蒙牛思维-第2部分

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　　〃深潜〃保证了决策者从更具体的角度思考问题，同时制定出相应的策略。而不止是局限于研发部、客户等部门经理来的建议。
　　为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅〃深潜〃，还实行〃听证会〃制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听
　　他们的发言，集思广益。
　　韦尔奇为了想出好的思想，经常与员工就某个问题的不同看法一起〃打滚〃。〃打滚〃在韦尔奇看来就是放下管理者的身架，与员工平等的讨论问题，同时不局限于讨论地点的选择。管理者放下〃架子〃，能让员工感受到管理者的平易近人，就能放松心情无拘束地表达自己对问题的看法。例如他发现GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点子和思想。

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全盲定律（2）
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　　韦尔奇的〃打滚〃实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用〃深潜〃思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益。
　　附盲人摸象
　　据《大般涅槃经》三二记载：〃其触牙者即言象形如芦菔根，其触耳者言象如箕，其触头者言象如石，其触鼻者言象如杵，其触脚者言象如木臼，其触脊者言象如床，其触腹者言象如甕，其触尾者言象如绳。〃
　　说的是在很久以前，有一个叫〃镜面〃的国王，命令大臣领一头大象，叫盲人们去摸。盲人们有的摸到了象鼻，就说大象和车轱辘一样；有的摸到了象牙，就说大象和杵一样；有的摸到了大象的耳朵，就说大象和簸箕一样；有的摸到了象头，就说大象和鼎一样；有的摸到了象背，就说大象形同土丘；有的摸到了象腹，就说大象和墙壁一样；有的摸到了象腿，就说大象和柱子一样；有的摸到了象尾，就说大象和绳子一样……等等。他们争着阐述自己的观点而互不相让。
　　国王见此情景大笑，说道：〃诸盲人群集，于此竞诤颂；象身本一体，异相生是非。〃意思是说，盲人们坚持自己的认识而互不相让，都认为自己的说法正确，其实大象本是个整体，即一合相，大家说的都是它的局部特征。
　　在佛法中，这个故事用来比喻修外道者往往如群盲摸象那样，执著于事物的局部，从而产生各种极端的偏执观点，要知道事物都是具有整体特征的一合相，所以不可执著于事物的任何局部而误认为是整体。

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目标倒推（1）
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　　原理
　　做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。
　　【阐释】
　　人的思维模式有两种，一种是〃资源导向式〃，另一种是〃目标导向式〃。
　　〃资源导向式〃思维模式从手头现有的资源出发，按照自己能力和资源的规定，正向推进，稳扎稳打，步步为营。眼睛只盯住自己的篮子，篮子里的才是菜，篮子外面的都是别人的，君子爱财，取之有道。这种思维强调对现有资源的充分利用，强调自己的自我积累和滚动发展。
　　用形象的话来形容这种思维，那就是有多大的胃吃多大的饭，有多大的力挑多大的担。
　　用抽象的话来形容这种思维，那就是物质决定思维，从有做有。
　　〃目标导向式〃思维不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。
　　这是一种反向思维方式，是一种倒推法：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。
　　只要我想，天下所有的都可以为我所用。
　　这种思维完全没有篮子的概念，天下的菜，只要愿意为我所用，只要能够为我所用，那就都是菜，何必拘泥于现在是篮子里的还是篮子外面的，现在是你的还是我的？在这种思维看来，那就是心有多大，舞台就有多大；不怕做不到，就怕想不到。不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。
　　用形象的话来形容这种思维，那就是人有多大胆，地有多大产。
　　用抽象的话来形容这种思维，那就是精神决定物质，从无做有。
　　普通人的思维倾向于〃资源导向式〃，按照所谓的常理来操作和管理事情，因此总是觉得自己资源不够、精力不够、财力不够、智力不够，这也不够，那也不足，感觉做什么事情都是万事俱备，只欠东风，可是东风总是〃欠〃，没有办法破解。到头来弄得束手束脚，一事无成，后悔莫名。
　　而那些特立独行的人，他们往往不按照常理出牌，他们习惯于换位思考、换心思考、换向思考。你向前进，他往后退；你随大流，他宁孤单；你随和，他固执；你规规矩矩，他天马行空。到头来，你发现，他们总是能够独辟蹊径，取得意想不到的收获。
　　为什么采取目标倒推法的人更容易成功？首先，因为目标是标竿，给了追求的人一个方向；其次，目标也是一个压力，在追求的人身上会转化为动力，促使他不断的努力；再次，也是最重要的，那种采取目标倒推法的人，将天下的资源都视为自己可以利用的资源，他的能力、资源比〃资源导向式〃的人要大千百万倍不止，自然更容易实现目标。
　　2006年，销售100亿元
　　蒙牛大跨越式的发展都得益于这种目标倒推法，也体现了这种目标倒推法。
　　1999年成立的蒙牛，2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三个季度做到5亿元。但是在2001年制定未来〃五年计划〃时，牛根生将2006年的销售目标定在了100亿元。
　　5年时间，从3亿元到100亿元，相当于增长33倍，每年翻一番的速度根本不可能实现目标。更大的限制是，2000年中国乳业的总销售收入也才200亿元，100亿元即是2000年中国乳业的半壁江山。即使加上产业的增长和行业的扩大，2006年中国乳业的销售收入得到大幅度的提高，蒙牛年销售100亿元的目标也将占据相当大的份额，足以跻身乳业前几名。这能实现吗？这个计划靠不靠谱啊？
　　不少人纷纷对这个指标产生怀疑，认为牛根生是在〃放卫星〃，太冒进，太突进。但是牛根生的回答让人更诧异：这是因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。
　　虽然大家不理解，但是从这个目标出发，在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。
　　2002年，蒙牛年销售收入达到16。7亿元。
　　2003年，蒙牛年销售收入达到40。7亿元。
　　2004年，蒙牛年销售收入达到72。138亿元。
　　对照2006年的五年计划目标，100亿元的销售目标指日可待，完全有可能在2005年提前一年实现。这时候，大家又觉得当初制定的销售计划太小了，当时胆子太小了。
　　回头来看，如果当初不是按照目标倒推法，根据目标进行资源的整合，眼睛只盯住自己篮子里的菜，只想着在现有资源的情况下进行操作，现在的蒙牛，不但不可能达到现在的高度，恐怕连生存状况都要受到影响了。

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目标倒推（2）
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　　大丈夫当如此
　　秦始皇帝游会稽，渡浙江，梁与籍俱观。籍曰：〃彼可取而代之也。〃
　　梁掩其口，曰：〃毋妄言，族矣！〃梁以此奇籍。
　　高祖常繇咸阳（被抓壮丁或者是被派到咸阳为政府提供无偿服务，咸阳乃秦朝的首都），纵观，观秦皇帝，喟然太息曰：〃嗟乎，大丈夫当如此。〃
　　（《史记》）
　　（项籍，字羽，下相人。项羽小的时候，读书的成绩不好，就没有读了；然后开始学习武术，练剑，又学得很不好。他的叔叔项梁非常生气。项羽说，读书只不过是可以去做记住别人姓名的事情；剑术也只是能够抵挡一个人而已；我想学的是能够对付一万人的本事。于是项梁教项羽兵法，项羽非常高兴。但是等到大略懂了兵法，他又不愿意学习了。
　　刘邦，字季，沛丰人。他鼻梁很高，胡须很美。仁而爱人，喜欢给别人东西，非常的大度和大气，好酒色。在年纪稍微大点的时候，当上了泗水亭长。
　　在他当亭长的时候，有一次负责为郦山的阿房宫运送劳力。但是在途中劳力就跑了很多，他想，等到送到了郦山也是死，而且恐怕那时候劳力也跑得差不多了。走到了丰西泽中，大伙停了下来。他喝得酩酊大醉，趁夜就把劳力给放了。
　　当时的环境，加上自己的志向，项羽和刘邦在随后都成为风云人物，各自演出了光辉灿烂的一章，项羽成了西楚霸王，是消灭暴秦最主要的力量；刘邦成了汉高祖，开汉朝数百年国运。）

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送去主义（1）
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　　原理
　　先送，大量送，你最终会得到，成倍地得到。
　　【阐释】
　　《老子》第三十六章记载：将欲歙之，必故张之；将欲弱之，必故强之；将欲废之，必故兴之；将欲取之，必故与之。是谓微明。
　　孙子曰：将欲取之，必先予之。
　　佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。
　　所谓〃君子不言利，利就在其中〃，这句话可以说是〃送去主义〃的精髓所在。
　　企业实行〃送去主义〃，客户、顾客反过来也会对企业实行〃送去主义〃，市场经济的基本法则就是等价交换，交易双方通过交换各自获得价值的满足，从而实现〃双赢〃的结果。
　　有一句是这样说的：〃你敬我一尺，我还你一丈。〃这是典型的〃别人先给，我才给〃的想法。可是，换一个角度，为什么不是〃自己先给一尺，让别人（你的顾客、客户）还你一丈呢？〃
　　〃送去主义〃是今天的送去，明天、将来的拿回，而且是数倍的拿回。
　　〃送去主义〃是切实贯彻了〃顾客至上〃的原则，真正地把企业放在〃上帝〃的位置，而这种思想，在顾客至上的今天，在商品极大丰富的今天，是非常符合时代要求的。企业必须〃为顾客创造价值〃，不论是物质上的还是精神层面的。为顾客创造价值就是运用新的工具、新的系统、新的技术以及新的观点，为顾客提供产品或服务，让顾客在买到商品或享受服务时，有一种耳目一新的感觉，让顾客感觉到更方便、更满意。
　　〃送去主义〃还体现了企业注重长期利益的企业战略。〃送去主义〃从短期来看并不能给企业带来利润，甚至有一定的损失。但是，从长期来看，〃送去主义〃赢得了客户、顾客的忠诚，赢得了对企业产品、服务的信赖。
　　以〃放长线钓大鱼〃来比喻蒙牛的〃送去主义〃，显然有〃以小人之心度君子之腹〃的嫌疑。蒙牛的〃送去主义〃含有报恩、感谢的意思，但是，如果我们从另外一个角度来考虑，蒙牛正是舍弃了短期利益而强调长期利益，放弃短期利益而把线拉长去〃钓〃长期利益这条〃大鱼〃。
　　蒙牛变〃卖〃为〃赠〃
　　产品同质化的今天，顾客很难区分出产品的差别，因此，企业就要在其他方面作文章，让顾客感受到你的存在，不仅如此，最好还要把〃顾客就是上帝〃这种意识，切切实实地让顾客感受到。
　　2002年的年末，三件喜事〃砸〃在了蒙牛的身上：〃全球样板工厂〃落成投产，摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，荣获中国成长企业百强之冠。
　　高兴之余的蒙牛并没有忘记消费者，他们想到了这些正是消费者〃货币支持〃的结果。他们要对消费者真诚地道声：谢谢。
　　当然，这些落实到了具体的行动上：在北京申办奥运成功之际，蒙牛做出〃一厘钱精神，千万元奉献〃的承诺，蒙牛从每根雪糕、每袋牛奶的销售收入中各提取一厘钱，累计1000万元，分期分批捐给奥组委；非典疫情袭来，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，之后陆续向全国30多座城市捐款、捐奶达1200万元；2003年教师节，蒙牛发起了〃向人民教师送健康〃活动，向120万名教师赠送了价值3000多万元的产品。
　　2003年11月23日，蒙牛举办了主题为〃给企业安装一颗感恩的心〃的盛大的感恩节。公司邀请了奶农代表100人、员工亲属300
　　人、消费者代表100人、各分公司优秀员工50人及其他各界朋友，分别代表了奶农、员工亲属、消费者、员工等，同时颁发了相应的奖项。
　　万向，向客户介绍自家产品缺点
　　万向美国总裁倪频本着为客户负责的态度，在向客户介绍产品时，不仅强调产品的优点，本身具备的特点，还把产品具有的不足之处，明确的向客户提出。
　　但是，倪频的这种负责的态度并不是马上就能让客户接受的，倪频说：〃有一次，我发现有一经销商大量地采购了我们的产品。当我了解情况后，觉得这个经销商订货时有点盲目，缺乏对市场的了解。我亲自给这位经销商打电话，让他根据市场情况有节奏地预订我们的货，不要一次订得太多，以免造成库存。没想到这位年近七旬的经销商接到电话后大怒，他认为我这个年龄不及他一半的人这样劝他是对他能力的怀疑、对他的侮辱。他认为他过的桥比我走的路还多。〃
　　美国人的固执与傲慢在这件事情上，让倪频有了切身的感受。但是，倪频并没有改变自己的想法，电话沟通不行，倪频又将自己的意见以信件的形式传真给那