商业模式的力量-连载-第12部分
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做什么？利乐是在卖一种“赚钱的能力”，这是这家公司最可怕的地方。它用一整套系统，超越传统眼光，用“不务正业”的系统推动中国乳业的快速发展，其间，利乐的包装耗材使用量呈现了几何级的爆炸性增长。
这个数字是多大呢？我们无从统计，因为利乐各方面工作做得很保密。但是通过一些数据分析可知，利乐在中国的产能非常惊人，400亿包。中国乳业公司每做一包牛奶需要给奶农03～04元钱，需要给利乐02～03元钱，以均价025元估算，400亿包的产能，这就是一家年收入达百亿的巨型公司。而一家年收入百亿的巨型公司，中国人却并不了解它，而我们却每一天都在亲密接触它，这就是做企业的最高境界。企业的最高境界就是赚大钱，别人还不知道你。利乐已经达到这个至高境界了。
读者可能会问，利乐是不是不好？是不是钱都是为利乐赚的？利乐是赚得很多，但话说回来，如果没有利乐提供的独特价值，就不会有今天中国乳业的迅猛发展，虽然遇到了三聚氰氨事件，但这是发展中的问题。中国绝大多数快速消费品领域基本上是外资品牌的天下，唯独在牛奶这个领域，是民族企业的天下，以至于像达能这样的跨国巨头都需要放下身段，今天跟蒙牛合资，明天跟光明合资，不得不去逢迎这些中国企业。这些都展现了利乐在背后推动的巨大价值。当利乐布了一个“大局”以后，就获得了最大的回报，而中国乳业企业也获得了快速成长。三鹿把三聚氰氨放进了婴幼儿奶粉，才使这个布局出现了瑕疵和问题。
从利乐布局来看，可以清楚地看到，它是如何进行赚钱环节的改变的。传统公司靠卖设备，它靠卖耗材，甚至不是在卖耗材，它进入到卖“赚钱能力”的更高境界。其实，这种模式在很多行业、很多企业都是可以应用的。
例如有一家企业是做空气制造设备生产和销售的，在石化、钢铁厂里，往往都需要氢气、氧气、氮气等各种空气，需要设备生产这些气体。金融危机发生以后，这些石化钢铁厂都不买设备了，最后我们建议这家企业，设备不卖了，把这个设备安装在石化钢铁厂里，给石化钢铁厂卖一辈子的“空气”。这么一改造，发现盈利效果比过去卖设备好很多，可持续性也强很多了。不是一次性卖设备，而是卖给客户一辈子“空气”，真是一件非常有趣的事情。
后来进一步研究，在欧洲，靠“卖空气”已经诞生了几家大公司，规模都在百亿以上。一次性卖设备，要不断开发新客户，只赚到一次利润，持续性卖“空气”，只要工厂不关门，天天有钱赚。这就是我们所强调的收入最重要的特点，即连续性和重复购买。本书由成功无止境
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