超额利润靠品牌
伟大的品牌是公司维持超额利润的惟一途径，伟大的品牌实现了感性收益，而不是理性收益。
———菲利普·科特勒
贴牌生产是一家技术能力不太强的企业走向市场的选择之一。但是，如果企业一直都局限在贴牌生产中，而不是有意识、有目的地学习先进技术，提升自身能力，必将陷入贴牌的困局。OEM只是替别人打工，创立自己的品牌则是一笔宝贵的无形资产。
徐勇水说：品牌的形成，除了质量、服务之外，还要经久不息的文化沉淀，这才是附加值的根源，是无法采取捷径来实现的。道路是崎岖的，但是温商义无反顾的踏上了自主品牌的道路。
品牌是可以创造价值的，可口可乐公司总裁伍德拉夫曾经说：“如果有一天可口可乐公司因为火灾或是其他原因不复存在，我们相信可以在同一天时间内重建一个新的可口可乐。”可口可乐的品牌已不仅仅是一个商品的代号，她有了自身独特的价值，以至美国一位经济学专家评价：可口可乐公司在世界所有的生产线即使全部瘫痪，银行都愿意为其提供300亿美元的无偿贷款。最近在国际品牌评估价值的报告上，可口可乐几个字的价值已高达600多亿美元了。
《小器之王》一书中提到：“放眼来看，一个小商品的品牌时代正在到来。TCL电工为了一个小开关，居然请香港的李嘉欣作形象代言人，不是哗众取宠，而是为了适应市场的变化。在一个竞争激烈的买方市场里，只有真正建立起自己的品牌，才能打败对手，抢占先机。”
因为温州打火机的存在，曾经是世界三大打火机生产基地的日本、韩国和中国台湾，已有80％的厂家关门。日本甚至从最大的打火机生产国，变成最大的打火机进口国。但是，温州的打火机并没有卖出好价钱。1999年11月，徐勇水在韩国受了很大的刺激：“我8元人民币一个卖给韩国PINE公司的打火机，只打了个PINE的商标，就卖到了280元人民币。”2000年发生的事对徐勇水更是当头棒喝，一位与威力公司长期合作的美国“克里伯锐”公司销售代表曾对徐勇水说：“以3美元从你们公司买的打火机贴上‘克里伯锐’的牌子，市场价就是170美元！”。“世界打火机应该是温州人说了算”，徐勇水高呼：我们要打出自己的品牌。
温州打火机的品牌道路是曲折的。1995年，日本最大的打火机厂家广田公司到温州考察，在被温州打火机打压得喘不过气来时，他们决定关闭日本的生产线，到温州寻找合适的定牌厂家。在与广田先生的商谈中，周大虎是最为积极主动的一个。不管广田先生提出怎样的质量标准，也不管按这样的标准运作是否能赢利，他都一律承诺下来。周大虎铁定一颗心：当好手下败将日本厂商的学生！“做贴牌生产比自己生产还更麻烦。广田公司的要求极高，如果没有毅力和耐力，是很难坚持下来。”周大虎说。经过整整两年的磨砺，大虎厂的生产质量水平终于完全达到了广田公司的技术要求，甚至超过了他们。
在大虎厂生产技术日益成熟的时候，一些国外厂商要求大虎作为他们100％的定牌生产厂家，周大虎却果断地拒绝了。不管在怎样的情况下，周大虎始终坚持大虎厂必须保证70％的产品打“虎”牌商标，即定牌与自牌的比例为3：7。制定这一比例的目的是，以30％的定牌产品，提升产品的质量，以70％的自牌产品不断扩大“虎”牌的影响。
在周大虎看来，品牌就是企业的命根子，无论是在国内还是国外都一样。为了确立“虎”牌的国际地位，他不惜血本地在全球八十几个国家抢注“虎”牌商标，创造中国打火机名牌成为周大虎的下一个梦想。为了品牌，周大虎甚至把独生子周冠宇的名字改成了周小虎，周大虎对儿子说：“我们企业的品牌，是以我的名字命名的，现在，它也是以你的名字命名的。”
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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 小商品的品牌路
小商品的品牌路
小商品需要品牌吗？有人认为，大家电才需要品牌，小商品只要质量说得过去，无需品牌。周大虎用金·吉列的成功回答这个问题。吉列公司的眼睛盯着全世界男人的胡子，在两次世界大战中，吉列剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片，没有人统计过，简单的数据表明，吉列刀片占市场份额的63％，就连投资家巴菲特对吉列的股票也是青睐有加。
近年来，很多的国内中小企业成了跨国公司的贴牌企业，心甘情愿地做着“幕后英雄”。在为这些企业“攀”上“洋大腕”而庆贺的同时，我们不能忽略这样一个数据：这些“洋大腕”拿走产品80％～90％以上的利润，而国内企业得到不过20％甚至相当微薄的利润。有人感叹，长此下去，中国企业会成为跨国公司手下永远长不大的矮人，中国成了世界制造工厂，成了跨国公司的厨房。
温州人已经意识到：在市场的夜空中，品牌产品无疑是最抢眼、最鲜亮的星星。它们闪烁的光源不仅能照亮一个企业甚至行业，而且连它所在的城市和国家也会因此变得绚烂无比。比如“奔驰”与汽车、“肯德基”与快餐业、“西门子”与德国。温州产业，在完成了较高的市场占有率后，纷纷酝酿高擎品牌大旗，欲登品牌的“泰山”之巅。
创造品牌的道路充满艰辛，需要有愚公移山的精神。温州企业家在创品牌的过程中，采用了“外联”、“内合”、“前拓”、“后夯”等手段。在“外联”上，夏梦服饰与“杰尼亚”合资，奥康与GEOX牵手，嘉利特实业公司与荏原合作。在“内合”上，温州８家锁具企业强强联合。在“前拓”上，康奈等品牌直接输向国际市场。在“后夯”上，华峰、胜华波等不惜巨资引进国际最先进流水线，夯实后方实力。
美特斯邦威一直坚持着大品牌的思路，周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”利用虚拟经营的形式，美特斯邦威借用外部的资源，把生产社会化，把市场社会化，然后把品牌集中管理。美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。1998年，周成建在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人，2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
起步，便与世界同步，做国际化的品牌，是法派创业时给自己的定位，从头至尾，法派都以一个国际化品牌的标准要求自己。首先是名字。“法派（fapai）”，具有鲜明的欧陆风格，乍听之下，还以为是个外国品牌，发音方面也基本上没什么国界阻碍，很利于品牌的国际传播。其次是设计方面。法派不仅聘请意大利著名设计师担任首席设计师，还与意大利的著名服装企业和研究所合作开发时尚产品，并在全球设立20多个“国际眼”，搜集各种服装信息，为法派产品开发和时尚设计提供信息的保障。再次，生产国际化也是法派国际化的重要内容。法派的原辅材料几乎全部从世界一流生产企业引进，生产设备则是来自德国、日本等发达国家；而在工艺方面，法派重金聘请日本著名工艺师对西服工艺进行了科学的改造和创新，使之更符合国际化产品的要求。另外，法派在质量管理、环境管理方面努力与国际接轨，先后通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001国际环境管理体系认证。最后，营销国际化是法派品牌国际化的重中之重。20世纪90年代中期，法派创业之初便开始实施当时新型的国际营销模式———特许连锁经营，低成本、快速地实现了品牌的市场扩张计划。1999年，法派西服打入对质量极其挑剔的日本服装市场，随后行情越来越火。第二年，法派的网上“裁缝店”开张，既满足了顾客的个性化需求，也为法派的市场竞争提供了一把利器。
徐勇水认为：品牌的形成，除了质量、服务之外，还要有经久不息的文化沉淀，这才是附加值的根源，是无法采取捷径来实现的。要创造一个名牌，至少要抓好打出名牌、宣传名牌、保护名牌、发展名牌四个环节，每个环节都充满了艰辛。徐勇水在2001年注册了“威力”商标，生产自己品牌的打火机。面对外界的质疑，徐勇水说：“市场是人去操作的。我不信温州人做了那么多打火机，就做不出牌子。一代不成功，我还有儿子女儿。”尽管徐勇水承认在自己手中的“威力”可能成不了国际品牌，但他认为行动起来是最主要的。他在全国建立了19个分公司，并在日本、韩国和加拿大设立了分公司。脚踏实地并不屈不挠的推动“威力”的品牌向“世界打火机”迈进。
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《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 自创品牌之路
自创品牌之路
温州人的品牌意识是从实践中培养出来的。为别人（不少是外商）做“嫁衣裳”的微薄的加工费用和产品贴牌后的巨大利润之间的巨大反差，让温州人深刻认识到了品牌的价值。于是，敢为人先的温州人走出单纯的产品加工，开始走上品牌制胜之路。几年或十几年后，他们尝到了品牌的甜头。
康奈集团董事长郑秀康有自己的坚持：绝不贴牌，走自创品牌之路。她说：“你如果选择贴牌，做什么样款式、工艺，用什么皮料都由别人决定，你就不会主动去想着去先人一步，领导潮流；如果打自己的牌子，心里才能想着‘做不好丢自己的脸’，所以亏了我也要坚持。”目前，康奈已在欧美10多个发达国家开出了80多家专卖店。2004年5月，北京名牌资产评估有限公司发布评估结论：“奥康”品牌价值16。98亿元。据了解，1994年冬，奥康集团董事长与合作股东协议“分家”时，双方将“奥康”商标作价45。1万元。从45。1万元到16。98亿元，10年时间，“奥康”的品牌价值平均每天增值50多万元。
现在，温州已经成为名牌集中度全国第一的城市，一个总人口不过700万的地级城市，涌现了4个中国名牌产品，7个中国驰名商标，几十个省级名牌，如“正泰”、“德力西”、“报喜鸟”、“红蜻蜓”、“美特斯·邦威”、“奥康”、“康奈”……
“人不出名身不贵，火不烧山地不肥”，为保持温州立足于全国改革开放前沿，温州政府打出了“质量立市、名牌兴业”旗帜，从以下几个方面，有计划、有步骤的推进名牌战略：1。努力提升区域品牌。积极营造争创名牌的良好社会氛围，提高温州名牌的知名度，把“温州制造”打造成区域名牌。2。加强企业家队伍建设。3。形成一批名牌产品群体，打响“行业名牌”。4。引导企业完善名牌发展机制。5。鼓励企业增强核心竞争力。引导企业加大研发投入，形成自己的知识产权和核心技术，赢得更多的竞争主动权。
鲁迅曾经说过，路是人走出来的。温州人二十多年的改革实践正好印证了这句话。作为市场经济的先行者，他们凭自己的力量打造出中国独一无二的品牌军团。正是这些朝气蓬勃的品牌，支撑了温州经济的大半江山，成为温州实力的象征。而且，毫不夸张地说，这些品�
